小公司什么都“小”，小公司管理要量體裁衣，實施“小管理”，不能搞大公司的“大管理”。這正如一個人戴帽子，頭大要戴大號的帽子，頭小要戴小號的帽子。

西方管理大師彼得·杜拉克說：“最簡單的也就是最好的。”通用電氣前CEO杰克·韋爾奇也認為：“成功屬于精簡敏捷的組織。”大道至簡，簡單就是力量，簡單就是高效，小公司管理要拋卻一切繁雜的制度和程序，讓管理回歸簡單。

◤制度太多，等于作繭自縛

有道是“沒有規(guī)矩，不成方圓”，很多小公司的管理者在公司創(chuàng)立之初，就忙著制定各種各樣的制度，試圖“依樣畫葫蘆”，為公司的管理、經(jīng)營、團隊建設等搭起一個規(guī)范化、理想化的框架。其實，管理者一開始就這么做，說明他在管理上已經(jīng)陷入了一個誤區(qū)。

小公司在初創(chuàng)階段開始是不需要建立完善的制度的。小公司的目的是要活下去，初創(chuàng)公司什么都不成熟，產(chǎn)品不成熟、技術不成熟、團隊不成熟，人員需要磨合，頭緒需要厘清。到底需要什么樣的制度，怎樣完善制度，從何處借鑒制度，借鑒什么樣的公司制度？這些都難以確定。

一些小公司在初創(chuàng)階段，企圖通過各種制度來約束員工的行為，或通過制度來達到改善公司執(zhí)行力的目的，但結果往往事與愿違。

公司每制定一項制度就是給員工增添了一項束縛，也進一步增加了員工的逆反心理。在這種情況下，如果某些制度嚴重增加了員工的工作量，那么這些制度就會成為員工的負擔。

公司的發(fā)展需要制度護航，員工的行為需要制度約束。但是處于初創(chuàng)階段的小公司，資金欠缺，各方面都很不完善，新招的員工對公司的發(fā)展目標和未來遠景還不熟悉，公司還不具備市場競爭力，這時如果著急制定制度，用制度管理和約束員工，無異于給自己套上枷鎖，自己給自己設置絆腳石。

就算小公司熬過了創(chuàng)業(yè)階段的艱難時期，經(jīng)營開始有些起色，公司開始步入規(guī)范化經(jīng)營階段，也并非意味著管理制度越多越好，更不是越復雜越好。恰恰相反，管理制度應該是越精簡越有效。

因為人是懶惰的，幾乎沒有人會去翻看那些管理者花了很多心血著就的“作品”。相反，簡單的方法、工具，人們愛用、會用，也愿意長期使用。細心的人也許會發(fā)現(xiàn)，飛利浦公司現(xiàn)在已經(jīng)把廣告語換成“精于心，簡于形”了，他們制造的小電器外觀設計得越來越簡單，使用起來也更方便。為什么會這樣？因為他們知道簡單會得到更多人的喜歡。

再來看看我們身邊，公司里有多少煩瑣的條條框框、規(guī)章制度規(guī)范著員工的行為？而這些煩瑣的規(guī)章制度又有多少是能夠認真執(zhí)行，確實產(chǎn)生了成效的呢？過于龐雜和煩瑣的規(guī)章制度，員工根本記不住，也不愿花費時間精力去記，也因此實行不了、執(zhí)行不下去。有的公司喜歡做一些嚴格詳細的管理制度，一本《員工手冊》動輒幾十頁，甚至上百頁，根本沒人記得住，更談不上背得熟了。公司對員工的管理，就依照“規(guī)章制度”嚴格執(zhí)行，一出通告，就會根據(jù)××條例第×條，執(zhí)行“警告、記過、解雇”等處分，但是你的員工真的知道你的“條例”嗎？

煩瑣的公司制度，員工會把它當成擺設，甚至丟進垃圾筐。

小公司不是不需要制度，而是需要適合它的制度，需要精簡的、能夠得到員工認同的制度。一支高效團隊的建立，一定不是靠復雜的制度打造出來的。全世界績效最高的團隊叫軍隊。中國人民解放軍是一支高效卓越的團隊，打造這樣一支團隊的秘密就是“三大紀律八項注意”，解放軍就是靠堅持“三大紀律八項注意”完成了這支團隊的打造，變成一支守紀律、聽指揮、作戰(zhàn)一流的團隊。初創(chuàng)階段的小公司的管理只要建立有效實用的制度，類似“三大紀律八項注意”這樣的簡單明了、易記易懂的制度就可以了。

作為小公司的管理者，在公司初創(chuàng)階段應當把管理的重心放在公司的生存上，而不是忙著去制定那些讓員工一看就頭疼的煩瑣制度。

◤最簡單的管理是最好的

有7個人組成了一個小團體，共同在一起生活，其中每個人都是平等的，沒有什么兇險禍害之心，但不免自私自利。他們想用非暴力的方式，通過制定程序來解決每天的吃飯問題——要分食一鍋粥，但并沒有稱量用具或有刻度的容器。大家實驗了不同的方法，發(fā)揮了聰明才智，幾經(jīng)周折形成了日益完善的制度。大體有以下幾種：

方法一：擬定一個人負責分粥事宜。很快大家就發(fā)現(xiàn)，這個人為自己分的粥最多。于是，又換了一個人，結果總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。大家由此得到的結論是：權力導致腐敗，絕對的權力導致絕對的腐敗；

方法二：大家輪流主持分粥，每人一天。這樣等于承認了個人有為自己多分粥的權力，同時給予了每個人為自己多分的機會。雖然看起來平等了，但是每個人在一周中只有一天吃得飽而且有剩余，其余6天都饑餓難忍。大家認為，這種方式導致了資源浪費；

方法三：大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始，這位品德屬上乘的人還能基本公平，但不久他就開始為自己和溜須拍馬屁的人多分。大家總結教訓，認為不能放任其墮落和風氣敗壞，還得尋找新思路；

方法四：選舉一個分粥委員會和一個監(jiān)督委員會，形成監(jiān)督和制約。公平基本上做到了，可是，由于監(jiān)督委員會常提出多種議案，分粥委員會又據(jù)理力爭，等到開始分粥，粥早就涼了；

方法五：每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領粥。令人驚奇的是，在這個程序下，7只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學儀器量過一樣。每個主持分粥的人都認識到，如果7只碗里的粥不相同，他確定無疑將享有那份最少的。

分粥的問題終于解決了，方法五沒有什么分粥委員會或者監(jiān)督委員會，只是利用了人的本能。這是最簡單的制度，也常常是最有效的制度。

“分粥”的故事揭示了一個簡單的道理：管理方法很重要，先進的方法使庸才變?nèi)瞬牛浜蟮姆椒ㄊ谷瞬抛冇共拧９芾碇贫鹊暮喕餐瑯又匾驗橹挥泻唵蔚模攀亲钣锌刹僮餍院蛨?zhí)行力的，從這個意義上說，最簡單的就是最好的。

其實，凡是真實、單純、誠摯的事物，都最符合人類的天性。同樣，小公司的制度、程序和規(guī)范也不應該太復雜，使其保持簡單是管理有效進行的要旨之一。

◤讓簡化成為一種管理習慣

某報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎征答活動，題目是在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位關系世界興亡命運的科學家。

第一位是環(huán)保專家，他的研究可拯救無數(shù)人，使他們免于因環(huán)境污染而面臨死亡的厄運。

第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭，使地球免于遭受滅亡的絕境。

第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業(yè)知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒而亡的命運。

此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以存活，請問該丟下哪一位科學家？

問題刊出之后，因為獎金數(shù)額龐大，信件如雪片般飛來。在這些信中，每個人皆竭盡所能，甚至天馬行空地闡述他們認為必須丟下哪位科學家的宏觀見解。

最后結果揭曉，巨額獎金的得主是一個小男孩。

他的答案是：將最胖的那位科學家丟出去。

事物本源其實很簡單，但人們往往把他們復雜化。作為小公司的管理者，應當追求簡單的管理方式，而不要將管理工作變得復雜化。否則就會舍本逐末，給管理工作添堵。

為了推動管理工作的有效進行，可以參考更多的簡單化小建議，它們來自對許多成功者經(jīng)驗的總結，你可以反復實踐它們，直至成為一種優(yōu)秀的習慣。

1.簡化工作場所

大多數(shù)公司有著太多復雜的制度、程序和做事情的方式。鑒別出其中最浪費時間的，鏟除它們，或簡化它們，以提高效率。

2.讓會議更簡單

管理者在開會聽取下屬的業(yè)務匯報時，首先要讓下屬明確，匯報不用具體到事情的方方面面。相反，應鼓勵他們簡單地陳述一下他們最近幾個月里所得到的最好的構想。

3.拋棄復雜化的備忘錄和信函

真正的管理者不喜歡使用復雜的備忘錄，而喜歡使用那些手寫的簡單的便條。日常工作中的交流應當充滿創(chuàng)意而又簡單明了，不要使用那些難懂的、復雜的行業(yè)術語。

4.讓員工專注工作本身，而不是績效評估的名目

績效評估本身立意良好，每一個人都應該隨時知道自己的工作績效如何。只是多數(shù)公司的情況是，績效評估被過度操作，有各種不同的名目，還有復雜的計算。然而管理者根本沒有足夠的時間做深入的評估，最后只是淪為數(shù)字游戲。公司真正的目標是擴大控制、減少成本，績效評估的制度讓公司有合理的借口開除不合適的員工。員工為了保住工作，只想著該怎么讓自己的成績更好一些。

事實上，不要讓員工把精力花費在這些數(shù)字游戲上，不要因為公司今天要評估外語能力，就讓員工自費上課惡補；某一天公司決定增加提案企劃能力的考核項目，員工又開始煩惱該怎么辦。這樣只會讓員工疲于奔命，結果卻適得其反。

要有好的績效，你的出發(fā)點是工作本身，而非績效評估。你只要想到以下的問題：該怎樣讓員工把這件事情做好？員工必須加強哪方面的能力？當員工順利完成目標、有了具體的成果，自然會有好的評估結果。

◤簡化的極點：零管理層

橄欖樹嘲笑無花果樹說：“你的葉子到冬天時就落光了，光禿禿的樹枝真難看，哪像我終年翠綠，美麗無比。”不久，一場大雪降臨了，橄欖樹身上都是翠綠的葉子，雪堆積在上面，最后由于重量太大把樹枝壓斷了，橄欖樹的美麗也遭到了破壞。而無花果樹由于葉子已經(jīng)落盡了，全身簡單，雪穿過樹枝落在地上，結果無花果樹安然無恙。

這個故事啟示我們：管理要刪繁就簡，避免復雜和煩瑣，盡量做到簡單化，越簡單，越能減少問題的發(fā)生，越能提高效率。對于小公司來說，尤其如此。

一般說來，公司在發(fā)展過程中總是伴隨著復雜化，而大多數(shù)公司的管理者都通過設計煩瑣的制度、復雜的系統(tǒng)和結構來應付這種復雜化。因而，他們會招聘更多的人員使自己能夠掌握這種復雜化，而這就是錯誤的開始之處。

通用電氣公司（GE）的航空發(fā)動機廠在美國辛辛那提市的北面，過去有3萬名員工，而現(xiàn)在就職的只有8000人左右。在寬大干凈的廠房里，不但開鏟車的司機不穿工作服，連裝配線上的裝配工人也不穿工作服，他們身著牛仔褲，文化衫，隨隨便便。這就是建立在“零管理層”上的工作現(xiàn)場氛圍。

在這所8000人的發(fā)動機總裝廠里，只有一個廠長和全廠職工兩個階層，而沒有任何中間管理層。一般工廠常見的車間、工段、班組、工會、人事、財務、計劃、技術、材料、供銷等部門，在這里全部被取消。在生產(chǎn)過程中所必需的管理職務，如計劃員、車間管理者、班組長、財務管理、供銷管理等職務，都由員工們輪流擔任。而一些臨時性的工作，如招收新員工，就由各崗位抽調(diào)老員工臨時組成人事部門，完成之后即解散（團隊模式的靈活運用）。

這樣做至少有兩個好處：一是大大精簡了工廠的機構，二是所有員工在生產(chǎn)過程中都是平等的。“零管理層”是由20世紀80年代進行的“無邊界行動”的變革所帶來的。“無邊界行動”是無邊界原理的一次實踐論證，就是在公司的領導部門內(nèi)部，打破行業(yè)、部門各負其責的工作方式，以事件來貫穿各部門的工作。比如，計劃部門接到一張訂單，那么有關這張訂單的所有工作，如接待客戶參觀、培訓，向工廠下產(chǎn)品任務，監(jiān)督制造、運輸、裝配、調(diào)試、檢修、維護，都由這個部門一竿子插到底。這既減少了部門之間的相互掣肘，也縮減了機構和人員。杰克·韋爾奇說：“一個公司就像一座大樓，它分為若干層，而每一層又隔了很多小房間；我們就是要把這些隔層盡量多地打掉，讓整個房子變成一個整體。”這與打破垂直邊界、水平邊界的無邊界原理不謀而合。

對于以營利為目的的公司來說，推行一種新的管理方式是與其增長效益有關的。GE公司原來從董事長到基層的員工，大約有24～26個階層，通過“無邊界行動”及“零管理層”的推行后，GE公司的階層減少到5～6層。經(jīng)組織結構變革后的GE公司，如同輕裝上陣的戰(zhàn)士，一躍成為1996年全美利潤率最高的公司，這對一個以工業(yè)產(chǎn)品為主導的公司來說是一個奇跡。

零管理層是一個奇跡，也是一種象征。管理實踐中不一定真的實行零管理層，零管理層其實是簡化執(zhí)行程序的代名詞。根據(jù)執(zhí)行的目標、計劃以及團隊的文化，合理地簡化執(zhí)行的程序，減少管理層面上的損耗，保證決策和任務的執(zhí)行效力。

小公司的管理者要樹立“零管理層”的管理意識，在管理中盡量簡化管理層級，清除管理中的障礙，推動公司和團隊高效運轉。

◤打破層級過多的管理“瓶頸”

小公司從無到有，本來就是一件十分不容易的事。通過數(shù)年的苦心經(jīng)營，小公司已經(jīng)具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續(xù)經(jīng)營的問題。但不少的小公司卻因無法突破發(fā)展“瓶頸”而紛紛“破產(chǎn)”。中國的民營企業(yè)大多是短命的，平均僅有3.9年的生命歷程，可謂“曇花一現(xiàn)”。究其原因，是因為不少公司無法突破各種發(fā)展“瓶頸”，其中管理“瓶頸”是橫亙在眾多小公司面前的一大障礙。對于民企來說，管理越來越成為一種持久競爭力。一個管理混亂的公司當然談不上什么市場競爭力。嚴格意義上來講，目前絕大多數(shù)的民企都面臨著不同程度的管理危機。正如“蝴蝶效應”一樣，管理危機很可能導致成本管理危機、組織機構的制衡危機、人才管理危機、公司文化危機、市場信用危機等種種危機。

公司發(fā)展到了管理“瓶頸”期，最明顯的表現(xiàn)就是組織架構重疊、管理層次繁多、人員冗余。因為我國許多小型民企的管理者對整個公司具有絕對的控制權，組織架構設置隨意性比較大，很可能幾個人或部門都在做同樣的事情，無形中造成人力資源的浪費。不少公司的組織架構是金字塔狀，管理層有七八層甚至十幾層。中間管理層過多，會使部門之間信息溝通不暢，協(xié)調(diào)困難。不合理的組織架構設置導致機構臃腫。一般只有員工上萬的大型公司才設置總經(jīng)辦、行政部、人力資源部等部門，但一些員工僅數(shù)百人的小公司也這樣設置。部門劃分過細就會使部門之間業(yè)務交叉，導致權責分配不清晰。機構臃腫的并發(fā)癥是人員冗余，人浮于事。公司管理層次過多最直接的后果是人力資源成本居高不下，間接后果是政出多頭，員工職責不明晰，士氣低落，從而導致工作效率降低。

不僅如此，管理層次過多的公司，其經(jīng)營管理必然還會有如下癥狀：

一是決策效率和效果低下。公司經(jīng)營管理是否有效，很大程度上取決于生產(chǎn)經(jīng)營情況和決策管理信息能否快速、準確、及時、無誤地上傳和下達。公司管理層級過多、鏈條過長，勢必使上下信息溝通不暢或延誤失真，這樣既會降低決策效率，又容易導致錯誤決策。

二是管理成本增加。公司經(jīng)營管理不僅有人工成本，也有組織成本。管理成本投入后的產(chǎn)出利潤大小，可以反映公司內(nèi)部管理效率的高低。

三是內(nèi)部監(jiān)管失控。公司監(jiān)督管理的有效性必須在一定的合理層級范圍內(nèi)才能發(fā)揮。公司管理層級過多，覆蓋面過寬，管理就會出現(xiàn)漏洞，監(jiān)督和管理只能流于形式。

四是競爭和適應能力下降。由于機構臃腫、決策低效，因而反應遲鈍、行動緩慢，往往難以適應快速多變的外部經(jīng)營環(huán)境。加上涉獵行業(yè)過多，經(jīng)營范圍過于分散，往往不能把有限的資源和精力集中在自己擅長的領域，造成主業(yè)過多，主輔不分。

五是由于管理層級過多，造成相關控制人員也隨之增多，從而形成了各種各樣難以控制的資產(chǎn)流失渠道。

對于廣大的小公司而言，在其發(fā)展的初始階段，如果盲目穿上“大衣服”，管理體制盲目做大求全，等待它的只有失敗。這一階段最合適的就是進行家庭作坊式管理，其實就是直線管理：管理層次不能超過兩級，報表不能超過10份。要知道，過度管理也是會增加公司成本和降低公司活力的，創(chuàng)業(yè)階段的靈感比計劃更重要，創(chuàng)業(yè)階段當家人的直線管理有利于提升團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

◤無邊界組織：砸斷組織的鎖鏈

1981年，杰克·韋爾奇入主GE。當時他所接管的GE可謂是個半死不活的公司，正面臨著一系列問題：機構臃腫，管理層級復雜，層次過多，靈活性低，僵化的官僚氣息彌漫公司上下，令人窒息。正是僵化的體制使得整個GE的員工習慣于以往的成就，看不到未來的危機，循規(guī)蹈矩，缺乏創(chuàng)新，公司很難有大的突破。

目睹公司的現(xiàn)狀，韋爾奇決定開始再造GE，他大膽地提出了“無邊界”的管理理念，希望通過踐行這一理念把GE與其他世界性的公司區(qū)別開來。他預想中的無邊界公司是：將各個職能部門之間的障礙全部消除，信息在工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明；國內(nèi)和國外的業(yè)務沒有區(qū)別；把外部的圍墻推倒，讓供應商和用戶成為一個單一過程的組成部分；推倒那些不易看見的種族和性別藩籬；把團隊的位置放到個人前面。正是在無邊界管理理念的指導下，GE才不斷創(chuàng)新，始終保持充沛的活力，取得了驚人的成就。

在傳統(tǒng)的公司管理模式下，公司按照需要把員工和業(yè)務流程進行劃分，使得各個要素各負其責，各盡其職。

傳統(tǒng)的公司組織機構是一種自上而下的金字塔式的管理模式，管理機構恪守各自嚴格的邊界，公司有著嚴格的組織和等級界限。而這往往造成組織規(guī)模龐大、等級過多、職權過于集中、組織效率低下、應變遲緩乏力、內(nèi)部溝通阻隔等問題，阻礙創(chuàng)新且抑制了員工的主動性。隨著時代和經(jīng)濟的發(fā)展，這種管理層次過多的組織結構，由于存在對外界環(huán)境變化響應遲緩和壓抑組織成員全面發(fā)展等弊端，越來越無法適應新經(jīng)濟時代公司管理的需要。

陷入此種管理“瓶頸”的小公司，可以參考杰克·韋爾奇的“無邊界”管理理念，注意加強科學的組織設計，減少不必要的管理層級。

“無邊界”管理的宗旨，尋求的是減少管理鏈條，對控制跨度不加以限制，取消各種不必要的職能部門，以授權的組織和團隊取代部門。面對龐大的公司機構，通過無邊界管理減少公司內(nèi)部的資源浪費和政令不通，消除公司的內(nèi)部管理障礙，為公司管理營造更暢通高效的條件。

對于小公司來說，組織規(guī)模過大，管理層次過多，組織結構就會趨于復雜和形式化，易造成信息流通不暢、程序復雜甚至滋生官僚主義的弊端，導致公司人力和資源浪費，效率低下。

小公司組織機構的設置，必須本著科學的管理層次和管理幅度相結合的原則。管理層次劃分必須適當，層次不宜過多，必須以提高效率為準則。科學的公司管理意味著首先要有一個科學的組織設計。組織設計是為組織目標的實現(xiàn)服務的，是以自己的公司規(guī)模、生產(chǎn)特點、員工數(shù)量和能力作為基本的考慮依據(jù)。科學的組織設計可以使組織形式與公司的運作需要達到最佳的契合，可以通過科學、合理地組織設置減少不必要的管理層次，避免人力資源的浪費和提高管理工作效率，從而為公司獲得最佳效益奠定基礎。

實施無邊界管理，構建無邊界組織結構，能夠克服規(guī)模與效率的矛盾，使公司具有大型公司的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信。

◤一頁備忘錄：把問題搞清，把事情搞透

寶潔公司的制度具有人員精簡、結構簡單的特點，并且該制度能與公司雷厲風行的行政風格相吻合。經(jīng)理們常談到“深刻明了的人事規(guī)則”，寶潔公司的這一制度推動順利、溝通良好。該公司的標語是“一頁備忘錄”。

該公司的前任管理者理查德·德普雷強烈排斥任何超過一頁的備忘錄。他通常會在退回一個冗長的備忘錄時加上一條命令：“把它簡化成我所需要的東西！”如果該備忘錄過于復雜，他還會加上一句：“我不理解復雜的問題，我只理解簡單明了的。我工作的一部分就是教會他人如何把一個復雜的問題簡化為一系列簡單的問題，這樣我們才可以更好地進行下面的工作。”

一次，寶潔公司的一位經(jīng)理向管理者理查德·德普雷遞交了一本厚厚的備忘錄。在這份備忘錄上，他詳細地介紹了他對公司問題的處理意見。沒想到，理查德·德普雷連看都沒看，就在上面加了一條批語：“把它簡化成一頁紙！”

曾任該公司總裁的愛德華·哈尼斯在談到這個傳統(tǒng)時說：“從意見中擇出事實的一頁報告，正是寶潔公司決策的基礎。”

一頁備忘錄解決了很多問題。首先，因有待討論的問題數(shù)量少，復核和使其生效的能力大大加強。一頁備忘錄使人們的頭腦明朗化。其次，建議條目按序展開，簡潔易懂。總之，模糊凌亂與一頁備忘錄無緣。

查爾斯·埃姆斯是雷蘭斯電器公司的前任總裁，現(xiàn)任阿克米·克利夫蘭公司總裁。他發(fā)表了一個相關的觀點：“我可以讓一位部門經(jīng)理連夜趕出一份長達70頁的意見稿，但在我看來做不到的是得到一份只有一頁長的稿子、一個圖表，只注明趨向和根據(jù)這些趨向所做出的預測，然后說：‘這三個因素可能會使其表現(xiàn)得更好，這三個因素可能會使其變得更糟。’”

一位金融分析家曾評價寶潔公司說：“他們干的是費力活，把事情搞得很透徹。”另一個補充說：“他們處理問題很精細，甚至追求完美。”旁觀者質(zhì)疑，如果說報告只有一頁長，他們是如何使其處理得如此透徹、如此精湛的呢？部分答案是，他們不遺余力地努力將其濃縮為一頁。傳統(tǒng)上講，由助理品牌經(jīng)理或是年輕的品牌經(jīng)理起草的第一份備忘錄，至少要有15頁。另一部分答案是，他們做大量的支持性分析。

這就是寶潔的風格。在寶潔公司隨處可以見到“一頁備忘錄”這條標語。他們堅持只用一頁便箋進行書面交流。寶潔的管理者要求員工不遺余力地將報告的精華濃縮到一頁紙上。一頁備忘錄成了寶潔公司文化的一種折射，在公司內(nèi)部形成了一種風尚。

任何制度都可以簡化，為了提高效率，小公司應當采用簡便的方法加強公司內(nèi)部的溝通，而一頁備忘錄就是一種行之有效的手段。

一頁備忘錄能把問題搞清楚，把事情搞透徹，能將工作化繁為簡。馬上行動，追求簡單，事情就會變得越來越容易。反之，任何事都會對你和你的員工產(chǎn)生威脅，讓你感到棘手、頭痛，精力與熱情也隨之減退。就像必須用雙手推動一堵牢固的墻似的，費好大的勁兒才能完成某件事情。化繁為簡，可以讓你的工作變得可行，你的信心和成就感也會跟著大增。

◤立竿見影的“一分鐘管理”術

管理者大致可分為兩種類型：一種是現(xiàn)實型的管理者，在管理實踐中，他最關心的是利潤底線并嚴格以此為界。這種模式可以提高組織的績效，但下級的利益得不到保護。另一種管理者則更關心員工而不太注意他們的組織績效。

“善良”的管理者能使員工的利益得到較大的增加，卻以犧牲組織的績效為代價。有效的管理必須除去這兩類管理的弊端，既要考慮組織本身利益，又要兼顧員工的利益。

有效的管理意味著組織利益最大化，員工的才能也能淋漓盡致地發(fā)揮出來，員工在有效完成工作的同時也實現(xiàn)了自我價值。有三種管理技能可以幫助管理者達到這樣的效果，即確立目標、強化表揚形式和實行口頭形式的處罰。

概括地說，有效的管理不用花費太多的時間，只需靈活地運用已被證明是有效的管理措施——一分鐘目標、一分鐘獎勵、一分鐘處罰。下面就是如何有效運用這些措施的概述。

1.一分鐘目標

“一分鐘目標”是用來劃分職責和確立評價工作績效標準的。沒有這些職責劃分和標準，員工就不知道上級期望他們做的是什么，而只能在心里琢磨什么是十分重要的。有效使用“一分鐘目標”包括以下的觀點：

（1）上下級之間需就工作內(nèi)容達成共識。

（2）在一張紙上用不超過250個字記錄每個目標的內(nèi)容，這樣便一目了然。

（3）以目標的形式明確下級需要做些什么及工作標準，以便互相溝通。

（4）控制員工與實際目標間的偏差，不斷地進行修正。

這些內(nèi)容在員工進行自我管理時，都能得以體現(xiàn)。員工作為完成“一分鐘管理”的要素之一，可以把工作中遇到的一些問題帶回家中思考，進一步對管理者給他們提出的“一分鐘管理”內(nèi)容進行核對，找出問題的答案。在具體的實踐中，管理者應當堅持下級應自己設法解決問題，而且要求他們避免將來在工作中可能出現(xiàn)的麻煩。

2.一分鐘獎勵

“一分鐘獎勵”是通過檢查員工的工作情況，詳細記錄員工每次的進步，一旦發(fā)現(xiàn)他們做得不錯，就進行“一分鐘獎勵”。這種技巧包括如下內(nèi)容：

（1）及時對下級的表現(xiàn)做出評價，讓他們清楚自己在管理者心目中的印象。

（2）當員工有突出表現(xiàn)時，管理者應盡快鼓勵他們，對他們進行贊賞，讓他們知道自己做得對。

（3）在做出表揚之前，要想清楚員工是否真做得好，如果是這樣就鼓勵他們繼續(xù)努力。

（4）恰當運用握手和其他的鼓勵方式。

以上每種方法都包含自我管理的思想。員工會感到，只要在這樣的管理者手下工作一段時間，你就會盡力讓自己把工作做好，并能自覺運用這種技巧以致可以進行自我激勵。

3.一分鐘處罰

“一分鐘處罰”是指當員工做錯一件事時，管理者要馬上作出反應，并讓他知道自己錯在哪里。在提出批評和處罰后，管理者還應當告訴他，作為一名員工，他還是能夠勝任這個工作的，希望以后不要再犯這種錯誤。“一分鐘處罰”的技巧包括以下內(nèi)容：

（1）向員工坦言，你將指導他們?nèi)绾巫觥?

（2）一旦出現(xiàn)不良表現(xiàn)就要及時加以處理，明確地告訴員工他錯在哪里和你對此的反應（下達指示前稍做思考）。

（3）可以用一種適當?shù)墓膭罘绞剑瑏韽娬{(diào)員工在組織中做出的貢獻，但同時要明確指出，這種不良的表現(xiàn)是不允許再出現(xiàn)的。

（4）記住不要反復批評同一種行為。

以上三種技能構成了有關“一分鐘管理”的核心內(nèi)容。

小公司的管理者應當教導員工領會“一分鐘管理”的內(nèi)容和宗旨，并與自己達成共識。應用這些措施的關鍵在于坦誠和公開性，通過行為的正向強化，引導員工按期望的要求行動，直到他徹底完成全部工作。這種技術性的方法叫作“定型”——員工在工作過程中，你應不斷對之加以表揚鼓勵，使其行為不偏離你的要求，不要等他完成了全部工作之后再表揚。實際上，如果你等到員工徹底完成工作時再表揚他，或許已經(jīng)錯過了最好的時機，因為你沒有及時鼓勵和強化。

不同的情況下，應采取不同的管理辦法。例如，新人一般工作效率比較低，這樣管理者應先替他們制定一個目標，幫助他們把工作做好，而不能一開始就處罰他們。因為經(jīng)驗不夠而導致信心不足，這時對他們進行處罰是不合理的。當定下標準后，及時加以表揚和鼓勵或許更有效。如果管理者禁不住要對一名員工發(fā)作，那么先發(fā)火未嘗不可，但事后務必表達對員工工作的支持，切不可報怨不止。

“一分鐘管理”的技巧可概括為：用較少的時間就能得到很多的成果；留出一些時間進行思考和計劃；對管理者來說，減少心理壓力，保持健康的心態(tài)很重要；讓員工們知道大家分得的利益都基本公平合理；減少缺勤現(xiàn)象和工作流動。

◤人員最少化，效率最大化

在管理上，并不是人多就好，有時人員越多，工作效率反而越差。只有找到一個最合適的人數(shù)，才能收到最好的效果。在一個組織中，只有每個部門都真正達到了人員的最佳數(shù)量，才能最大限度地減少無用的工作時間，降低工作成本，從而達到效率和利益最大化。

沃爾瑪前總裁山姆·沃爾頓為我們提供了一個很好的案例。

山姆·沃爾頓有句名言：“沒有人希望裁掉自己的員工，但作為公司高層管理者，卻需要經(jīng)常考慮這個問題。否則，就會影響公司的發(fā)展前景。”他深知，機構龐雜、人員設置不合理會使公司官僚之風盛行，人浮于事，從而導致公司工作效率低下。為避免這些在自己的公司內(nèi)發(fā)生，沃爾頓想方設法要用最少的人做最多的事，極力減少成本，追求效益最大化。

從經(jīng)營自己的第一家零售店開始，沃爾頓就很注重控制公司的管理費用。在當時，大多數(shù)公司都會花費銷售額的5%來維持公司的經(jīng)營管理。但沃爾瑪則不這樣做，它力圖做到用公司銷售額的2%來維持公司經(jīng)營！這種做法貫穿了沃爾瑪發(fā)展的始終。

在沃爾頓的帶領下，沃爾瑪?shù)膯T工經(jīng)常都是起早貪黑地干，工作賣力盡責。結果，沃爾瑪用的員工比競爭對手少，但所做的事卻比競爭對手多，公司的生產(chǎn)效率當然就比對手高。這樣，在沃爾瑪全體員工的苦干下，公司很快從只擁有一家零售店，發(fā)展到擁有全球2000多家連鎖店。公司大了，管理成本也提高了，但沃爾頓卻一直不改變過去的做法——將管理成本維持在銷售額的2%左右，用最少的人干最多的事！

沃爾頓認為，精簡的機構和人員是公司良好運作的根本。與大多數(shù)公司不同，沃爾瑪在遇到麻煩時，不是采取增加機構和人員的辦法來解決問題，而是追本溯源，解聘失職人員和精簡相關機構。沃爾頓認為，只有這樣才能避免機構重疊、人員冗雜、公司被拖垮。

在沃爾頓看來，精簡機構和人員與反對官僚作風密切相關。他非常痛恨公司的管理人員為了顯示自己地位的重要，而在自己周圍安排許多工作人員。他認為，工作人員的唯一職責，就是為顧客服務，而不是為管理者服務。凡是與為顧客服務無關的工作人員，都是多余的，都應該裁撤。他說：只有從小處著想，努力經(jīng)營，公司才能發(fā)展壯大！沃爾瑪能有今天的成功，自始至終地堅持低成本運作這一點功不可沒。

在一個競爭越來越激烈的世界里，小公司要想長久地生存下去，就必須長久地保持自己的競爭力。公司競爭力的來源在于用最小的工作成本換取最高效的工作效率，這就要求公司必須要做到用最少的人做最多的事。只有機構精簡，人員精干，公司才能保持永久的活力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

◤精兵簡政，為公司“瘦身”

只有縮減不必要的管理人員，才能減少工作時間和工作成本。而唯有精簡才能達到這一目的。

ABB公司是生產(chǎn)發(fā)電機、機車以及防公害設備的具有世界水準的重型機電設備公司，年銷售額為300億美元。1988年，瑞典的阿塞亞公司和瑞士的布朗·包維利公司合并時，該公司總裁帕西·巴奈彼科將總部原有的1000多人縮減到150人，而且他們幾乎都是負責生產(chǎn)一線的管理人員。通常由總部擔負的職能，如財務、人事、戰(zhàn)略規(guī)劃等都被下放給基層，由分布在不同國家和地區(qū)的業(yè)務部門自行完成。

該公司還有一個引人注目的地方，就是它擁有5000個“利潤中心”，每個中心平均有50名員工。各中心分別擁有各自的損益計算表、資產(chǎn)負債平衡表，與客戶保持直接的業(yè)務聯(lián)系。這種利潤中心的最大優(yōu)勢是具有獨立性，它可以擺脫各種制約，最大限度地接近市場，為客戶提供全面、滿意的服務，是一種最能代表顧客需要的公司組織形式。能夠與市場保持最緊密的業(yè)務運營，可以說是精干的總部的最大優(yōu)勢。此外，它還有很多優(yōu)點，如決策迅速、便于內(nèi)部交流，以及對經(jīng)營資源的分配較為高效。

鏟除官僚主義，面對市場變化進行快速反應和決策，對提高員工的工作熱情很有幫助。當然，在改革之初，都會伴隨著某種陣痛。例如，ABB公司在將總部上千名員工派往各業(yè)務部時，由于人員調(diào)動不可避免地涉及遷居等實際問題，也確實產(chǎn)生了某種不穩(wěn)定和震蕩。

建立精干的總部還有利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識。大幅度放寬權限后，員工的創(chuàng)新素質(zhì)和工作能力有所提高，打破了過去那種逐級晉升的垂直移動，取而代之的是以水平調(diào)動的方式來磨煉員工的創(chuàng)新精神。

經(jīng)過這樣的一番調(diào)整，ABB公司更能適應未來世界市場的變化。美國通用汽車公司（GM）總裁約翰·史密斯說，通用汽車在歐洲的事業(yè)取得成功，也正是因為他改變了以往的做法，采取了類似ABB公司精兵簡政的策略。

ABB公司的這個經(jīng)驗值得在小公司中廣泛推廣。要想使你的組織更有效率、更有活力，就必須先給你的組織“瘦身”。

確定責任人的最佳人數(shù)，對公司和團隊“瘦身”計劃的實施和提高公司效率至關重要。

◤一個簡單有效的愿景勝過千言萬語

園里有三組人，每組有10人，午餐時間到了，看天色快要下雨了。

第一組有人說：“起來，跟我走。”他的行動只引來數(shù)名追隨者，他只好對其他還坐著的人大叫：“起來，立刻都站起來！”在第二組，有人說：“看來我們非要離開不可，請注意聽好，我的行動計劃是大家都站起來，朝那棵蘋果樹前進。每個人請跟其他組員保持至少二英尺的距離，不許跑，也不準將任何私人物品遺留在原地，到了樹下就停止行動。等我們都到齊后……”在第三組，有人出面說：“幾分鐘后就會下雨了。我們何不到那棵蘋果樹下，不但不會淋濕，還有新鮮蘋果當午餐。”

第三組的人不僅淋不到雨，而且有了一頓豐盛的天然午餐。他們區(qū)別于其他兩組人的關鍵因素是：他們建立了自己的愿景。

對于初創(chuàng)的小公司來說，一定要設定和確立自己的發(fā)展愿景。如果沒有愿景，公司就會盲目經(jīng)營，失去方向，而且員工也很迷茫，不知道為什么而奮斗，失去動力，如此就不能激發(fā)員工的激情和干勁，導致整個公司績效低下，甚至陷入癱瘓。

公司愿景顧名思義是指根據(jù)公司現(xiàn)有階段經(jīng)營與管理發(fā)展的需要，對公司未來發(fā)展方向的一種期望、一種預測、一種定位，是描繪公司期望成為什么樣子的一幅圖景。愿景清晰地描述了公司的理想狀況，使公司的未來更加具體化，換言之，愿景指明了公司在未來想要前進的方向。

公司愿景是公司管理者對公司前景和發(fā)展方向的一種高度概括，是一幅充滿激情的“巨大的畫面”，是一個公司的領導用以統(tǒng)一每個員工的思想和行動的有力武器，幫助公司員工意識到在公司中他們應該去做什么，全力以赴向著未來奮進。

愿景概括了公司未來的目標、使命和核心價值，是公司哲學中最核心的內(nèi)容，是公司最終希望實現(xiàn)的圖景。它就像燈塔一樣，始終為公司指明前進的方向，指導著公司的經(jīng)營策略、產(chǎn)品技術、薪酬體系等所有細節(jié)，激勵全體員工同心同德向著既定的目標努力奮斗，是公司的靈魂。公司愿景必須是清晰的，只有清晰的愿景才能引領追隨者，怎樣才能做到清晰，唯有使其變得簡單。

有了共同的愿景，得到每個員工的認同，就可以極大地推動公司的成長。愿景也有兩面性，糟糕的愿景可能只會激化矛盾或者打擊團隊的積極性。一個有效的愿景的特質(zhì)可以用以下幾個方面來概括：

（1）可以想象：有效愿景是公司未來的模樣。

（2）期望中的：它訴諸員工、客戶、股東等與公司利害相關者的長期利益。

（3）可行的：包含切合實際、可能達成的目標。

（4）有重點：重點清楚，足以作為決策指導原則。

（5）有彈性：足以作為大原則，允許個別部門自主行動以及應對環(huán)境變動做不同的回應。

（6）可溝通的：溝通容易，在5分鐘內(nèi)就能解釋清楚。

對于中國的大部分成長中的小公司來說，最需要的是愿景的引領。管理者要把公司存在的價值、存在的目標以及如何存在三大哲學命題進行詳細的富于野心的思考，把到底要帶領公司團隊走向哪里這個基本問題定個調(diào)子。

優(yōu)秀公司成長的背后，總有一股經(jīng)久不衰的推動力——公司愿景激勵著這些公司不斷向前。有了共同的愿景，公司從上到下就有了共同的積極的心態(tài)，為公司的長遠發(fā)展注入強勁的精神動力。小公司的成長和壯大，從建立共同的愿景開始。