1.7　戰略解碼是如何發揮作用的

戰略解碼是幫助企業有效落地戰略、提升戰略執行力的利器，也是幫助企業澄清戰略甚至快速形成戰略的利器。

那么，戰略解碼何以能夠發揮上述作用？通過幾天的戰略解碼相關會議，真的能夠形成“同一個愿景、同一個聲音”的局面嗎？真的能夠實現“上下同欲者勝”的結果嗎？難道傳統的戰略制定或戰略咨詢方法已經落伍了嗎？

基于我所經歷過的諸多案例，以及對相關企業的長期追蹤分析，我認為，戰略解碼之所以越來越多地受到企業家的青睞，被不同行業、不同規模的企業廣泛地采用，甚至成為企業的年度必定動作（這些企業不再采用其他復雜煩瑣的戰略制定和戰略執行管理模式），是因為它擁有以下優勢。

（1）速度快、效率高，短時間內可澄清戰略內容及行動，有利于戰略敏捷生成并快速迭代。

提到“戰略”一詞，人們通常都會聯想到“高大上”“神秘感”“大而重”等詞，好像如果沒有上百頁的調研分析報告及好幾個月的反復論證，就不足以得出“戰略”——這正是企業家最大的痛。尤其是在互聯網時代，市場日新月異、客戶需求變化莫測、競爭層出不窮，如果還使用傳統的戰略管理方法，企業就算制定規劃出了“正確”的戰略（Right Thing），很可能也錯過了“正確”的時間（Right Time）。

現實中不乏設計精美、邏輯完整、體系全面的戰略管理方法或工具，但如何將“繁重”的戰略與“敏捷”的管理要求相結合，如何將“大而全”的戰略化為“小而精”的可試錯的戰略舉措，如何將“長期”的戰略落實到“日?！钡男袆硬襟E中，如何將“全面”的戰略與“局部”的工作流程及組織管理模式結合起來，才是企業家切切實實想解決的問題。并且，解決方法本身夠敏捷、夠快速、可迭代，是企業家在戰略管理中的核心訴求。

VUCA時代，戰略機遇稍縱即逝，黑天鵝事件頻發，企業往往來不及去做紛繁復雜的調研分析，戰略決策和戰略硬仗重在“快速”。過去那種周期較長、詳盡周全的調研分析模式，已落后于時代要求和企業期望——企業在戰略選擇上更傾向于依靠內部分析先確定方向，低成本小范圍試錯，一旦有效，就逐步擴大試驗范圍并大面積快速推廣。

應用RIDER模型時，通過戰略澄清中的集體研討和群策群力，企業能夠快速澄清或形成戰略目標、增長策略及核心競爭力等關鍵因素。

一般情況下，通過兩天的戰略澄清會、兩天的戰略解碼會、一兩天的個人績效合約PK會以及一些不定期的專題動員會、調度會、述職會，企業能完成戰略從模糊到清晰、從愿景方向到年度硬仗、從總體目標到實現路徑、從行動計劃到資源分配、從組織目標到個人目標的分解落實，最終實現戰略“從腦中到墻上，從墻上到腳下”的結果。

另外，大數據和人工智能的加持，5G時代、物聯網和產業互聯網的到來，使企業通過自身大數據平臺或第三方平臺獲取各類決策所需數據變得更方便和快捷，這能夠進一步提升戰略在敏捷生成過程中的正確性及有效性。

過去一個戰略能管5年或10年，而現在“5年戰略”已少見，更多的戰略只管3年甚至只管當年。過去企業需要興師動眾甚至花費重金請咨詢公司來制定戰略，而現在更多的是依靠自身的力量輔以外部的力量。企業過去強調調研分析要洞察百年、做足夠長期的預判，而現在追求的是打好眼前的每一場仗，保證先活下來——企業認識到，制定戰略是不斷細化和校正的過程。誠如任正非先生所言：戰略方向只需要大致正確，關鍵在于要適應當時當地的狀況。

（2）強調硬仗、非贏不可，易形成共克時艱的凝聚力。

戰略解碼會的第一個重要產出，就是在戰略澄清的基礎上討論出來的“年度必須要打贏的仗”（必贏之仗，即硬仗），最好3～5個，一般不超過7個。無論是大型組織還是小型企業，都需要聚焦于最需要關注的優先級目標——戰略重點。梳理硬仗的過程，其實就是選擇戰略重點——常言道，“戰略不僅是選擇做什么，也是選擇不做什么”。一旦硬仗確定下來，企業就需要全力以赴，調動各方資源及力量，咬牙確保勝利。

硬仗必須是有挑戰性的，是會影響企業生死存亡或者持續發展的，只有這樣的硬仗，才能真正喚起各級管理人員及員工內心的使命感和責任感，才能讓他們真正具有與企業共發展的凝聚力，也才能真正激發組織整體的潛力。一個好的硬仗目標，就像一面旗幟，在企業艱難前行的征程中，能夠時刻指引方向并鼓舞士氣。

任正非在2013年新年獻詞中說：“如果我們能堅持‘力出一孔，利出一孔’，‘下一個倒下的就不會是華為’；如果我們放棄了‘力出一孔，利出一孔’的原則，‘下一個倒下的也許可能就是華為’?！睉鹇越獯a，就是讓企業上下擰成一股繩，達成力量的集聚、任務的聚焦、利益的一致，集中力量辦大事、辦成事。

（3）強調團隊的擁有感和參與感，易于實現共創共識、上下同欲。

傳統的戰略管理方法多采用自上而下逐級貫徹的方式，一把手的意志決定一切，中基層員工甚至高層員工很少參與戰略討論和決策，企業的命運基本寄托于一把手個人的“英明遠見”。然而，當今時代，僅僅靠一把手一個人的智慧是無法保證企業的戰略具有適應性的，組織去中心化、小微化及組織架構扁平化的趨勢日漸明顯，中央集權式、大包大攬式的管控模式及科層制的決策機制受到挑戰。由此，團隊成員是否真正參與戰略的討論，是否有權決定“戰船”的走向和“戰役”的打法，對“戰局”的結果而言很重要。

尤其是偏重業務運營的企業，每一個“前線將士”都能決定局部戰爭甚至影響全局。在此過程中，讓每個人都參與團隊目標的設定、團隊硬仗打法的制定，是形成團隊戰斗力的法寶。

共創共識，一方面能夠避免“一個愿景、多個聲音”的局面出現，另一方面能夠避免一把手“一言堂”現象的出現，能夠讓管理團隊成員具有擁有感和參與感。

同時，讓更多人參與對戰略的討論，并在討論過程中凝聚智慧，有助于“前方將士”在深刻理解企業戰略方向的基礎上，在戰略執行過程中采用靈活的戰術——“讓聽得見炮聲的人來做決策”，會使得“部隊”行動更加敏捷高效。

（4）可有效建立起“戰略目標→支撐策略→行動路徑→任務計劃→個人職責→資源匹配→支撐系統”的聯結。

有的企業選對了行業，戰略目標也能讓人激動，可惜戰略目標、路徑、行動之間不匹配，造成了戰略無法落地。有的企業戰略執行失敗是因為戰略目標與組織能力、組織資源不匹配，導致戰略成為空想。還有的企業因為激勵機制、績效管理機制或者流程系統對戰略缺少支撐，導致一把手心有余而員工力不足。

戰略解碼能夠在以上方面建立有效聯結，能夠在企業的年度戰略目標與每一個人（包括高管及中層、基層人員）的績效指標和行動任務之間建立關聯，并且能夠保證組織的核心資源（包括人力資源、財務資源、客戶資源、研發資源、信息資源等）可支撐戰略硬仗，不至于讓企業將目標懸在空中而無法落地。

戰略目標要有效執行落地，需要在最初規劃時、集體出發前就設計和統籌好一系列管理流程和支撐系統，這樣才能保證最終結果的實現。

（5）可將戰略和行動清晰化、表述通俗化，有利于戰略落地和執行。

戰略解碼的過程，是一個較真兒的過程，參與討論的人需要用精準的語言來描述戰略，既不能空洞、似是而非，也不能過于細小、教條。戰略解碼的結果，是“用一線員工能夠理解的語言”來詮釋戰略，既要講清楚戰略和行動舉措“是什么”，還要講清楚它們“不是什么”。

戰略不是“高大上”的專業詞語和商業模式的集合，說到底，戰略是指導企業全體員工行動的具體指南。無論什么樣的戰略內核，都需要基于強有力的執行力才能實現，變為真正的戰略成果和戰略優勢。要想指導全體員工上下一心行動起來，企業就必須用一線員工能夠理解的語言來闡述戰略，并確保從規劃到執行的每一個時刻，企業內都是“同一個愿景、同一個聲音”。

綜上所述，通過戰略澄清，企業能有效解決戰略的好壞問題（是否清晰、務實等）；通過戰略解碼，企業能有效解決實現戰略目標的政策、路徑和資源等配套支撐問題；通過明確硬仗，以及將硬仗分解至行動計劃乃至個人績效合約，企業能夠解決戰略的執行落地問題。

贏得非贏不可的硬仗、高效產出并迭代、共創共識、系統支撐、表述清晰……這些都是戰略解碼發揮價值的秘密所在。

以上，針對戰略解碼，我們討論了基本的概念、框架和方法等，下面就讓我們進入現實企業的場景中，看看企業的高管接受戰略解碼的過程。

|案例1-1|

國航股份：要不要做戰略解碼

2005年2月，在我國香港和英國倫敦兩地上市之后不久，國航股份啟動了影響深遠的組織轉型項目，并選擇了商務板塊作為組織轉型的先行試點單位。為了實現“飛機跟著市場走、人員跟著飛機走”的市場化布局，該公司總部計劃將分散在各個分/子公司的飛行運力、航線網絡與航班時刻制定權、市場營銷資源、收入結算權、人力資源等進行集中管理，以提高組織效率。為了幫助國航股份澄清改革目標，厘清高管的戰略意圖，把集團的戰略思路落實分解到商務板塊的年度階段性工作任務中，并將任務責任落實到每個管理者的身上，我作為Hay Group的咨詢項目負責人，為其首次導入了戰略解碼這個工具。經過半年多的實踐驗證，各方反饋良好。

商務板塊試點初見成效后，組織轉型項目被引入其他板塊，戰略解碼也隨之成了一項重要的改革推動利器，特別地，其在機務板塊大獲成功。機務板塊的主體是工程技術公司，這是國航股份組織變革最難啃的骨頭——技術密集、規章繁多、事關安全。該公司管控的北京飛機維修工程有限公司（AMECO）是由國航股份和德國漢莎航空公司合資創建的亞洲最大的飛機維修公司，該合資公司的高層都對組織轉型格外關注。在工程技術公司領導的大力支持下，戰略解碼對管理團隊達成共識、明晰改革路徑、落實安全責任和經濟責任、有效分配資源發揮了意想不到的作用，整個隊伍的精氣神都有了飛躍性的提升。

經過了幾個板塊的試點，我對戰略解碼這個工具的使用效果有了更多的把握，到了2006年12月，我向國航股份最高領導層建議：為了推動整個公司的組織轉型項目開展，需要召開為期各兩天的高層戰略解碼會和中層戰略解碼會，會議全程封閉，所有高層領導都要參加。沒想到這一提議在征求領導班子意見時遭到了部分領導的反對，時任國航股份總裁馬須倫、黨委書記蔡劍江不得不召開專題辦公會討論此提議是否可行。

所有的公司領導和組織轉型項目組成員都來到了會場，有人提出質疑：

“現在是業務最忙的時候，再過兩三周就是圣誕節和元旦了，怎么可能把這么多人拉出去封閉開會呢？”

“要把公司的戰略要點講清楚、年度目標說明白、行動計劃落下去，我們過去每年花三個月的時間都未必搞得定，你花四天時間就能整利索？這很難讓人相信！”

“國航股份領導每年都要和下屬單位負責人簽經營責任狀，每個人的分工也是清晰的，呂顧問，你所講的個人績效合約有什么必要呢？”

“我們管理團隊講究相互協作，成員就像一家人一樣，分工不分家，每個人都很自覺，靠的是組織意識。你卻要把職責分工和績效指標摳得那么細，每件事都要分得清清楚楚，還要簽軍令狀，這不是破壞團隊氛圍嗎？”

國航股份的領導經多見廣，與多家國際頂尖咨詢公司打過交道，眼光自然獨到。公司上市時曾聘請一家全球頂尖的戰略咨詢公司，但是其規劃內容并未被國航股份高層完全接納，主要是因為高層覺得難以落地，這也導致該咨詢公司在組織轉型項目競標中敗北。

就在專題辦公會這個會議室里，除了我，還坐著一家著名咨詢公司（M公司）的合伙人，他力薦他們的解決方案。我們唇槍舌劍，互不相讓。這讓國航股份的領導為難了，到底該聽誰的意見？

M公司力薦的是經典傳統的方式。以確定組織目標和個人目標為例，他們建議在問卷調研的基礎上，通過對部門負責人和關鍵崗位任職者進行訪談，制定出公司級績效指標庫、部門級績效指標庫以及每個崗位的關鍵績效指標（KPI），而年度績效目標設定就是對這些KPI進行賦值。這樣做的好處是不需要集中開會，只需要顧問逐個訪談，然后加以整理，再編制每個人的任務書就可以了。

這與我所強調的群策群力的方法完全不同，我說道：“如果按照上述方法，無論是組織還是個人，所設定的績效目標沒有行動任務作為支撐，只是以KPI來代表績效目標的全部。這其中的問題是，忽略了績效目標與公司戰略目標的聯結和行動路徑支撐，忽略了目標形成過程中的上下左右互動，忽略了團隊共識的形成以及跨部門的協同，容易造成各個部門和各個崗位的KPI指標都完成得很好而公司的總體績效并不好的結局?！?/p>

接著，我對戰略解碼的思想和體系構成做了簡要說明：“戰略解碼的思想與此不同，從戰略澄清開始，便將中長期戰略目標清晰化、具體化、行動化；通過戰略解碼，公司可將中長期戰略目標分解到年度，并形成年度硬仗清單，每一個年度硬仗又可分解為若干個具體的行動計劃；通過個人績效合約相互討論、相互PK環節，可以確定每個人具體執行的年度任務和目標，從而最大化地激發個人的主觀能動性……”

隨后，張蘭副總裁（分管商務板塊）、賀利副總裁（分管機務板塊）、李虎曉副總裁（負責組織轉型項目）分別站了起來，回顧了商務和機務板塊戰略解碼的過程、經驗與收獲。當他們講到改革需要勇氣和責任，需要凝聚管理團隊的共識，需要每一個團隊成員親自參與，需要化戰略為行動時，似乎在場的每個人都被打動了。

“就按照呂顧問的意見，下周召開戰略解碼會！”當總裁說出這句話時，我知道，是戰略解碼本身的魅力打動了國航股份的領導。

一周后，12月15~19日，在順義天竺園，國航股份高層戰略解碼會和中層戰略解碼會如期召開。會議所取得的成效讓各位高管和各部門負責人感到出乎意料。正如《中國民航報》《民航管理》《中國航空》和《經濟觀察報》等報道的：“這不是一次普通的會議，也不是一場簡單的工作討論，而是一次席卷國航股份高層管理團隊的‘頭腦風暴’！”

多年過去了，當年的與會者仍能感受到戰略解碼所帶來的“沖擊波”：

（1）戰略解碼會明晰了公司戰略，對中長期愿景目標和當年目標開展了深入討論和確認工作，極大地提升了戰略執行力。

（2）戰略解碼會的重要產出是基于對戰略重點的分析，擬定行動計劃，并將責任落實到個人，簽訂個人績效合約。

（3）戰略解碼會促進了“同一個愿景、同一個聲音”局面的形成，營造了“上下同欲者勝”的氛圍，增進了部門之間、崗位之間的協同，有助于大家共同解決戰略實施中的問題。

（4）戰略解碼會的召開，有助于傳遞競爭壓力，這種會議可謂快速形成戰斗目標、分解戰斗目標、增強戰斗信心的動員與誓師會議。

在2007年半年和年底的總結會上，國航股份用實際業績再一次證明：戰略解碼確實有助于提升組織的戰斗力和執行力！國航股份運營品質、安全生產、經濟效益、品牌形象、改革創新等方面的硬仗都取得了令人意想不到的佳績，此外，員工士氣及團隊建設也得到了上級的認可與表揚。

從此，國航股份在每年12月召開高層及中層戰略解碼會，形成了傳統。這種方法因良好的群眾口碑而得到逐步傳播，被越來越多的企業所推行。

兩年之后，這套方法被東航所借鑒，在一定程度上幫助東航煥發生機，助其從破產重組的邊緣走回來?，F在，在中國民航業，包括南航以及多家機場集團在內，許多企業都采用了這套方法！

就這樣，戰略解碼從國航股份出發，逐漸來到了中國更多的企業中。我和我的團隊在接下來的咨詢項目中，以及我在擔任幾家企業高管和首席人才官的職業經歷中，陸續將戰略解碼帶到了中國工商銀行、華為、金山、百度和濰柴集團等各種類型的企業中。在這些企業中，戰略解碼得到了持久的應用。