商場如戰(zhàn)場，競爭的戰(zhàn)鼓震天響。市場不相信眼淚，不同情弱者，面對競爭，小公司唯有挺身迎戰(zhàn)，才能贏得一線生機(jī)。

如何競爭？從哪里開始競爭？對自己了解嗎？對對手了解嗎？與對手競爭，自己能有多大勝算？正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，先將自己、對手摸個一清二楚，競爭才能有勝算的把握。

◤小公司競爭，從知己開始

公司之間的競爭和較量，不僅涉及實(shí)力和技術(shù)方面的競爭，更是勇氣和智慧的體現(xiàn)。尤其當(dāng)勢單力薄的小公司與財(cái)大氣粗的大公司競爭時，更是考驗(yàn)小公司管理者勇氣和智慧的時候。

軍事上講究“不打無準(zhǔn)備之仗”，市場競爭也是如此。對于小公司來說，與對手進(jìn)行競爭，首先要做到“知己知彼”。在競爭戰(zhàn)斗打響之前，小公司需要做足多方面的準(zhǔn)備，這樣在競爭過程中才能減少失誤，加強(qiáng)勝算的籌碼。

“知己”，就要對自身的經(jīng)營狀況了如指掌，對自身的競爭態(tài)勢一清二楚，不僅知道自己的優(yōu)勢，也要清楚自己的劣勢。

不管是新創(chuàng)立的小公司，還是已經(jīng)在商海打拼多年已有一定市場基礎(chǔ)的小公司，在激烈的市場競爭中都需要知道自己的優(yōu)勢和劣勢。

那么，小公司如何分析自身的優(yōu)勢和劣勢呢？

1.從市場前景分析

開辦公司是一件很艱難的事情，也是一件長遠(yuǎn)的事情，不是一朝一夕就能看出勝負(fù)的。所以要分析公司的市場前景，未來具備什么樣的優(yōu)勢和劣勢。

2.從公司產(chǎn)品方面分析

要知道公司的優(yōu)勢和劣勢，就要根據(jù)產(chǎn)品因素來分析，如自己的產(chǎn)品質(zhì)量如何，客戶反饋如何，口碑度如何等，都是自己公司的優(yōu)勢和劣勢的表現(xiàn)方面。

3.從技術(shù)層面上進(jìn)行分析

一家公司如果有核心技術(shù)人才，具備核心技術(shù)產(chǎn)品的話，就占有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，更容易在與同類公司的競爭中獲勝。

4.從團(tuán)隊(duì)方面分析

一家公司除了產(chǎn)品、技術(shù)很重要之外，團(tuán)隊(duì)也很重要。有什么樣的團(tuán)隊(duì)就會有什么樣的業(yè)績，一家公司的團(tuán)隊(duì)能力強(qiáng)、團(tuán)結(jié)協(xié)作，公司的優(yōu)勢就會更明顯。

5.從財(cái)務(wù)狀況上分析

資金對于每一家公司而言都是至關(guān)重要的一部分，沒有一家公司可以離開資金的支撐而存活。所以一家公司在市場上的同類公司中是占有優(yōu)勢，還是處于劣勢，都可以從財(cái)務(wù)狀況上分析出來。

6.商業(yè)模式是否不斷創(chuàng)新

對于一家公司而言，商業(yè)模式關(guān)系到公司的發(fā)展規(guī)模和未來市場的認(rèn)可度。如果一家公司有好的商業(yè)模式，比同類公司更勝一籌的話，那么其優(yōu)勢會更強(qiáng)一些。

7.公司文化上的分析和判斷

有些公司雖然有優(yōu)良的產(chǎn)品、優(yōu)異的服務(wù)和核心的技術(shù)，但公司文化建設(shè)不到位，無法促進(jìn)員工更好地團(tuán)結(jié)一致做業(yè)務(wù)，這樣的公司就沒有什么優(yōu)勢可言。

◤SWOT分析法：為競爭指點(diǎn)迷津

一家公司如果在不了解自身情況和市場深淺的情勢下，就啟動經(jīng)營計(jì)劃，與對手開展競爭，那么將會是非常危險(xiǎn)的。盲目出擊，結(jié)果往往是匆匆上陣，匆匆敗歸，輕則徒耗人力、物力，勞而無功，大傷元?dú)?；重則授人以柄，讓對手找到可乘之機(jī)，實(shí)施致命的一擊，使得公司從此一蹶不振，無力東山再起。

對于小公司來說，要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，與大公司相抗衡，就要對自身的經(jīng)營情況、對對手的行動舉措、對市場的最新動態(tài)、對行業(yè)的政策變化、對客戶的消費(fèi)偏好等各種信息，進(jìn)行全面、仔細(xì)、透徹地分析，在此基礎(chǔ)上制定出有針對性、可操作的競爭策略和戰(zhàn)術(shù)。這是在競爭中取得勝算的先決條件。

那么，又該如何對錯綜復(fù)雜的內(nèi)外形勢進(jìn)行有效地分析“診斷”，為公司把脈市場、制定競爭策略、占據(jù)市場競爭制高點(diǎn)指明一條捷徑呢？這里介紹一種SWOT分析法。

SWOT分析法是20世紀(jì)80年代初，由美國舊金山大學(xué)管理學(xué)教授韋里克提出的，經(jīng)常被用于公司戰(zhàn)略制訂、競爭對手分析等場合。SWOT是公司競爭策略分析方法，它的意思是：基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析。SWOT四個字母分別代表的意思是：S（strengths）——優(yōu)勢，W（weaknesses）——劣勢，O（opportunities）——機(jī)會，T（threats）——威脅。進(jìn)行SWOT分析時，主要包括以下幾個步驟。

1.分析環(huán)境因素

運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素；內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點(diǎn)因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬于主觀因素。在調(diào)查分析這些因素時，不僅要考慮歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮未來發(fā)展問題。

（1）優(yōu)勢，是公司的內(nèi)部因素。具體包括有利的競爭態(tài)勢、充足的利潤來源、良好的公司形象、技術(shù)力量、產(chǎn)品質(zhì)量、市場份額、成本優(yōu)勢、宣傳攻勢等。

（2）劣勢，也是公司的內(nèi)部因素。具體包括設(shè)備老化、管理混亂、缺少關(guān)鍵技術(shù)、研究開發(fā)落后、資金短缺、經(jīng)營不善、產(chǎn)品積壓、競爭力差等。

（3）機(jī)會，是公司的外部因素。具體包括新產(chǎn)品、新市場、新需求、市場壁壘解除、競爭對手失誤等。

（4）威脅，也是公司的外部因素。具體包括新的競爭對手、替代產(chǎn)品增多、市場緊縮、行業(yè)政策變化、經(jīng)濟(jì)衰退、客戶偏好改變、突發(fā)事件等。

2.構(gòu)造SWOT矩陣

將調(diào)查得出的各種因素，根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

- 內(nèi)部因素優(yōu)勢 內(nèi)部因素劣勢

外部因素機(jī)會 SO依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機(jī)會 WO克服內(nèi)部劣勢利用外部機(jī)會

外部因素威脅 ST依靠內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅 WT克服內(nèi)部劣勢回避外部威脅

3.制訂行動計(jì)劃

在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制訂出相應(yīng)的行動計(jì)劃。

制訂計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。

SWOT分析法的優(yōu)點(diǎn)在于考慮問題全面，是一種系統(tǒng)思維，而且可以把對問題的“診斷”和“開處方”緊密結(jié)合在一起，條理清楚，便于檢驗(yàn)。

運(yùn)用這種方法，小公司可以對競爭對手所處的情境進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的競爭策略、行動計(jì)劃及競爭戰(zhàn)術(shù)等。這樣一來，就可以幫助公司把資源和力量聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會的地方，在對手最薄弱的環(huán)節(jié)和忽視的市場實(shí)施進(jìn)攻，打開突破口，最終贏得競爭的勝利。

◤擦亮眼睛，找到自己的競爭對手

小公司要想順利地開展競爭，不僅要做到“知己”，還要做到“知彼”。

通過前文的分析，小公司基本能夠做到“知己”了，那么下一步就要“知彼”——了解競爭對手了。

要了解競爭對手，先要知道競爭對手都有哪些類型。

概括起來，競爭對手對市場競爭的反應(yīng)無非有三種情況：不采取反擊行動、防御性反擊和進(jìn)攻性反擊。這取決于競爭對手對自己目前位置是否滿意，它是否處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變之中，以及同行中的公司對它的刺激程度。

根據(jù)競爭對手的反擊模式，可以將競爭對手分為以下6種。

1.坐觀事變者

這類競爭對手不立即采取反擊行動。其原因可能是深信客戶的忠誠度，也可能是沒有反擊所必需的資源，還可能是并未達(dá)到應(yīng)予反擊的程度。所以，對于這類競爭對手就要格外慎重。

2.全面防御者

這類競爭對手會對外在的威脅和挑戰(zhàn)做出全面反應(yīng)，以確保其地位不被侵犯。但是全面防御也會把戰(zhàn)線拉長，對付一個競爭者還可以，若是同時要對付幾個競爭者的攻擊，則會力不從心。

3.死守陣地型反擊者

這類競爭對手因?yàn)槠浞磽舴秶校矣钟斜乘粦?zhàn)拼死一搏的信念，所以反應(yīng)強(qiáng)度相當(dāng)高。這類反擊行動是比較有效的。又因?yàn)槭羌性谳^小范圍內(nèi)的反擊，所以其持久力也較強(qiáng)。

4.兇暴型反擊者

這類競爭對手對其所有領(lǐng)域發(fā)動的進(jìn)攻都會做出迅速而強(qiáng)烈的反擊。例如：寶潔公司絕不會任由競爭者的任意一種洗滌劑輕易投放市場。兇暴型反擊者向競爭對手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。

5.選擇型反擊者

這類競爭對手可能只對某些類型的攻擊做出反應(yīng)，而對其他類型的攻擊則不然。因此，必須了解這類競爭對手的敏感部位，避免不必要的沖突。

6.隨機(jī)型反擊者

這類競爭對手的反擊最不確定，或者根本無法預(yù)測，它可能會采取任何一種可能的反擊方式。

在確立了重要的競爭對手以后，就需要對每一個競爭對手進(jìn)行深入、詳細(xì)的分析，揭示出每個競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)、基本假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略和能力，并判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業(yè)變化，以及當(dāng)受到競爭對手威脅時可能做出的反應(yīng)。

◤知己更要知彼，分析競爭對手

當(dāng)今市場是一個競爭激烈的環(huán)境，新的競爭對手不斷進(jìn)入，行業(yè)內(nèi)整合不斷加劇。在這樣一個瞬息萬變的市場環(huán)境中，誰能及時把握競爭對手的動態(tài)，誰就能掌握市場的先機(jī)，就能在競爭中掌握主動。所以對競爭對手進(jìn)行分析，加強(qiáng)對競爭對手的了解和熟悉就顯得尤其重要。

在這里首先要說明兩個概念。

第一，競爭參與者與競爭對手。每一家公司都在某一個行業(yè)環(huán)境里生存，在這個行業(yè)中，有許多的競爭參與者，但不是每一個競爭參與者都是你的競爭對手。那么什么樣的公司才能稱其為競爭對手呢？只有那些實(shí)力強(qiáng)大、長期占據(jù)市場大塊份額的公司，或有能力與該公司相抗衡的對手，才能稱其為競爭對手。所以在分析競爭對手的時候要有的放矢，不能面面俱到。

第二，競爭分析和競爭對手分析。競爭對手分析只是競爭分析的一部分。競爭分析除了競爭對手分析之外，還包括行業(yè)的競爭環(huán)境分析、供應(yīng)商分析、經(jīng)銷商分析、潛在進(jìn)入者分析及替代產(chǎn)品分析。

要了解和熟悉競爭對手，需要對競爭對手進(jìn)行分析，那么如何分析競爭對手呢？

1.做市場調(diào)研

要做市場調(diào)研，就需要掌握原始的數(shù)據(jù)，包括競爭對手的生產(chǎn)、經(jīng)營、營銷等各個方面的情況和數(shù)據(jù)。

2.分析競爭對手的市場占有率

市場占有率通常用公司的產(chǎn)品銷售量與市場的總體容量的比例來表示。分析競爭對手市場占有率，是為了明確競爭對手及本公司在市場中所處的位置。

分析競爭對手市場占有率不但要分析在行業(yè)中，競爭對手及本公司總體的市場占有率狀況，還要分析細(xì)分市場競爭對手的占有率狀況。

分析總體的市場占有率，是為了明確本公司和競爭對手相比在公司中所處的位置是什么？是市場的領(lǐng)導(dǎo)者、跟隨者還是市場的參與者。

分析細(xì)分市場的市場占有率，是為了明確在哪個市場區(qū)域或哪種產(chǎn)品具有競爭力，在哪個區(qū)域或哪種產(chǎn)品在市場競爭中處于劣勢地位，從而為公司制定具體的競爭策略提供依據(jù)。

3.分析競爭對手的戰(zhàn)略和規(guī)劃

現(xiàn)在很多公司為了塑造好的形象，會公布自己公司的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃或市場方向等，要分析競爭對手，可以從這些方面著手。

4.分析競爭對手的經(jīng)營目標(biāo)和方向

要了解競爭對手的經(jīng)營目標(biāo)和方向，短期目標(biāo)也好，長期目標(biāo)也罷，要將競爭對手的主要目標(biāo)和努力方向研究明白。很多時候，競爭對手的方向也是自己的方向，對方的目標(biāo)自己也正需要去努力達(dá)成。

5.分析競爭對手的產(chǎn)品和營銷方式

要分析競爭對手的產(chǎn)品和營銷方式。要知道自己的產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品有什么樣的相同之處和不同之處，營銷方式有什么樣的不同。例如，產(chǎn)品功能性、外包裝、目前主要的營銷形式和渠道等。

6.分析競爭對手的商業(yè)模式

要分析競爭對手的商業(yè)模式，如對方的主要核心業(yè)務(wù)是什么，主要的盈利點(diǎn)在哪里，將來的發(fā)展空間有多大等。

7.分析競爭對手領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格往往決定了一家公司的公司文化和價(jià)值觀，反映了一家公司的精神風(fēng)貌、管理水平和經(jīng)營動向，因此研究和分析領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征顯得尤為重要。

對競爭對手領(lǐng)導(dǎo)者的分析包括姓名、年齡、性別、教育背景、主要經(jīng)歷、培訓(xùn)經(jīng)歷、過去的業(yè)績等。通過這些方面的分析，全面地了解競爭對手領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)，以及分析他的這種素質(zhì)會給他所在的公司帶來什么樣的變化和機(jī)會。當(dāng)然這里還包括競爭對手主要的領(lǐng)導(dǎo)者的變更情況，分析領(lǐng)導(dǎo)者的更換為公司的發(fā)展所帶來的影響。

8.保持公正公平，也要保持自信

對競爭對手進(jìn)行分析，既要保持公正公平，也要保持自信。要堅(jiān)持公正公平的原則，堅(jiān)持自信的態(tài)度，不管對方多么不堪都不能忽視，不管對方多么強(qiáng)大都不能怯場，自己要保持好的態(tài)度和狀態(tài)。

通過對競爭對手的分析，小公司可以找出自己與競爭對手的差距，找出自己在市場競爭中的優(yōu)勢和劣勢，從而改進(jìn)自身的不足，尋找更好的解決方案，尋找發(fā)展的契機(jī)，最終使自己在競爭中處于有利的地位。

◤對競爭對手的競爭目標(biāo)要了如指掌

分析競爭對手的目的，是了解每個競爭對手所可能采取的競爭策略、行動舉措及其成功率，各競爭對手對本公司在競爭策略機(jī)動范圍內(nèi)的行動可能做出的反應(yīng)，各競爭對手對可能發(fā)生的行業(yè)變遷和環(huán)境的大范圍的變化可能做出的反應(yīng)等，并予以一一列出。

小公司要深入分析競爭對手，需要回答以下問題：“在行業(yè)中我們與哪幾家公司競爭？”“采取怎樣的步驟？”“競爭對手策略行動的目的是什么，其嚴(yán)重程度如何？”“我們應(yīng)當(dāng)在哪些領(lǐng)域回避沖突，因?yàn)閷δ切╊I(lǐng)域的攻擊將導(dǎo)致對手拼命反擊而造成兩敗俱傷，得不償失”，等等。

小公司要制定有效的競爭策略，必須要預(yù)見和了解競爭對手的未來競爭目標(biāo)。

首先，了解競爭對手的競爭目標(biāo)，小公司就有可能找到自己在市場中相對滿意的位置。當(dāng)然這種情況不會維持長久，當(dāng)不得不迫使競爭對手讓步以實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時，小公司需要找到一種戰(zhàn)術(shù)，利用明顯的優(yōu)勢抵御現(xiàn)有競爭對手。

其次，了解主要競爭對手的競爭目標(biāo)，預(yù)測競爭對手將如何改變競爭策略，以及對于外部事件或?qū)τ谄渌镜母偁幣e動反應(yīng)的魄力。例如，一家注重銷售額穩(wěn)步增長的公司，和一家注重保持投資回收率的公司，對經(jīng)濟(jì)衰退或另一公司市場占有率的增加的反應(yīng)可能十分不同。

再次，了解競爭對手的競爭目標(biāo)，有助于小公司預(yù)測它對競爭策略變化的反應(yīng)。競爭對手感受到這種策略的變化對其是一種威脅時，這種威脅的程度將會導(dǎo)致競爭對手的報(bào)復(fù)。因此，小公司在制定競爭策略時，應(yīng)先計(jì)劃出一套穩(wěn)妥有效的防御戰(zhàn)術(shù)。

最后，了解競爭對手的競爭目標(biāo)，有助于解釋競爭對手所采取的競爭策略類型和影響。對于競爭對手目標(biāo)的了解，通常應(yīng)包括許多定性因素，如它的市場位置目標(biāo)、技術(shù)位置目標(biāo)和社會活動目標(biāo)，等等。同時，還應(yīng)了解競爭對手的目標(biāo)層次，如公司級的、經(jīng)營單位級的，甚至職能部門及關(guān)鍵經(jīng)理的目標(biāo)。

◤競爭對手的優(yōu)勢是什么？劣勢是什么

對競爭對手優(yōu)勢和劣勢及能力的評價(jià)，是對競爭對手分析的最后一步。其優(yōu)勢和劣勢將決定它發(fā)起進(jìn)攻或反擊的競爭行動的能力，以及處理所處環(huán)境或者發(fā)生事件的能力。

首先是競爭對手優(yōu)勢和劣勢的分析。由于競爭對手的優(yōu)勢和劣勢來自多方面的因素，因此，在實(shí)踐中可以從以下幾個方面進(jìn)行具體分析。

（1）產(chǎn)品。包括產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)在每一細(xì)分市場中、在客戶心目中的地位，產(chǎn)品系列的廣度與深度。

（2）銷售渠道。包括銷售渠道的覆蓋與質(zhì)量、銷售渠道的優(yōu)勢、渠道服務(wù)能力。

（3）營銷與銷售。包括市場營銷各方面的技巧、市場研究與新產(chǎn)品開發(fā)的技巧、銷售力量的培訓(xùn)與技巧。

（4）生產(chǎn)。包括制造成本的地位、設(shè)備及其技術(shù)完善程度、設(shè)備與設(shè)施的靈活性、專有技能和專利或成本優(yōu)勢等。

（5）總成本。包括總相對成本、與其他公司分擔(dān)的活動費(fèi)用、競爭對手正在何處采取行動改善其成本地位。

（6）財(cái)務(wù)實(shí)力。包括現(xiàn)金流、短期與長期借貸能力（與債務(wù)/資產(chǎn)比值有關(guān)）、近期新增資產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)管理能力（包括談判、增加資本、貸款、庫存和應(yīng)收賬款）。

其次是競爭對手能力的分析。競爭對手能力的分析，在實(shí)踐中可以從以下方面進(jìn)行分析。

第一，核心能力。競爭對手各職能領(lǐng)域的能力如何？優(yōu)勢何在？缺陷在哪兒？競爭對手如何達(dá)到戰(zhàn)略一致性的要求？隨著競爭對手的變化，這些方面的能力是否有變化？是增強(qiáng)還是減弱？

第二，增長能力。競爭對手增長能力主要表現(xiàn)在哪些方面（是人員、技術(shù)、財(cái)務(wù)、市場份額，還是制造能力）？

第三，反應(yīng)能力。競爭對手對其他公司行動的迅速反應(yīng)能力如何？這取決于以下幾種因素：流動資金儲備、購買力儲備和生產(chǎn)能力。

第四，應(yīng)變能力。競爭對手的各經(jīng)營單位對其所處行業(yè)情況變化的適應(yīng)與反應(yīng)能力如何？例如，競爭對手是否適應(yīng)成本競爭、管理更復(fù)雜的生產(chǎn)線、增加新產(chǎn)品？是否適應(yīng)服務(wù)競爭及市場活動的逐步升級？競爭對手對外界事件的應(yīng)付能力怎樣？例如，能否應(yīng)付持續(xù)的高通貨膨脹率、經(jīng)濟(jì)蕭條及工資率增長等情況？競爭對手是否面臨退出的障礙？這些障礙是否影響其縮小規(guī)?；蚋淖児窘?jīng)營？這些都可能影響成本的控制。

◤解剖競爭對手，尋找反擊點(diǎn)

是否了解競爭對手、能否預(yù)測競爭對手的競爭策略和競爭行動，對小公司能否強(qiáng)化市場地位起著關(guān)鍵的作用。這也關(guān)系小公司的生死存亡。所以，接下來我們討論洞察、分析競爭對手的目的。

一般來說，公司洞察和分析競爭對手，主要有以下三個目的：尋找差距、尋找商機(jī)和尋找反擊點(diǎn)。

1.尋找差距

小公司與大公司這樣的競爭對手之間是存在差距的。選擇強(qiáng)大的競爭對手，把它當(dāng)成“標(biāo)桿”，分析自己與它存在哪些差距，差距產(chǎn)生的原因是什么，以這種對鏡自鑒的方式，認(rèn)識對手并與自己的實(shí)力比較，為下一步采取的行動提供足夠的信息資源。小公司可根據(jù)以下提示的問題進(jìn)行自我測試：

（1）對手的經(jīng)營目標(biāo)是什么？

（2）對手有哪些特別資源？

（3）對手曾遭遇哪些困境？如何克服？

（4）對手的發(fā)展速度怎樣？

（5）對手有哪些新的營銷戰(zhàn)略？

（6）對手的營銷方式有何特別？

（7）對手的細(xì)分市場有哪些？

（8）對手?jǐn)M開發(fā)哪些新產(chǎn)品？

（9）對手對員工如何激勵？

（10）對手的核心競爭力是什么？

2.尋找商機(jī)

對各方面都沒有特別優(yōu)勢的小公司而言，要在夾縫中求生存，是一件非常不容易的事情。在這種情況下，分析競爭格局，關(guān)鍵是尋找新的商機(jī)。再大的公司，也不可能占據(jù)市場的全部，比如“藍(lán)色巨人”IBM，在1999年全球最高市值公司排序中，名列第三（僅在微軟、通用電氣公司之后），IBM的PC行業(yè)分為應(yīng)用軟件系統(tǒng)和硬件整機(jī)兩部分，其中硬件技術(shù)在某些領(lǐng)域居領(lǐng)先地位，其主板和硬盤大量出售給制造廠商（如戴爾公司和中國聯(lián)想），但I(xiàn)BM與許多大的名牌廠商更多的是合作關(guān)系。

對幾乎無特別優(yōu)勢的小公司來說，在市場的夾縫中還是有不少的生存機(jī)會。例如：做名牌廠商的配套供應(yīng)商；開拓規(guī)模小但有利可圖的邊緣市場；轉(zhuǎn)向新興市場。

3.尋找反擊點(diǎn)

只有抓住致命點(diǎn)反擊，才能一舉成功，關(guān)鍵是怎樣才能尋找到反擊點(diǎn)。

實(shí)力再強(qiáng)大的公司，其市場的進(jìn)軍舉措也不可能做得天衣無縫，毫無破綻，揮出的拳頭也不一定是沒有漏洞的。反而，因?yàn)閷?shí)力的迷信，他們往往會采取過于直接明顯的方法，這反而是小公司逃過打擊、尋找反擊點(diǎn)的機(jī)會。

所以，小公司要對市場進(jìn)行深入精準(zhǔn)的分析，要分析競爭對手的行動意圖，要轉(zhuǎn)換方向，來獲得自己界定競爭領(lǐng)域或方式的資格。轉(zhuǎn)換的目的，是離開對方的攻擊范圍，脫離對方擅長的區(qū)域，然后界定自己的領(lǐng)域，積累實(shí)力，以尋求新的競爭制高點(diǎn)，出奇制勝，絕路逢生。

◤選擇“最佳戰(zhàn)場”與對手交戰(zhàn)

在小公司積極開發(fā)新產(chǎn)品、開展?fàn)I銷和促銷活動，與競爭對手爭奪市場的過程中，競爭對手也不會無動于衷、坐視不管的。小公司的一舉一措，都會引起競爭對手的警覺，激發(fā)競爭對手的反應(yīng)。一旦觸及競爭對手的“痛點(diǎn)”，就會引起競爭對手的反擊和報(bào)復(fù)。

因此，小公司應(yīng)該非常重視對競爭對手報(bào)復(fù)可能性的分析，預(yù)測競爭對手可能采取哪些報(bào)復(fù)行動，并據(jù)此制定本公司的應(yīng)對策略。

預(yù)測競爭對手可能采取的報(bào)復(fù)行動，包括以下三個方面。

第一，預(yù)測競爭對手對現(xiàn)有地位的滿足程度。

將競爭對手的經(jīng)營目標(biāo)與其現(xiàn)在所處的地位進(jìn)行比較，看競爭對手是否要改變競爭策略。

第二，預(yù)測哪些變動會激起競爭對手的報(bào)復(fù)。

什么樣的變動將激怒競爭對手不惜花費(fèi)昂貴代價(jià)進(jìn)行報(bào)復(fù)？哪些嚴(yán)重威脅競爭對手目標(biāo)和地位的舉措很可能迫使其采取報(bào)復(fù)行動？多數(shù)公司都有這種“痛點(diǎn)”，因其涉及公司的要害，會引起激烈的反抗，所以小公司還是避開為好。

第三，預(yù)測競爭對手可能采取的報(bào)復(fù)行動。

根據(jù)競爭對手的經(jīng)營目標(biāo)、能力，預(yù)測競爭對手最有可能采取怎樣的報(bào)復(fù)行動。例如，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模？開發(fā)性能更優(yōu)越的產(chǎn)品？短期內(nèi)產(chǎn)品大幅降價(jià)？封鎖市場？強(qiáng)烈的宣傳攻勢？等等。

第四，減少投復(fù)行動的影響。

什么樣的變動使競爭對手在其目標(biāo)、戰(zhàn)略、能力等方面不能迅速、有效地做出反應(yīng)？采取什么行動可使競爭對手即使想抗?fàn)幰矡o能為力？

從以上對競爭對手可能做出反應(yīng)和報(bào)復(fù)的分析中，可以看出競爭對手對哪些變化敏感，是否要采取反擊和報(bào)復(fù)行動。假如競爭對手要對小公司采取反擊和報(bào)復(fù)，那小公司的競爭要點(diǎn)就是選擇“最佳戰(zhàn)場”與競爭對手交戰(zhàn)。這個“最佳戰(zhàn)場”，就是競爭對手準(zhǔn)備不足、熱情不足或最感頭痛的細(xì)分市場或戰(zhàn)略方向。

在分析了本公司的情況、確定本公司的競爭地位或市場角色，分析了競爭對手的情況后，小公司就可以根據(jù)自身的目標(biāo)、資源、實(shí)力、市場角色，探討和制定相應(yīng)的競爭策略。

◤對潛在的競爭對手不可掉以輕心

潛在的競爭對手是小公司未來的競爭對手，它們的一舉一動，都會對小公司的經(jīng)營計(jì)劃和營銷舉措造成間接或直接的影響，阻礙小公司的順利發(fā)展。

對于潛在的競爭對手，小公司不可忽視，要對它們進(jìn)行研究和分析，以便制定相應(yīng)的對策，解除其威脅，減小其對公司的危害。

研究潛在的競爭對手就是要分析兩個問題：哪些是潛在的競爭對手？潛在競爭對手的威脅性如何？

1.哪些是潛在的競爭對手

市場上到處存在著彼此相連的關(guān)系。生產(chǎn)過程與產(chǎn)品就好像鏈子一樣，一環(huán)扣一環(huán)，彼此相連，進(jìn)而把所有公司、消費(fèi)者連接在一起。小公司必須顧及所有的可能對手，而不能僅僅著眼于有同樣產(chǎn)品的生產(chǎn)商。從公司相互關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)著手，不局限于產(chǎn)品的狹隘定義，順藤摸瓜，擴(kuò)展思維就能判斷出哪些是公司潛在的競爭對手。

比如，生產(chǎn)個人電腦的公司不能把產(chǎn)品單純地看成一個盒子、一個鍵盤和一個顯示器的組合。否則，其對競爭的看法就會變得很狹隘，會把其他個人電腦當(dāng)成“唯一”的競爭對手，進(jìn)而做出錯誤的營銷策略，采取錯誤的促銷戰(zhàn)術(shù)。

事實(shí)上，個人電腦商的競爭對手還包括許多生產(chǎn)不同產(chǎn)品的廠家。比如筆記本電腦、有網(wǎng)絡(luò)功能的手機(jī)都是個人電腦潛在的競爭者。此外，簡單的電腦終端機(jī)構(gòu)成個人電腦潛在的競爭。因?yàn)楹芏喙菊诮①Y訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使消費(fèi)者能透過廉價(jià)的“笨”終端機(jī)存取資訊。如果一般人常常使用這種網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，他們就可能買一臺簡單的終端機(jī)，而不買一臺配置復(fù)雜、價(jià)格昂貴的個人電腦。

所以，在規(guī)劃營銷和制定市場推廣策略時，個人電腦生產(chǎn)公司必須把所有這些新競爭者納入考慮，同時還要能夠預(yù)測其他的新挑戰(zhàn)。

2.潛在競爭對手的威脅

對于同一行業(yè)的市場，新進(jìn)入者帶來新的生產(chǎn)能力，會擴(kuò)大市場供給，必然會對原有的競爭格局產(chǎn)生沖擊。競爭的結(jié)果很可能是價(jià)格下降、成本上升，公司原來的獲利能力也有所下降。因此，從戰(zhàn)略高度上講，為了自身安全，小公司必須高筑屏障，抵抗?jié)撛诘母偁帉κ帧?

進(jìn)入屏障是指阻礙新加入者進(jìn)入某一行業(yè)的各種因素。

一般情況下，任何行業(yè)都有一定的進(jìn)入屏障。進(jìn)入屏障主要來自產(chǎn)品差異化、價(jià)格優(yōu)勢、分銷渠道、客戶需求、政府政策等。如果進(jìn)入屏障高，則潛在的加入者對公司的威脅性就小。

小公司如果能夠在一個或幾個方面占據(jù)優(yōu)勢，就能排除或降低潛在進(jìn)入者的威脅，從而保證自身安全。

◤警惕替代品，謹(jǐn)防被“更新?lián)Q代”

替代品是相對于某一商品而言的。假如有A、B兩種商品，它們在外觀、大小、口味、品牌甚至種類上都完全不同，但卻提供同樣的使用價(jià)值，滿足消費(fèi)者的同一種需要，那么它們之間就存在相互替代的關(guān)系。例如，豬肉和雞肉之間、可樂與汽水之間、電話與手機(jī)之間的關(guān)系都存在相互替代的關(guān)系。你可以不吃豬肉而吃雞肉，可以不喝可樂而喝汽水，可以不裝電話而使用手機(jī)。

商品之間的這種替代關(guān)系可以在多種商品之間存在，如豬肉、雞肉、魚肉、鴨肉之間存在替代關(guān)系，可樂、汽水、礦泉水、純凈水之間也存在相互替代關(guān)系。這種替代關(guān)系使生產(chǎn)商品的公司不僅面對同種產(chǎn)品公司的競爭，還要面對來自替代品生產(chǎn)公司的競爭。

科學(xué)技術(shù)的發(fā)展將導(dǎo)致替代品不斷增多。一個行業(yè)部門中的所有公司都將和生產(chǎn)替代品的其他行業(yè)部門的廠商進(jìn)行競爭。因此，小公司要時刻警惕市場中出現(xiàn)的替代品，識別哪些是本公司產(chǎn)品的替代品。

識別替代品不僅可以識別競爭者，還可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的差別所在。若小公司注意到不同競爭對手產(chǎn)品的優(yōu)越特性，就能夠針對不同競爭對手采取側(cè)重點(diǎn)不同的競爭戰(zhàn)術(shù)。

替代品的存在為行業(yè)的吸引力規(guī)定了上界。行業(yè)的吸引力主要是指它的獲利水平。當(dāng)某行業(yè)商品價(jià)格很高、利潤也很高時，會導(dǎo)致兩個結(jié)果：一是新競爭者進(jìn)入，二是消費(fèi)者轉(zhuǎn)向替代品，這兩種情況對原有生產(chǎn)廠商和公司都意味著有效需求下降，使行業(yè)的獲利水平受到限制。

小公司在競爭時，必須對替代品的威脅程度進(jìn)行科學(xué)分析。波特說：“識別替代品就是要研究分析那些與本部門的產(chǎn)品具有同樣功能的其他產(chǎn)品。有時這樣的研究是一項(xiàng)難以捉摸的任務(wù)，從表面來看，它讓人覺得公司中研究人員的分析似乎遠(yuǎn)離本行，沒有什么關(guān)聯(lián)?！?

在以下情況下，替代品的威脅性是很大的，需要多加注意：

（1）有許多相同的有效成本方法滿足相同消費(fèi)者的需要。

（2）消費(fèi)者轉(zhuǎn)向替代品只承擔(dān)很小的轉(zhuǎn)移成本。

（3）消費(fèi)者對價(jià)格變化非常敏感，而替代品具有價(jià)格競爭優(yōu)勢。

對采用新技術(shù)、新材料的產(chǎn)品，或者從能獲得高額利潤的部門生產(chǎn)出來的替代品，應(yīng)尤為注意。

波特指出：“如果行業(yè)中的某些發(fā)展增加了競爭性，并且導(dǎo)致價(jià)格下降或經(jīng)營不善，那么，替代品往往會迅速進(jìn)入行業(yè)并加入競爭。因此，當(dāng)決定是否從戰(zhàn)略高度出發(fā)阻止替代品進(jìn)入，或把替代品作為戰(zhàn)略制定中必不可少的關(guān)鍵力量時，對替代品趨勢的分析就具有特別重要的意義?！?

由于替代品不是僅僅對一兩家公司，而是對全行業(yè)的所有公司都構(gòu)成威脅，因此在抵御替代品的威脅上，本行業(yè)的小公司有必要聯(lián)合起來，采取一致行動。這時，本來競爭激烈的小公司之間就可彼此互助，如共同進(jìn)行宣傳活動，共同改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量和功能，共同抵御生產(chǎn)替代品的競爭者。

記住一點(diǎn)，產(chǎn)品的替代程度不同，競爭的程度也不同。產(chǎn)品替代程度大，競爭關(guān)系就較明顯。

◤“好”的競爭對手是小公司的明鏡

尋找競爭對手，與競爭對手做比較，就好像用一面鏡子照自己。如果你選的是哈哈鏡，照出來的“你”就會失真；如果你選的是平面鏡，那么你才是真正的你。

“好”的競爭對手就是那面平面鏡，能“照”出你的優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)，而“不好”的競爭對手就是那面哈哈鏡，讓你得意忘形、失去自我。

什么樣的競爭對手才能稱為“好”的競爭對手，稱得上小公司的一面鏡子呢？

歸納起來，能夠作為“好”的競爭對手，在公司目標(biāo)、核心價(jià)值觀、經(jīng)營策略、公司文化、組織結(jié)構(gòu)等方面，表現(xiàn)出既矛盾又兼顧的“雙面性”。

（1）追求短期表現(xiàn)——注重長期投資。

（2）務(wù)實(shí)地追求利潤——追求利潤之外的目的。

（3）勇猛地改變和行動——相當(dāng)穩(wěn)固的核心價(jià)值觀。

（4）大膽、果決、冒險(xiǎn)行動——以核心為基礎(chǔ)的保守主義。

（5）機(jī)會主義式的探索與實(shí)驗(yàn)——清楚的遠(yuǎn)景和方向感。

（6）漸進(jìn)式的演進(jìn)與進(jìn)步——膽大包天的目標(biāo)。

（7）擁有運(yùn)作的自主性——經(jīng)營思維的控制。

（8）具有改變、行動與適應(yīng)的能力——極為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈幕?

（9）優(yōu)異的實(shí)際日常運(yùn)營——高瞻遠(yuǎn)矚和未來主義。

（10）擁有適應(yīng)環(huán)境的組織——根據(jù)制度和管理者思想安排的組織。

此外，對公司競爭地位有所幫助的“好”的競爭對手，還有以下特征：

（1）信用和活力。信用和活力成為新進(jìn)入者的障礙，并且使公司永遠(yuǎn)面對充滿創(chuàng)新精神的對手。

（2）自知之明?！昂谩钡母偁帉κ謱ψ约旱娜觞c(diǎn)非常清楚，并且不強(qiáng)迫自己在各方面都爭當(dāng)?shù)谝弧?

（3）通曉規(guī)則。遵守游戲規(guī)則，積極競爭。

（4）現(xiàn)實(shí)假設(shè)。正確估價(jià)自己的能力，既不貿(mào)然行動，也不逃避競爭。

（5）成本認(rèn)識。清楚自己產(chǎn)品的成本構(gòu)成，并據(jù)此采取適當(dāng)?shù)膬r(jià)格策略。

（6）有改善行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略?！昂谩钡母偁帉κ钟斜Ｗo(hù)、增加行業(yè)結(jié)構(gòu)中合理因素的戰(zhàn)略。

（7）自我調(diào)整意識。“好”的競爭對手自發(fā)把自己限制在行業(yè)中的特定的細(xì)分市場上，這對其他的競爭對手是極為有益的。

（8）適度退出障礙。適度地退出障礙能夠使行業(yè)中保持適度競爭，又能對新進(jìn)入者積極防御。

（9）可協(xié)調(diào)目標(biāo)。好的競爭對手對自己的市場地位感到滿意，而這個地位好能使公司獲得最佳利潤。

與“好”的競爭對手相比，不僅可以“照”出自己在競爭態(tài)勢中是否真的進(jìn)步了，而且還可以增強(qiáng)自己的競爭優(yōu)勢，提高進(jìn)入市場的能力。對于小公司來說，理想的情況是能同一個或多個“好”的競爭對手一起競爭，這就要求小公司能夠識別，誰是對自己有利的競爭對手，誰是應(yīng)當(dāng)避免與其正面作戰(zhàn)的競爭對手，誰是可以聯(lián)手合作的競爭對手。