2.5　戰(zhàn)略澄清關(guān)鍵點(diǎn)之二：定位市場、產(chǎn)品和客戶

什么是市場？我的理解是，市場是一個(gè)交換物品（和服務(wù)）的地方，對企業(yè)而言，“市場=客戶+產(chǎn)品（和服務(wù)，下同）+交易規(guī)則”。明確了客戶以及用以滿足客戶的產(chǎn)品，企業(yè)就可明確市場的主體。交易規(guī)則是指在交易發(fā)生時(shí)以及在提供產(chǎn)品過程中企業(yè)所依賴的條件，如定價(jià)規(guī)則、交付規(guī)則和結(jié)算規(guī)則等。當(dāng)然，人們有時(shí)候會用市場代指“所有客戶”（包括行業(yè)客戶、區(qū)域客戶等），這是狹義的市場含義。

產(chǎn)品和客戶，永遠(yuǎn)是企業(yè)經(jīng)營的核心關(guān)注點(diǎn)，也是戰(zhàn)略澄清的核心關(guān)注點(diǎn)之二，企業(yè)最重要的就是要確定未來應(yīng)該做什么、不做什么。戰(zhàn)略其實(shí)就是選擇——選擇做什么、不做什么，正所謂“知可以戰(zhàn)與不可戰(zhàn)者勝”[1]。

在現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)常見到一種現(xiàn)象：企業(yè)將業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍界定得很寬，這也想做，那也想做，認(rèn)為“凡事皆有可能”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只講做什么，卻從來不講不做什么，唯恐漏掉了商機(jī)。這其實(shí)反映出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的定位不夠清晰，也不夠堅(jiān)定，是機(jī)會主義者，或者他是基于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的意識，認(rèn)為“雞蛋不能放在一個(gè)籃子里”。從企業(yè)成長周期來看，這種企業(yè)往往還處于起步階段，領(lǐng)導(dǎo)者（創(chuàng)業(yè)者）要為生存而多方尋找出路。

在這一節(jié)，我們主要討論以下幾項(xiàng)內(nèi)容。

（1）明確目標(biāo)客戶及其需求（客戶澄清）：“我們”的目標(biāo)客戶有哪些（涉及其特征）？客戶的優(yōu)先級是怎樣的？客戶有哪些核心訴求？

（2）檢核產(chǎn)品組合和市場策略：“我們”有什么樣的產(chǎn)品組合（或服務(wù)解決方案，下同）？這些產(chǎn)品分別主打哪些市場？如何打造這些產(chǎn)品（開發(fā)策略）？

（3）創(chuàng)新商業(yè)模式：我們的商業(yè)模式是否需要創(chuàng)新？產(chǎn)品的核心價(jià)值是什么？營銷渠道、盈利方式以及產(chǎn)品交付、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)是否需要改變？

對以上問題的討論，可以借助RIDER模型步驟一“調(diào)研分析”中對市場與客戶研究的成果：把前期研究的結(jié)論呈現(xiàn)出來，作為一個(gè)靶子，供與會者討論時(shí)參考。

明確目標(biāo)客戶及其需求（客戶澄清）

有關(guān)客戶的界定和分類方法，在戰(zhàn)略澄清會上，與會者應(yīng)重點(diǎn)澄清以下內(nèi)容。

·目標(biāo)客戶描述：我們的目標(biāo)客戶有哪些？客戶的優(yōu)先級是怎么樣的，和過去相比，是否發(fā)生了變化？變化發(fā)生的根本原因是什么？相應(yīng)地，有哪些新的細(xì)分市場或哪一類型的客戶是要重點(diǎn)關(guān)注的？這個(gè)市場（行業(yè)）有多大的規(guī)模？我們有什么樣的優(yōu)勢和劣勢？我們需要退出哪些行業(yè)或不再關(guān)注哪些類型的客戶？

·客戶特征描述：目標(biāo)客戶（特別是新關(guān)注的客戶）的類型和特征有哪些？

·客戶訴求描述：目標(biāo)客戶的關(guān)鍵訴求點(diǎn)有哪些沒有得到滿足？除此之外，還需要重點(diǎn)關(guān)注哪些方面的客戶價(jià)值提升工作？

以上問題，看著簡單，但非常重要。對以上所有問題的回答，都要遵循簡潔、明確的原則。在戰(zhàn)略澄清會上，對這部分的討論要適可而止，不要過于展開，畢竟戰(zhàn)略澄清會不是市場營銷專題研討會。

|案例2-5|

得到App的用戶特征[2]

清楚和全面地了解用戶特征對企業(yè)而言非常重要：了解用戶特征可以幫助企業(yè)準(zhǔn)確定位產(chǎn)品、確定組織形式、認(rèn)清市場競爭合作關(guān)系等。以羅輯思維為例，羅輯思維曾對微信公眾號、喜馬拉雅、優(yōu)酷、得到App等平臺上的羅輯思維用戶做了特征分析：羅輯思維的用戶大多是青壯年男子，平均年齡34歲（羅輯思維微信公眾號新用戶占比60%，得到App男性用戶占比78%）；用戶半數(shù)來自經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，約40%來自廣東、北京、江蘇、上海和浙江五省市；用戶收入普遍較高（羅輯思維微信公眾號用戶中49%的人用iPhone，得到App用戶中53%的人用iPhone）；用戶有很強(qiáng)烈的知識內(nèi)容需求（用戶每天聽音頻、看訂閱文章和電子書的次數(shù)非常多）；用戶有獨(dú)特的內(nèi)容偏好（方法技能的提升以及商業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、創(chuàng)業(yè)、心理學(xué)、行業(yè)趨勢等領(lǐng)域的內(nèi)容是用戶最偏愛的知識內(nèi)容）；用戶很主動且積極（很多人在看訂閱文章時(shí)不僅會看文章本身，還會瀏覽下面的大段評論）；用戶愛評論、愛分享（評論大多是針對訂閱文章內(nèi)容的深入探討和觀點(diǎn)闡述，篇幅都很大）。

基于對用戶特征的深入了解，羅輯思維推出了一個(gè)接一個(gè)的訂閱產(chǎn)品，并在產(chǎn)品中加大了鼓勵評論、分享和積極參與的比重。產(chǎn)品主理人主要通過文字分享的形式，促使用戶認(rèn)真閱讀或收聽知識內(nèi)容，積極參與分享、討論，主理人會對優(yōu)秀的評論做進(jìn)一步點(diǎn)評。由此，主理人和用戶形成了良性互動，得到App上也多了一批付費(fèi)訂閱用戶突破10萬人次的產(chǎn)品。

對客戶需求進(jìn)行澄清是這一環(huán)節(jié)的澄清重點(diǎn)。事先應(yīng)由戰(zhàn)略調(diào)研分析人員或者由市場營銷負(fù)責(zé)人準(zhǔn)備一份“客戶對我們有哪些訴求”之類的分析報(bào)告，如果沒有準(zhǔn)備，就需要在會議現(xiàn)場將相關(guān)內(nèi)容討論出來。

檢核產(chǎn)品組合和市場策略

企業(yè)需明確產(chǎn)品策略，與會者重點(diǎn)應(yīng)澄清以下內(nèi)容。

·哪些是影響企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略性產(chǎn)品？

·我們理想的產(chǎn)品組合和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是怎樣的？

·這些產(chǎn)品分別對應(yīng)怎樣的市場和客戶？分別能給客戶帶來怎樣的價(jià)值？

·我們需要為產(chǎn)品開發(fā)投入多少？

·這些產(chǎn)品的開發(fā)策略是怎樣的（自研、聯(lián)合開發(fā)、全部或部分外委）？

·對于要開發(fā)的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，我們是否存在資源限制？未來需要做怎樣的準(zhǔn)備？

在對產(chǎn)品組合進(jìn)行分析時(shí)，可以參考波士頓矩陣進(jìn)行歸類分析。

|案例2-6|

濰柴集團(tuán)發(fā)動機(jī)板塊的戰(zhàn)略規(guī)劃

在濰柴集團(tuán)發(fā)動機(jī)板塊，柴油和天然氣發(fā)動機(jī)是核心產(chǎn)品。發(fā)動機(jī)的研發(fā)周期很長，一款產(chǎn)品從設(shè)計(jì)定型到形成生產(chǎn)工藝，有可能花費(fèi)幾年甚至十幾年的時(shí)間，投資巨大，所以產(chǎn)品規(guī)劃非常重要。濰柴集團(tuán)設(shè)有專門的產(chǎn)品規(guī)劃部門，作為一個(gè)非常重要的職能部門，該部門牽頭負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃，與發(fā)動機(jī)研究院、新能源技術(shù)研究院等研發(fā)機(jī)構(gòu)以及市場部、應(yīng)用工程部、價(jià)值工程部等部門密切配合，研究制定產(chǎn)品組合和競爭策略。濰柴集團(tuán)發(fā)動機(jī)的產(chǎn)品策略是“全系列”“全領(lǐng)域”：“全系列”是為了防范產(chǎn)品單一帶來的風(fēng)險(xiǎn)；“全領(lǐng)域”是為了擴(kuò)大產(chǎn)品在國民經(jīng)濟(jì)各行業(yè)、各領(lǐng)域的應(yīng)用范圍和市場占有率。濰柴集團(tuán)專門的產(chǎn)品規(guī)劃委員會列出了重點(diǎn)規(guī)劃和開發(fā)的產(chǎn)品，以及相應(yīng)的開發(fā)周期和投入預(yù)算，并對市場總量、濰柴集團(tuán)產(chǎn)量和配套份額做出了清晰的目標(biāo)計(jì)劃。

創(chuàng)新商業(yè)模式

當(dāng)今商業(yè)社會進(jìn)入了VUCA時(shí)代。VUCA分別代表易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復(fù)雜性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）。最近20年，互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用越來越普及和深入，企業(yè)的生存環(huán)境和競爭狀態(tài)充斥著越來越多的不確定因素，“快速多變”成了主題詞，企業(yè)的生命周期逐漸縮短，消亡速度逐漸加快，而商業(yè)模式的創(chuàng)新變得越來越重要。

那么，什么是商業(yè)模式？在研究商業(yè)模式的中國學(xué)者中，魏煒（北京大學(xué)匯豐商學(xué)院教授）、朱武祥（清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授）是佼佼者，他們的回答是：

為什么沒有讀過書的人，好像更容易在商業(yè)上獲取成功？那是因?yàn)樗麄兡軌蚝芎玫乩斫狻吧虡I(yè)模式”——雖然他們自己也常常說不清楚那是什么。那么，什么是商業(yè)模式？一句話，就是“利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)”：一是要思考誰是你的“利益相關(guān)者”，二是要分析這些利益相關(guān)者有什么“價(jià)值”可以交換，三是設(shè)計(jì)一個(gè)共贏的“交易結(jié)構(gòu)”。

由美國GAP公司于1986年首創(chuàng)的SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel）模式，即自主品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式，成為服裝行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的“主航道”。SPA模式是一種企業(yè)全程參與商品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、配送、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式。Zara、H&M、優(yōu)衣庫先后追隨GAP使用這一模式，并基于SPA模式走出了各自不同的創(chuàng)新之路。比如，Zara從不預(yù)測潮流，而是緊隨潮流，通過構(gòu)建強(qiáng)大的IT系統(tǒng)和創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)了兩周可以上新品的創(chuàng)新模式。應(yīng)用這種模式的優(yōu)勢是商品多款式，生產(chǎn)小批量，商品四周下架，且可保持價(jià)格優(yōu)勢。再如，優(yōu)衣庫既沒有采取快速反應(yīng)戰(zhàn)略，也沒有推行快速時(shí)尚路線，而是充分發(fā)揮原材料供應(yīng)方面的優(yōu)勢和強(qiáng)大的研發(fā)能力，主推不區(qū)分用戶年齡性別、不受潮流影響的基本款服裝。[3]

對于初創(chuàng)企業(yè)而言，可以采用商業(yè)模式畫布（Business Model Canvas）的邏輯框架來構(gòu)思和檢核商業(yè)模式，這也是戰(zhàn)略澄清常常借用的一個(gè)工具。商業(yè)模式畫布是亞歷山大·奧斯特瓦德（Alexander Osterwalder）、伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）在《商業(yè)模式新生代》[4]（Business Model Generation）中提出的，涉及對商業(yè)模式進(jìn)行設(shè)計(jì)、描述、評估、檢核、優(yōu)化的邏輯框架和思維模式。商業(yè)模式畫布由9個(gè)基本模塊（商業(yè)元素）構(gòu)成，它們相互緊密地聯(lián)系在一起，包括客戶細(xì)分、價(jià)值主張、渠道通路、客戶關(guān)系、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作、收入來源、成本結(jié)構(gòu)。商業(yè)模式畫布的展現(xiàn)形式具有形象、可視化、易于理解的特點(diǎn)，能夠幫助創(chuàng)業(yè)者催生創(chuàng)意、減少猜測，確保他們能找對目標(biāo)用戶、合理解決問題。

|案例2-7|

濰柴集團(tuán)的商業(yè)模式延伸和突破

濰柴集團(tuán)在2014～2020年的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃中面臨的核心問題是：如何在傳統(tǒng)能源發(fā)動機(jī)（特別是柴油發(fā)動機(jī)）面臨增長天花板的情況下，形成新的增長曲線？新的增長點(diǎn)和收益到底在哪里？如何在保證傳統(tǒng)市場和競爭力不喪失的同時(shí)，開辟新的戰(zhàn)場？

經(jīng)過高層集體研討，濰柴集團(tuán)確定要在商業(yè)模式上實(shí)現(xiàn)三種延伸和突破：一是發(fā)展電子商務(wù)，打造電子商務(wù)平臺，助推后市場及金融業(yè)務(wù)的發(fā)展；二是發(fā)展后市場業(yè)務(wù)，改善收入結(jié)構(gòu)、盈利模式并拉動主業(yè)務(wù)快速健康發(fā)展；三是加快金融模式創(chuàng)新，拓寬盈利手段，降低運(yùn)營成本，助推企業(yè)發(fā)展。

濰柴集團(tuán)商業(yè)模式的延伸和突破的核心是從單純地賣產(chǎn)品向賣服務(wù)延伸，增加服務(wù)收入所占的比重。這對很多企業(yè)而言是一種艱難的轉(zhuǎn)變，原有的路徑依賴會時(shí)刻制約著自身的突破。郭士納所發(fā)起的IBM變革，就是將賣計(jì)算機(jī)的業(yè)務(wù)向賣咨詢、賣服務(wù)方案轉(zhuǎn)型，最終讓IBM擁有了新的業(yè)務(wù)和市場，讓“大象學(xué)會了跳舞”。若想擁有新的業(yè)務(wù)和市場，企業(yè)就需要對商業(yè)關(guān)系進(jìn)行重構(gòu)。濰柴集團(tuán)發(fā)展后市場業(yè)務(wù)，就需要在獲客方式、服務(wù)渠道、定價(jià)方式、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)布局、倉儲配置等方面做出改變，以更加貼近終端用戶，讓用戶服務(wù)更加敏捷及時(shí)。

|案例2-8|

奈飛的數(shù)字化產(chǎn)品策略與商業(yè)模式[5]

大家對奈飛（Netflix）的故事都不陌生：它讓影片租借行業(yè)陷入混亂，或許還把百視達(dá)和其他視頻租賃連鎖企業(yè)推向了破產(chǎn)的境地。然而，在奈飛的成長故事中，更重要的內(nèi)容還是它正在進(jìn)行的嘗試。

奈飛初期的核心業(yè)務(wù)是DVD郵寄服務(wù)，目前這項(xiàng)業(yè)務(wù)在它的整體業(yè)務(wù)中只占極小的一部分。利用視頻數(shù)據(jù)流技術(shù)，奈飛已順利轉(zhuǎn)型為一家領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)電視廣播公司，奪取了20世紀(jì)成功的電視廣播公司的地盤?；ヂ?lián)網(wǎng)電視隨時(shí)隨地可看，可依個(gè)人觀影習(xí)慣進(jìn)行個(gè)性化設(shè)置。奈飛會基于Facebook等的數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測，從云端向世界任何角落的屏幕傳送可能受歡迎的視頻內(nèi)容。奈飛在190多個(gè)國家和地區(qū)擁有超過7500萬名付費(fèi)訂閱用戶，每天，這些用戶可在總時(shí)長超1.25億小時(shí)的電視劇和電影內(nèi)容庫中做選擇。

奈飛公司聯(lián)合創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）是一個(gè)信奉完美主義的試驗(yàn)者。多年積累的無數(shù)次試驗(yàn)經(jīng)歷使他能針對21世紀(jì)的媒體網(wǎng)絡(luò)調(diào)整自己的商業(yè)模式。他的所有試驗(yàn)都處于媒體和娛樂業(yè)的邊緣地帶，但或許直到現(xiàn)在，產(chǎn)業(yè)的主流領(lǐng)導(dǎo)者才開始重視這些試驗(yàn)。

在影片租借行業(yè)的多數(shù)公司把注意力放在大眾榜單上的熱門大片上時(shí)，哈斯廷斯卻在集中精力研發(fā)一款“推薦引擎”。該引擎可以了解用戶的觀影偏好，并利用這些信息為用戶推薦奈飛影片庫中其他符合用戶口味的影片。一開始，該引擎只是依據(jù)用戶對已觀看影片的評價(jià)和歷史偏好預(yù)測用戶對其他影片的評價(jià)，之后，它整合了用戶觀影習(xí)慣中所有類似的資料數(shù)據(jù)。2016年，為進(jìn)一步確立推薦引擎的優(yōu)勢，哈斯廷斯引入了“奈飛獎”。這是一個(gè)任何人都可以競爭的公開獎項(xiàng)，只要能打敗奈飛推薦引擎的過濾算法和推薦算法，就能獲得大獎。哈斯廷斯希望以最好的技術(shù)頭腦提升算法，從而讓奈飛的推薦引擎繼續(xù)保持領(lǐng)先優(yōu)勢。

2007年時(shí)，盡管帶寬有限，移動互聯(lián)網(wǎng)也不可靠，但哈斯廷斯向其DVD訂閱用戶推出了不限量觀看流媒體內(nèi)容的服務(wù)（早期一些內(nèi)容庫訪問受限）。通過這項(xiàng)服務(wù)，哈斯廷斯很早就知道了用戶喜愛的流媒體內(nèi)容。

毫無疑問，如今流媒體視頻領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者非奈飛莫屬，而個(gè)性化是奈飛取得成功的重要原因所在。在訂閱用戶的主頁，你會看到多組按行排列且?guī)в袠?biāo)題的影片，標(biāo)題會告訴你組與組之間的關(guān)聯(lián)。利用過濾算法和推薦算法，奈飛個(gè)性化地為每位用戶推薦影片?？梢哉f，利用機(jī)器，以快速和規(guī)?；姆绞?，奈飛成為個(gè)性化的領(lǐng)導(dǎo)者。

哈斯廷斯選擇了與亞馬遜合作進(jìn)行基于云技術(shù)的流媒體試驗(yàn)，而非自己進(jìn)行這項(xiàng)試驗(yàn)。這是合情合理的選擇，因?yàn)槟物w在云計(jì)算方面根本無法與亞馬遜競爭。

在系統(tǒng)分析自主研發(fā)硬件和專注于軟件的利弊后，奈飛最終將軟件開發(fā)作為公司的發(fā)展方向，目標(biāo)是使其內(nèi)容能在電視（奈飛電視）、機(jī)頂盒、臺式電腦、平板電腦、手機(jī)等多種類型的設(shè)備上播放。

為了測試觀眾對擬拍電視劇《紙牌屋》的反應(yīng)，其他電視廣播公司會要求其執(zhí)行制片人凱文·史派西（Kevin Spacey）制作試播片，而哈斯廷斯及其團(tuán)隊(duì)只需分析訂閱用戶觀影習(xí)慣的數(shù)據(jù)，就能評估這部電視劇的市場前景。在選擇電視劇時(shí)，電視廣播公司的傳統(tǒng)做法是先試探觀眾對試播片的反應(yīng)，然后播出幾集，最后才決定是否完整播出整個(gè)劇集。對比之下，奈飛憑借數(shù)據(jù)降低風(fēng)險(xiǎn)，能夠做到同時(shí)推出兩季內(nèi)容，大大提高了制片人和導(dǎo)演的創(chuàng)作動力。

《紙牌屋》大獲成功之后，奈飛先后制作了《女子監(jiān)獄》《血脈》和《馬可·波羅》等原創(chuàng)內(nèi)容。

在媒體和娛樂業(yè)的邊緣地帶，奈飛一直認(rèn)真且連續(xù)地探索著互聯(lián)網(wǎng)電視的各種基礎(chǔ)構(gòu)件。時(shí)代華納、迪士尼（美國廣播公司）、?？怂埂BC環(huán)球和美國哥倫比亞廣播公司等大多數(shù)傳統(tǒng)公司并沒有及時(shí)意識到推薦類軟件的力量，而這類軟件推動的個(gè)性化服務(wù)已成為奈飛的標(biāo)志。對于驅(qū)動奈飛進(jìn)入原創(chuàng)編程領(lǐng)域的洞察力，這些公司也后知后覺，其中許多公司根本不明白奈飛在采用分布式云架構(gòu)對不同設(shè)備和不同帶寬的用戶進(jìn)行流媒體優(yōu)化的技術(shù)方面的優(yōu)勢所在。通過一系列試驗(yàn)改進(jìn)，奈飛成為全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)電視廣播公司。通過研發(fā)應(yīng)用軟件、選擇性結(jié)盟和推出各個(gè)版本的類奈飛產(chǎn)品，視頻行業(yè)里遲到的傳統(tǒng)公司用它們自己的方式與奈飛展開了競爭。

當(dāng)了解奈飛后，你會發(fā)現(xiàn)哈斯廷斯和他的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的試驗(yàn)都不是一次性的：它們一步步地將技術(shù)研發(fā)成果與各種合理方案及商業(yè)模式結(jié)合起來，這些方案可為用戶帶來更高的價(jià)值，奈飛的商業(yè)模式則將算法、數(shù)據(jù)分析、流媒體和云技術(shù)等數(shù)字化特性作為關(guān)鍵因素并使之有機(jī)結(jié)合。

[1] 出自《孫子兵法·謀攻》。

[2] 路江涌.共演戰(zhàn)略：重新定義企業(yè)生命周期[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2018：48.

[3] 三谷宏治. 商業(yè)模式全史[M]. 馬云雷，杜君林，譯. 南京：江蘇鳳凰文藝出版社，2016：129-132.

[4] 亞歷山大·奧斯特瓦德，伊夫·皮尼厄.商業(yè)模式新生代 [M]. 黃濤，郁婧，譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2016.

[5] 文卡·文卡查曼.數(shù)字化決策：運(yùn)用“數(shù)字化矩陣”實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)決策原則[M].譚浩，譯.廣州：廣東人民出版社，2018：50-53.