2．市場洞察：決定戰略思考的深度

華為的戰略制定首先要完成的任務便是市場洞察，即“戰略洞察”，而在這個過程當中它通過五種方式對戰略機會點進行掌握，這五種方式簡稱為“五看”。

看行業

要做到這一點，需要企業對所處行業現狀以及行業未來的發展趨勢有一個清晰的認識。從宏觀上來講，包括企業對國家這一層次的政治、經濟、文化等方面的發展態勢有著怎樣的看法，這些變化對企業所處行業將會產生什么樣的影響，在整個行業內行業的技術水平在將來有著什么樣的發展趨勢，它將會產生什么樣的變化，等等。

企業注意觀察行業的發展變化、商業模式與利潤模式的變化，會為企業帶來新的戰略機會點。企業在行業發展中要對利潤有所識別，能做到主動發現利潤區。企業要訓練出靈敏的“嗅覺”，能夠及時感知到有利潤的區域。

看市場

華為在觀察市場短期的發展方向和態勢方面做得非常到位，它能夠針對市場在未來五年的發展態勢和發展的戰略方向，以及對客戶在未來發展當中所存在的痛點做出預測方案，并且這套方案有著很高的準確度。企業要與哪些客戶展開合作？客戶需要購進什么樣的產品？客戶有著怎樣的需求？這些都需要企業進行詳細的調查與研究，而這些戰略機會點往往會在調查的過程中出現。

在華為，每一位銷售人員必須要搞明白這幾個問題：自己的客戶是誰？客戶想買什么樣的產品？由誰來買這些產品？誰能夠決定是否買這些產品？買這些產品要通過怎樣的渠道。

首先，從客戶的購買行為入手進而分析客戶的需求。客戶所購買的僅僅是產品本身嗎？客戶購買產品都通過什么樣的渠道？在觀察客戶時，這些都是企業要考慮的事。

華為在面對不同的客戶時有著不同的側重點：面對購買者就要側重產品質量的提升；面對運維者，就要側重降低運維成本；面對財務官就要側重資金成本的降低；面對執行官就要側重加大銷售，等等。不同的客戶，側重點不同，針對的方案也就不同，總之一切運轉都要以企業所面對的客戶為出發點。

看競爭

華為在看競爭方面主要是對競爭對手進行觀察，只有知己知彼，才能在商戰中做到百戰不殆。具體通過預測競爭對手在未來的定位以及發展態勢和規模，研究其發展戰略；在觀察競爭對手時，不僅僅局限于觀察它的產品。企業產品的強大只是外在表現出來的結果，而里面的各種因素才是需要企業仔細觀察的重心。

華為當年在安徽做無線業務時與愛立信競爭，愛立信利用自身擁有頂級人力資源團隊的優勢，通過為安徽移動提供免費人力資源咨詢服務招攬了安徽的無線業務，使華為大敗而歸。愛立信通過自身的優勢為業務打開了一條通路，進而擊敗了競爭對手。華為學到了這一法門，在之后利用這個方法在南非擊敗了競爭對手。

看自己

華為在觀察競爭對手的同時也在不斷地審視自己和更正自己，擇其善者而從之，其不善者而改之。華為利用競爭對手彌補自身的不足，并對自身的優點進一步的挖掘，并利用SMART分析模型對企業所面臨的機遇與挑戰進行進一步的明確。企業在對戰略進行洞察及規劃階段，會在其中尋找到眾多的機會點，這算是一種加法；而在對自身進行觀察時，則要對自身有一個明確的定位和判斷，要準確地分析自身的能力，將企業自身能力之外的機會點舍去，這算是一種減法，企業最終所得到的便是最符合自身發展的戰略機會點。

看機會

企業在機會點的尋找上有三個注意點：一是市場空間，二是增長速度，三是利潤。華為通常不會選擇市場空間大而增長緩慢的行業，通常增長速度的迅猛代表著變化，而華為對這種變化快的市場顯得情有獨鐘。

企業要在觀察客戶的同時尋求投資機會，對市場的空間進行探索。華為曾經在手機戰略規劃方面研究了4年，仍然沒有一個確切的結果，之所以慢是因為還沒有達到高市場占有率和高市場增長率的明星業務狀態。如果華為將來發展到低市場增長率和高市場占有率的金牛業務狀態，那將來就要在其他增長性業務方面進行拓展和延伸了。