3．以奮斗者為本，讓聽得到炮聲的人來決策

華為以奮斗者為本的價值理念在具體落實中體現得淋漓盡致。企業設置合理的流程控制是非常有必要的，在任正非提出“讓聽得到炮聲的人來決策”的主張后，華為在具體實施上已經有了很大的進步。華為計劃按照相關規則將決策權下放到一線團隊，真正把主力落實到前線，而后方的機關單位則是為前線提供保障。按照這種方式進行改革的話，企業的流程優化方法就要反過來，企業將根據前線客戶的需求來確定發展目標，并對這些目標進行保障，這種一切為前線客戶服務的改革會使企業對流程點進行有效的設置，進而減少一些不必要的流程和人員，使運行效率極大地提高，為企業迎接更多的挑戰打下堅實的基礎。

企業想要在商戰中取得勝利就要學會合理地分配企業中的資源和權力。企業設置領導機構是為了能夠在商戰中作戰指揮，而企業作戰是為了獲得利潤。平臺的客戶則是作戰的前線部隊，機關單位雖然擁有雄厚的資源和權力，但是它對前線的情況不了解，為了對運營的風險進行控制，必然會增設眾多流程，并且在授權方面造成較多阻礙。這種情況會大大降低運行的效率，增加運行的成本，伴隨而來的是一些不良的官僚主義作風，這是企業長遠發展的最大阻礙。

圖1-3 以奮斗者為本

當企業將發展重心從研發技術轉移到以客戶為中心時，企業組織的調整便是一道亟待解決的難題。華為在解決這些問題時同樣也遇到很多挫折。華為一開始單純對企業機關進行精簡，簡化工作流程，對工作人員進行精簡壓縮，結果遭到部分經營管理團隊成員的反對。因為人員過多地遷往一線，會對一線造成很大的負擔，這樣不僅不能給工作效益帶來實質性的提高，反倒增加成本。

華為提出：奮斗在一線崗位上的工作人員是最接近客戶的人，也是最能了解客戶心理與需求的人，他們有權力對產品進行改革。在一線，不能僅靠客戶經理與客戶進行接觸，要將這種單兵模式轉化為團隊模式，形成一套完整的應對體系，包括與客戶溝通、解決問題、融入資金和交付產品等。這種三角模式以客戶為直接目標，打破了一些不必要的限制，圍繞著項目形成了良性運作模式。事實上，企業在各個環節和領域開展的業務都存在這種組合模式，華為這一做法為企業組織整改提供了良好的范例：企業將資源直接用在了前線以尋找機會與目標，當前線發現機會和目標時，后方的優質資源和先進設備便能夠及時有效地發揮作用，為前線及時提供支持。這在很大程度上使得物盡其用，進而避免了領導的失誤和資源的浪費。

企業為了取得業務的成功，往往要對企業的文化和組織進行調動和改革，比如當企業對一些重要的技能和流程有著強烈的需求時，或是需要加強一下團隊能力建設時。以制作傳感器為例，當客戶對產品的規格、功能、性能等有明確的要求時，對于企業中的研發機構和銷售機構來說，工作是相對輕松的。負責研發的機構只需要利用較低的成本將客戶需要的產品研發出來，而銷售部門的工作更簡單，只需要在資源地進行采購。但如果客戶是制作汽車電子產品的商家，這個商家需要一個能夠適應高溫和高速的傳感器，這種需求就具有不確定性了。因為企業研發產品依據的是客戶的需求，無論是對于銷售部門還是研發部門，客戶需求是否明確對于組織能力的要求有著極大的不同。

華為的領導者曾對這種機制的改革進行描述：在以前，企業的運作靠的是一種“推力”，即后方的領導做出決策，推動前方崗位的員工落實。如今，這種“推力”轉換成一種以“拉力”為主、“推力”為輔的機制。在向前“推”的過程當中，主力是企業的核心領導，他們直接下達的命令決策推動著企業前行，但是在執行的過程當中那些不必要的流程和一些虛設的崗位是核心領導察覺不到的。而在向前“拉”的過程中，那些不出力的部門以及人員便可以被識別和減除，這樣能夠使組織的效率大幅度地提高。企業所做的改革是為了使位居前線的組織具備全能型的技能，這是一種實力的提升，并非為此去設置各種形式上的部門。這些直面客戶的前線基層部門，在職權范圍以內可以直接對交易條款、價格等進行授權，即所謂的“召喚炮火”。在職權范圍之外的要按照程序進行審批，但這種授權并非隨意而為，企業前線部門要對其承擔相應的責任和負擔其成本，企業的后方要及時、有效地對前線提供支持與服務，并對其監督。企業的前線部門和后方機關是合作與配合的關系，它們的地位同樣也是平等的。

企業機制進行改革，這對前線部門和后方機關部門都有很高的要求。前線部門要對客戶的需求進行明確的調查和準確的把握，后方機關部門則要對前線部門提出的需求進行準確的理解，并按照這些需求提供支持。如果前方的需求不變，那么在規定的時間內后方平臺要完成所有剩余的協調工作；如果前方的需求有變化，則要將變化的信息及時、準確地通知后方平臺。在這種情況下，只有提高前線和后方平臺的溝通協調效率，增加前線尋找客戶的時間和機會，將任務進行劃分并明確責任，才能提高團隊整體的效率。在提高整體協作能力和辦事效率方面，企業要對前線和后方協調過程中遇到的困難進行分析，找出解決這些問題的方案。企業各級部門的領導要明確崗位職責，明確權力并認真履行，使企業管理擺脫一人獨大的局面。企業還要根據不同的需求制定不同的變革方案，企業的這些授權并非絕對的授權，而是在不同的地點、不同的時間有不同的授權。

企業對前方“作戰部隊”授權，就需要前線“作戰部隊”加強作戰能力，提高前線整體員工的綜合素質和工作能力，加強前線和后方平臺的高效連接。在連接過程中各個崗位的領導干部要加強對主營業務的理解，減少前線與后方平臺在溝通、協調方面出現的不必要的麻煩。企業在變革的過程中切忌貪功求快，在尺度的把握上要抓牢，起步階段可以將開展的面放小一些；要把握好前進的方向，做工作的時候要深入和細致；管理要實用，不要追求不必要的“完美”；對那些機構臃腫、官僚性強的組織部門要徹底清除。