2.2 項目計劃

在定義項目階段完成后，項目即可進入項目計劃階段。項目計劃是項目實施過程中非常重要的環節，它包括項目描述、工作分解、任務描述、責任矩陣、制作網絡計劃、資源管理、風險分析及制定規避方案，是否具備合理完備的項目計劃，對項目的成功與否至關重要。

2.2.1 項目描述

項目描述是一份圖表式的文件，是對所有利益相關者最終形成的統一意見的綜合描述。項目究竟需要做些什么，在項目描述中都會進行詳細的描述。在項目實施過程中，如何進行授權，如何實現相關的承諾，如何完成項目計劃以及如何提供實施項目所必需的知識，通過項目描述能夠使這些問題更加清晰透明。

在項目計劃工作中，對項目進行描述是第一步工作。要圓滿完成這部分工作，除了需要了解項目描述中具體包括哪些內容之外，更重要的是，還要清楚項目客戶的真正需求，進行合理的需求分析。

為了恰當地反映出項目客戶以及項目管理層的真正需求，對于每一個需要為項目提供服務的個人或組織，包括項目經理、項目團隊成員、客戶以及供應商代表，在項目交付物確認之后，都應該開始制作自己的項目描述，并在項目工作正式開始之前完成。在項目描述中，要清楚地說明交付物是什么、有多少、什么時候完成以及一些其他的相關信息。

1.項目描述制作步驟

（1）整理現存的所有項目文件，如項目戰略計劃等。

（2）研究項目目標、項目工作范圍、項目交付物、交付物驗收標準、三重項目約束以及前提假設和可能遇到的風險。

（3）對于項目可能出現的所有結果，客戶、管理層以及供應商應一起進行討論。

（4）制作、完善項目描述，并在項目整個實施過程中對其進行維護。

2.項目描述中的關鍵信息

項目描述包含多方面的信息，其中有一些內容對計劃和管理一個項目來說是非常重要的，具體如下所述。

（1）項目名稱。

（2）項目目標。

（3）項目交付物。

（4）交付物驗收標準。

（5）項目主要工作的描述。

（6）項目的前提假設和基準原則。

（7）參考標準。

（8）項目約束。

（9）主要里程碑。

（10）進度總結。

（11）標志信號。

3.其他相關信息

根據項目特點，如有必要，還有一些內容也應包括在項目描述中，具體如下所述：

（1）因為項目及其結果會受到影響的人或組織。

（2）在項目中的主要責任承擔人。

（3）項目資源需求。

（4）項目優先權。

（5）項目工作中可能存在的風險。

圖2-3給出了波音公司一個具體的項目描述示例。

2.2.2 工作分解結構

工作分解結構是將項目產品和活動按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。通過這個結構示意圖，能夠形象地顯示出為了獲得交付產品或服務，以實現項目目標必需的所有工作。工作分解結構不能顯示項目工作的先后順序，但它能夠說明所有項目工作的組織情況及隸屬關系。利用這個工具，可以方便項目團隊對項目進行觀察、跟蹤、檢測和控制。

在完成項目工作描述之后，緊接著應該進行工作分解。要順利完成這一部分工作，首先必須了解工作分解結構在項目過程中起到的重要作用；其次要熟悉不同類型和結構的工作分解結構圖及其應用；最后要熟練掌握制作工作分解結構的技術和工具。

在進行項目計劃、項目實施和管理工作的過程中，有關的細節內容有很大一部分都是通過工作分解結構來提供的。為了確定項目參與人員的職責范圍、進行項目估算、建立項目工作關鍵路徑、實現項目資源分配，以及提供風險規避方案，每一個需要向項目提供服務的人或組織，包括項目經理、團隊成員、技術指導、客戶和供應商代表，在確定項目交付物并完成項目工作描述之后，都應該開始制作自己的工作分解結構圖。

1.工作分解結構制作步驟

（1）分析在項目生命周期內，項目產品和活動的特點。

圖2-3 波音××項目描述

（2）確定工作包，并保證所有的工作包可以進行管理、監測以及分配。

（3）將已確定的工作包按照一定的邏輯關系分解成一個分級的樹形結構，并對每一項工作包進行命名及編碼。

2.工作分解結構的形式

（1）多等級形式。

（2）大綱形式。

（3）組合形式。

3.工作分解結構的類型

（1）按照產品、交付物和二級交付物進行分解。

（2）按照任務、活動和工作包進行分類。

（3）按照組織結構進行分類。

4.建立工作分解結構的一些基本原則

（1）項目中的工作包必須是確定的。

（2）一般情況下，復雜的工作都應該分解成兩個以上的工作包。

（3）在所有的工作包中應具有一定的層級關系。

（4）在建立工作分解結構時，應利用相應的技術顯示出任務之間的內在聯系。

（5）在建立工作分解結構時，所確定的工作包應該是可以進行管理、測量以及分配的獨立的工作包。

（6）在工作分解結構中，最低層的工作一般表示了項目的過程。

（7）任務之間的所有聯系不需要在工作分解結構中全部顯示。

圖2-4為波音公司某項工作的工作分解結構圖。

圖2-4 波音××項目工作分解結構

2.2.3 任務描述

任務描述最重要的作用是協助項目團隊的所有成員明確每個工作包的具體內容，為項目參與者能夠正確認識他們需要完成的工作提供依據。除此之外，任務描述還為說明工作包應該何時結束提供了相應的參考標準。

在項目計劃過程中，完成工作結構分解后，緊接著應該進行任務描述這一部分工作。作為項目管理層，在做任務描述前，除了需要了解完整的工作描述對項目的重要性，還要清楚一個完整的任務描述應該包含哪些具體內容。

為了使所有的項目參與人員理解每個工作包的具體細節內容，在項目計劃過程中，對項目具體實施負責的管理人員，在完成工作分解結構圖之后，應該根據工作分解結構所確定的所有任務，完成任務描述工作。簡單來說，任務描述就是一個針對工作分解結構中所有具體任務的描述“詞典”。

1.任務描述制作步驟

（1）將工作分解結構中所有級別最低的工作包作為描述對象，列在清單上。

（2）確定每一個工作包具體的任務交付物，以及完成這個工作包所需要的具體工作、資源、費用以及相關信息等。

（3）參考現存的過程及進程描述，將針對所有工作包的具體描述記錄下來。

2.任務描述的關鍵內容

一個任務描述可以包含許多類型的信息。選擇那些能夠確保工作被完整理解的信息，并在理解的水平上進行管理。

（1）任務名稱。

（2）交付物/輸出。

（3）交付物驗收標準。

（4）參考標準。

（5）為了獲得任務交付物而形成的完整且詳細的工作描述。

（6）前提假設或基準原則。

（7）輸入需求。

（8）約束。

（9）責任人的簽名。

3.其他內容

如果信息是適用的，一個任務描述中還可以包括其他方面的內容。這些內容為明確和定義任務提供參考，這些內容如下：

（1）任務目標。

（2）工作分解結構代碼。

（3）工作的獨立性。

（4）任務中的工作風險。

（5）風險規避計劃。

圖2-5是對波音公司××項目任務的描述。

2.2.4 責任矩陣

一般來說，在完成工作分解結構后，緊接著應該建立完整的責任矩陣。雖然在實際工作中完成責任矩陣的建立工作并沒有明確的時間約束，但在項目中如果缺乏清晰的工作指派和分配，不但無法保證項目任務的按時完成，同時也使每個團隊成員都不能清晰地說明他們當前的工作進度。

圖2-5 波音公司××項目任務描述

在制作責任矩陣時，首先要了解責任矩陣對項目的重要性，然后要能夠描述出不同類型責任矩陣的特點，并掌握其建立原則及技術方法。

為了使項目團隊成員清晰地了解項目中每一個任務的責任承擔情況，并能在相互之間關于項目任務內容進行有效溝通，項目團隊核心管理層在確定了工作分解結構之后就應該著手進行責任矩陣的制作工作，最終獲得一份針對項目中每個成員完成工作的分析和記錄。

1.責任矩陣制作步驟

（1）確定工作分解結構中所有層次最低的工作包，將其填在責任矩陣列中。

（2）確定所有項目參與者，填在責任矩陣的標題行中。

（3）針對每一個具體的工作包，指派某人或組織對其負全責。

（4）針對每一個具體的工作包，指派其余的職責承擔者。

（5）檢查責任矩陣，確保所有的參與者都有責任分派；同時，所有的工作包都已經確定了合適的責任承擔人。

2.責任矩陣中責任代號的意義

（1）責任代號。在責任矩陣中，對每一項任務，在分配給不同的團隊成員時都會有不同的代號，這是因為成員所承擔的責任有所不同。只要安排合理，一個團隊成員可以分配一個以上的任務，但盡可能不要使用同一個代號來進行分配。

（2）具體代號的意義。

“I”——總指揮（Initiate）：有權決定任務是否可以開始，此時，所有必需的文字工作和必要的溝通都已經完成。

“G”——主要負責人（General responsibility）：對任務負全責，有權做出相應的決策，可以分派工作給其他人；在不需要分派工作的情況下，所有工作都是由主要負責人一人完成。

“S”——次要負責人（Sub-contracting）：對主要負責人分配的工作負責。

“A”——審批（Approval）：有權批準任務結束，并確定交付物符合驗收標準。

“F”——監督人（Follow or monitor）：至少安排一個人，對分配下來的工作進行監督。

“E”——意外事件處理負責人（Exception）：當意外事件發生時，有權對如何解決做出決策。

圖2-6為波音公司某項目的責任矩陣示例。

圖2-6 項目責任矩陣示例

2.2.5 項目估算

在項目計劃過程中，進行項目估算是非常重要的工作內容。項目估算是在戰略選擇和費用、進度控制的基礎上進行的。同時，項目估算也為控制費用和進度提供了依據和原則。

項目估算就是對項目中每項工作以及整個項目做出費用和人力需求估算，在進行項目估算工作前，必須清楚估算工作的基本過程，并了解主要估算工具的優缺點和常見的估算問題。

在制定戰略決策時，項目估算可以提供必需的參考，如ROM預算；同時，在進行項目的進度費用控制時，項目估算數據為制作進度和費用基線提供基本依據。一般來說，預算估算和細節估算在制訂項目的詳細計劃時就應該完成。項目估算有一個基本原則，就是所有參與項目實施工作的人員都應該考慮到估算中去。

1.項目估算實施步驟

（1）建立估算假設，例如生產力、員工承受水平和固定期間等內容。

（2）使用相應的估算工具對每一個具體的工作做出估算。

1）估算出每個工作的工期。

2）估算出每個工作的平均資源利用率。

3）估算出每個工作的總工時。

（3）對每個工作的非人力資源需求費用做出估算。

2.估算技術

（1）類比估算技術。類比估算也可以稱作歷史估算，它是建立在團隊以前完成的項目的歷史文件及數據上的，因此：

1）進行估算的工作最好與以前項目的情況相似。

2）準確度依賴于輸入數據。

3）一般是建立在已存在的基準原則上。

（2）實際估算技術。實際估算也可以被稱為最大可能性估算，因為它是建立在對估算目標的準確判斷之上的，因此：

1）依賴團隊成員的經驗，以及對相似性和區別的準確調整。

2）至少是兩個成員以上的意見的綜合。

3.估算類型

（1）近似估算。近似估算在項目的最早階段進行，為是否進行項目的決策提供相應的依據。因此：

1）這種方法準確范圍一般從-90%～100%。

2）一般來說，采用近似估算是沒有比較數據的。

3）最好是由一個富有經驗的估算人員來完成。

4）在采用這種方法時，很容易被作為約束條件來考慮。

（2）初步量級估算（ROM）。一個ROM估算通常都作為投資收益（ROI）計算和費效分析的一部分，初步量級估算的目的是為了形成一個數量級，通過數量級來劃分項目的等級，以便進行長遠考慮。因此：

1）這種估算方法的準確范圍在-25%～75%。

2）這種方法沒有詳細的數據。

3）通常以歷史數據為基礎，按比例上下增減。

4）在項目程式化階段，用在進行初始預算中。

（3）預算估算。在建立項目需求的過程中，需要使用預算估算。具體特點如下：

1）這種方法的準確范圍從-10%～25%。

2）依賴于詳細的、一定量的數據。

3）包括對勞動力價格、材料及設備的費用的綜合估算。

4）為確定項目所需資金量提供依據。

5）最好是在項目計劃已經完成，準備審批過程中，進行預算估算。

（4）詳細估算。詳細估算是作為項目工作內容的詳細的、最終的估算。詳細估算用在監督項目進程上，同時，它還能夠協助項目團隊成員對項目進行控制。

1）這種方法的準確范圍從-5%～10%。

2）依賴于準確的數據、參考標準、圖樣和明確的結果。

3）最好是在項目詳細計劃完成后期進行詳細估算工作。

圖2-7為波音公司的項目估算模板。

圖2-7 項目費用估算表模板

2.2.6 網絡計劃

在不了解項目過程中所有工作的先后順序時，是不可能制作項目計劃的。在項目計劃過程中，制作一個合理的進度計劃是非常有必要的，它是對項目進行管理和控制的關鍵工具。利用網絡圖這種可視化工具顯示項目的進度計劃非常直觀有效，網絡圖不僅能顯示出項目工作中的關鍵和非關鍵路徑，而且對項目進度影響最大的那些任務，網絡圖還可以協助進行資源分配。

在制作網絡計劃時，首先必須了解網絡圖對項目的重要性；其次，要熟知網絡圖的不同類型，熟悉制作網絡圖的規則和步驟；最后，對如何應用網絡圖也要有足夠的認識。

為了使項目團隊成員清楚地了解項目的每個部分是如何聯系在一起的，針對項目中所有的工作，建立一個可視化的進度圖，協助項目團隊進行最有效的資源分配，項目核心組織應在工作分解結構工作完成之后，即開始制作網絡圖。簡單來說，網絡圖就是一個按時間排列的工作關系圖。

1.網絡圖制作步驟

（1）確定所有工作分解結構中級別最低的工作，將這些工作的名稱寫在一個列表中。

（2）按照上述工作的內在先后順序進行安排，盡可能使所有的工作并行進行（假設資源是無限的）。

（3）制作網絡圖，在網絡圖中每一個橫道上面標注上估算工期，并對每一條路徑進行工期計算。

（4）工期最長的路徑是關鍵路徑，根據這個時間畫出橫坐標的格子。

（5）建立時標網絡，先畫出關鍵路徑，再畫出非關鍵路徑。

2.網絡計劃技術的意義

網絡計劃技術既是一種科學的計劃方法，又是一種有效的科學管理方法。這種方法不僅能完整地揭示一個項目所包含的全部工作以及它們之間的關系，而且還能根據數學原理，應用最優化技術，揭示整個項目的關鍵工作并合理地安排計劃中的各項工作。對于項目進展過程中可能出現的工期延誤等問題能夠防患于未然，并進行合理的處置，從而使項目管理人員能依照計劃執行的情況，對未來進行科學的預測，使得計劃始終處于項目管理人員的監督和控制之中，達到以最佳的工期、最少的資源、最好的流程、最低的費用完成所控制的項目。

表2-3為波音公司在完成網絡圖前，制作的項目工作關系表。

表2-3 項目工作關系

（續）

根據項目工作關系表，可以制作基本網絡圖，如圖2-8所示。

圖2-8 項目基本網絡圖

如果在基本網絡圖中加入時間概念，則得到時標網絡圖，如圖2-9所示。

圖2-9 項目時標網絡圖

2.2.7 資源管理

在項目計劃過程中，考慮到項目資源的有限性，必須對資源（人、物）進行有效管理。如何把資源首先分配在關鍵任務上，如何恰當地應用資源負荷圖和資源優化工具，對項目能否獲得最終成功是非常重要的。

進行資源管理工作時，必須了解資源計劃對項目的重要性，并掌握制作和使用資源負荷圖的技巧以及資源優化工具。

為了獲得項目在實施過程中任何一個進度狀態下所有的項目工作需要的資源數量，項目團隊核心組織在完成時標網絡圖和資源估算工作后，應該進行資源管理工作。資源管理工作主要包括資源負荷圖的繪制，以及根據資源負荷圖對工作進行優化等內容。

1.資源負荷圖制作步驟

（1）根據網絡圖和估算，為每一種資源，按照先關鍵路徑后非關鍵路徑的原則，建立資源方塊。

（2）核查資源是否超出實際中能夠提供的上限。

（3）移動非關鍵路線上的工作，使資源優化。

（4）如有必要，重新對關鍵路線上的工作進行估算。

（5）重新制作時標網絡圖，并在圖中反映出工作的移動。

2.資源負荷圖和優化過程

（1）資源負荷圖。資源負荷圖是一種可視工具，它能協助項目團隊找出在項目進行過程中，何時對資源的需求超出了實際約束，并能確定超出了多少。資源負荷圖實際上是時標網絡圖的延伸。

（2）時標網絡圖是在水平方向上對項目的進度進行描述，資源負荷圖則在垂直方向上增加了對每一個工作的資源使用數量的描述。

（3）優化過程。如果出現超出實際約束的資源需求，則需對資源進行調整，縮小超出部分。這種調整過程通常稱為資源平衡或優化。

利用時標網絡圖和資源需求估算，按下面的步驟完成資源優化：

1）為所有的關鍵工作畫出資源需求方塊，也就是一個長方形，長方形的寬代表資源利用率，長代表工作持續的時間。

2）給所有的非關鍵工作繪制資源方塊，每一個都繪制在關鍵工作的上方，建立并繪制出資源供應線，這條曲線表示每天可以提供的資源量。

圖2-10 項目資源負荷圖

3）檢查是否有資源超出了供應線。

4）如果有超出，首先調整非關鍵工作的時間，以實現資源優化。

5）最后再重新規劃或調整關鍵工作。

6）根據調整結果，重新繪制時標網絡。

根據上述步驟及方法，制作項目資源負荷圖，如圖2-10所示。

根據優化理論，對上面的資源負荷圖進行優化，優化結果如圖2-11所示。

圖2-11 優化后的資源負荷圖

2.2.8 風險和風險規避

在項目實施過程中，存在一些特殊的事件，可能會導致項目最終失敗。對于這些事件進行的分析就是風險分析。在風險分析中，一旦確認了項目可能面對的風險，項目團隊就必須制定出相應的戰略方案來降低或避免風險。

在進行風險分析、制定風險規避方案時，首先必須了解如何確定項目中的風險范圍，通過分析風險的水平，預測項目中的沖突，確定是否需要制訂應急計劃、規避計劃和恢復計劃。如果有必要，應制定相應的備選方案，并在備選方案中進行分析和選擇。

1.風險分析

為了找出那些會導致項目失敗的潛在可能事件，并估計出事件對項目的影響，以便項目團隊成員增強對項目潛在失敗的認識，并為制定相應的風險規避方案提供依據，項目核心組織應該在制作戰略計劃時就開始進行風險分析的工作，并將其作為項目詳細計劃的一個重要部分。總體來看，風險分析工作應該貫穿整個項目的實施和收尾階段。

風險分析工作一般使用風險分析表來完成，具體步驟如下：

（1）檢查工作分解結構中的所有基本工作。

（2）確定項目中存在的可能導致項目失敗的潛在風險。

（3）根據項目的三重約束，針對每個約束，估計可能存在的風險。

2.建立風險規避計劃

在完成風險分析工作后，相應地應該建立風險規避計劃。為了找出最好的方案來降低已確定可能出現的風險，項目管理層以及客戶等項目利益相關者在開始制訂戰略計劃時就應該開始制定風險規避計劃，并將這項工作貫穿在整個項目實施和收尾過程中。

建立風險規避計劃的具體步驟如下：

（1）制定風險規避的目標和策略。

（2）制定風險規避方案。

（3）進行方案比選。

（4）按照確定的規避方案對項目詳細計劃進行修改。

（5）討論如果當前任務失敗，需用的應急資金量。

圖2-12為風險降低過程示意圖。

圖2-12 風險降低過程示意圖

3.常見風險規避方案

（1）風險反應。面對風險時，基本上有三類反應。

1）避免風險。如果有可能通過其他工作來減小風險，或者如果有其他方式能消除風險，就應該放棄原先的計劃。

2）轉移、分擔風險。可能會有項目團隊以外的人員，由于其自身原因愿意承擔全部或部分風險，這時就可以將風險轉移或分擔。

3）接受風險。如果風險帶來的影響較小，或者即使最壞的事情發生，項目團隊也能夠應付，這時就應該采取接受風險的方式，待其出現時再進行處理。

（2）改變基準計劃。對于風險的另一類反應是改變原有計劃以應對風險。有經驗的項目設計者在進行項目設計時，就已經考慮到應該如何規避風險了。

（3）應急。這是項目經理和客戶、管理者關于資金、時間和質量約束的一定的余量。當項目經理判斷項目任務有可能會失敗時，可以使用應急資源。例如延長工作時間，只要不是在計劃內的資源就是一種應急方式。

（4）管理儲備。它屬于管理層的關于資金、時間和質量的一定的余量。當項目質量出現問題時，項目經理可以要求客戶和管理層對項目的進度、費用和最終可能出現的結果重新進行討論磋商。

表2-4為波音公司在進行分析時使用的風險分析表示例。

表2-4 波音公司風險分析表