自序

我們需要紅隊

知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。

——《孫子兵法》

2015年3月，一個清冷的早晨，我開著車，緩慢穿過人工鑿砌的高高石墻，駛入堪薩斯州利文沃斯堡軍事監獄那扇威嚴的鐵門?！白尅痢痢寥ダ奈炙贡に槭^”，這絕對不是一句玩笑話。一個多世紀以來，這里一直是美國軍方懲罰內部敗類的地方。1875年，軍隊把第一批囚犯驅趕到這片邊境地帶，逼著他們就地取材，囚犯們親手用石頭給自己建起了這座監獄。那場景就像卡夫卡小說的情節一般流露著荒誕而殘酷的氣息。名義上，這里被稱作“美國紀律訓練營”，但其實一直是軍方最高安全級別監獄。直到有人提出，這樣的監獄就算是用來懲戒窮兇極惡之人也過于嚴酷，它的原始使命才“壽終正寢”。2002年，監獄的主體建筑被拆除，囚犯被轉移到遠處一所現代化的、由鋼筋水泥筑成的監獄。老監獄的原址，已被新鮮的黑色瀝青覆蓋，變成了停車場。監獄的其他部分，包括圍墻、警衛塔、醫務室和車間等，則被保留下來。這些建筑有的被改作辦公室；另外的一些，包括用來放置絞刑架的石頭房子，則變成了教室。過了冗長的安檢，我拿著全新的門禁卡在104教室門旁的讀卡器上刷了一下，打算盡量不惹人注意地溜進去。

但當你發現自己是一屋子士兵當中唯一的平民時，你就會知道，不被關注是非常難的。

教室里已經有十幾名學生，都穿著軍隊的制服。我推門進去時，所有人齊刷刷地回過頭來，用懷疑的眼神盯著我看。他們當中，有11位是陸軍少校，或即將晉升為陸軍少校。還有一位空軍情報官。這些人身經百戰，許多人左胸佩戴著的“作戰行動徽章”，證明著他們的過往。有幾位佩戴著華麗的“傘兵徽章”，神態驕傲。還有一位“綠色貝雷帽”（美國陸軍特種部隊隊員），面前擺著一臺筆記本電腦。一張巨大的U形桌子幾乎占滿了整間教室，椅子沿著桌子外緣依次排列。每個座位前面都有一張名片。我的卡片上寫著“霍夫曼先生”，其他的都是“某某少?！薄?/p>

我正要落座，坐在我左邊的軍官開口道：“你一定是位重要人物?！?/p>

“向你保證，我不是。”我說。

“要不然你為什么穿成這樣？”他盯著我的羊毛運動外套和寬松長褲。

唯一和我同樣打扮的，是我們的教練，凱文·本森（Kevin Benson）博士。這位高瘦的紳士，留著白色的胡子，這讓他看上去像個邊防警察。但實際上，本森是位退休的上校。感覺上，我就像著裝不得體地闖進了一個和我毫無關系的聚會。然而，只有在這里，我才能學習紅隊——一種對戰略進行測試和應對不確定性未來的革命性方法，一種幫助組織打勝仗的策略。

我第一次知道紅隊，是通過一部電影，在那部電影里，以色列邊防軍通過設定“第十人原則”（Tenth Man Doctrine），保障了自己國家的安全。“第十人原則”是指，如果對于同一信息有9人都得出相同的結論，反對就成了第十人的職責。不管看起來多不可能，第十人必須假設其他9人都是錯的并重新進行思考。

那部電影對我有很大的啟示作用，看過那部電影之后，我花了大量時間來思考企業如何更好地制定戰略，克服群體思維，克服困擾著很多大公司的自滿詛咒癥⁽⁶⁾。

兩年之前，我寫了《統一行動》（American Icon）。它成了一本暢銷書，美國和其他國家的一些CEO已將我的書視作一本全新領導力手冊——利用一種前瞻性的以數據為導向的管理方法，穆拉利不僅救了福特，還救了波音公司。很多CEO想更多地了解穆拉利的管理方法，還有幾位請我幫他們在企業中實施這些方法。我很快發現，幫助企業解決問題與僅僅寫出這些問題相比，是一種更令人興奮的謀生方式。所以做了20年商業記者后，我辭去了《底特律新聞報》（Detroit News）的工作，開啟了管理顧問的職業生涯。

我知道穆拉利的這套管理方法行之有效。我目睹它拯救了福特汽車公司，我也利用它幫助幾家公司實現了業務上的巨大改進，但是我擔心僅靠這套體系還不夠。我不是唯一有這種擔心的人。亨利·福特的曾孫、福特汽車的執行主席比爾·福特告訴我，仍有一種恐懼讓他在夜里無法安睡：福特汽車可能認為新的成功理所當然，進而失去了穆拉利如此精心磨煉出的優勢。是的，穆拉利已將福特汽車從破產中拯救出來，使它實現了空前的利潤水平。是的，他也調整了福特汽車過于嚴苛的企業文化，并用合作型的團隊管理體系取而代之。但是比爾·福特比所有人都更清楚，這家公司曾大肆揮霍過自身的優勢，他擔心歷史重演。

“這件事一直在我腦中盤旋，”比爾·福特告訴我，“我們怎么樣才能不走老路？我們如何保持精悍和對成功的饑渴？我們如何不斷促進創新？”

穆拉利的管理方法要求高管們不斷審視自己的計劃和假設。然而我知道，對于身居高位的人們來說，這些計劃和假設的有效期越長，對其提出質疑就越困難。自滿自大是人性的一部分。當一切進展順利時，大多數人會傾向于認為他們會繼續一帆風順。群體思維也是人性的一部分。我們是社會性動物，我們對從眾和凝聚力的重視程度超過了大多數人的想象。特別是在大型組織中，在內部政治斗爭中正確地站隊，通常是工作穩定和晉升的關鍵。很多人覺得福特汽車這樣的大型跨國企業本質上是反人性的，但作為記者，我花了足夠的時間來了解這些組織，它們實際上是放大了人性，甚至到了令人不安的程度。

讓福特汽車陷入困境的首先是自滿情緒和群體思維。與老對手通用汽車和克萊斯勒一樣，福特汽車也將其在第二次世界大戰后數十年的成功當作理所當然。管理層和員工都認為成功是一種與生俱來的權利，而不是每天都要孜孜以求的東西。甚至在國外競爭對手已經找到擊敗美國汽車廠商的辦法之后，底特律三巨頭仍然相信，他們生產的乏善可陳的汽車還具有競爭力。這種自我妄想從董事會一直延伸到工廠車間，制造這些汽車的男女老少都錯誤地認為，他們的工資和福利不受經營周期和全球化壓力的影響，他們的工作是“鐵飯碗”，直到一場大蕭條徹底將底特律從幻想中驚醒，粉碎了美國汽車制造商們大而不倒的信條。

對于福特汽車來說，幸運的是穆拉利在大潮涌至之前及時趕到。他強迫公司對產品和做法進行了嚴格的檢查，并在全球金融體系癱瘓之前借了足夠的資金來解決這些問題。通用汽車和克萊斯勒就沒有那么幸運。他們破產了，只能等著美國納稅人的錢來讓他們復活。多虧了穆拉利的領導，福特汽車自己救了自己。但問題是，它還能自我維持多久？

因為寫了這本關于福特汽車的書，當穆拉利的退休臨近時，我被問到很多問題，圍繞他的繼任者，人們也生出許多猜測。我知道他所建立的系統能夠使福特汽車保持在正確的軌道上。但前提是，這家公司在使用這套方法時要能夠像穆拉利所堅持的那樣，做到不容一絲妥協地誠實。穆拉利有效地緩解了這家公司長期以來的自滿情緒和群體思維，但我懷疑這些頑疾并沒有被徹底根除。我很想知道如何才能解決這些現實的商業弊病。

在報道底特律的汽車業之前，20世紀90年代的大部分時間，我都在報道硅谷的高科技產業。在那里，人們提到紅隊時，常常是指一些被叫作“白帽子”的黑客，硅谷的公司支付報酬給他們來入侵自己的計算機網絡，以求暴露存在的漏洞，從而在更邪惡的“黑帽子”黑客發現這些漏洞之前把它們修補好。這些紅隊被大量使用來保護敏感的計算機網絡和存儲在上面的數據。

事實證明有很多不同類型的紅隊。除了我在硅谷遇到的“網絡安全紅隊”之外，還有各種各樣的“漏洞測試紅隊”，專門檢查從政府秘密設施到企業研發實驗室的物理安全情況。例如，美國國土安全部紅隊讓攜帶假炸彈的“間諜”去過機場安檢，看交通安全管理局的檢查員能否抓住他們（常常是不能的）。軍事和商業戰爭玩家都使用“威脅模擬紅隊”來代替敵方，敵方可能是一個流氓國家，也可能是一個競爭對手公司。最后，還有“決策支持紅隊”，他們使用批判性思維和逆向思維進行壓力測試，考驗各種戰略、計劃和理論。在做了進一步的了解之后，我相信這種紅隊正是企業所需要的用來消除群體思維和自滿情緒，以在快速變化和日益不確定的世界中打勝仗的紅隊。

以色列人可能是第一個看到紅隊潛力的，但不是最后一個。2001年9月11日的恐怖襲擊事件，以及隨之而來的災難性戰爭，使美國的軍事和情報機構受到沉重的打擊，促使他們尋求新的思維方式和分析方法。

對于美國的將軍和間諜頭目們來說，這是一個令人警醒的時刻。過去在國際戰爭中取得的勝利令他們相信，美國在技術上的優勢和對信息的掌握將確保美國國內的安全。但“雙子塔”大廈的廢墟令他們發現自己錯得有多離譜。

美國情報機構和軍事規劃者們決心通過更深入地思考和質疑美國在全球面臨的挑戰和機遇，來避免在今后犯類似的錯誤。為此，他們開始收集各種批判性思維和對抗群體思維的技術，組織紅隊負責使用這些技術來評估其戰略和計劃。這些紅隊很快幫助華盛頓對情報進行重新解讀，并對現行的作戰戰略提出質疑。

這些紅隊所提供的精辟見解和冷靜分析，不僅在美國，而且在全球各地引起了許多人的注意。美國將紅隊報告與盟軍分享，其他國家也看到了這種逆向策略的價值，紛紛迅速效仿。英國、加拿大和澳大利亞很快就建立了自己的紅隊。

在這個過程中，他們從美軍在利文沃斯堡的尖端紅隊訓練計劃中尋求啟發和指導。后者已成為紅隊培訓的黃金標桿。連美國海軍陸戰隊都派出軍官去那里接受訓練。美國國土安全部、美國海關與邊境保護局、美國緝毒署等機構也紛紛派人前往。要了解紅隊的一切，這正是我應該去的地方。除了在政府和軍隊任職，沒人可以參加美國陸軍的全部紅隊課程，但我決定做第一個。

我打電話給五角大樓，詢問是否可以報名。

不出所料，軍方最初的答復是：不行。但是，20多年的記者生涯教給我的最重要的一件事，就是永遠不接受“不行”這個答案。所以我直接找到該計劃的負責人——退休的陸軍上校史蒂夫·羅特科夫（Steve Rotkoff）。他是在2004年最先提出建立“決策支持紅隊”的人之一，據說他是紅隊最熱忱的傳道者。如果軍方有人愿意幫助我，我肯定會是他。

我打電話給羅特科夫之前，已經閱讀了關于紅隊的一切，包括羅特科夫協助撰寫的《美國陸軍紅隊實用手冊》（U.S. Army Red Team Manual）。讀得越多，我就越發確信軍方弄出的這套東西的商業價值。這套系統的策略，將批判性思維和逆向思維變成大型組織規劃和決策過程的一部分。如果它對軍隊這樣等級森嚴的官僚機構都能奏效，就一定可以用于企業。當我和客戶以及一些我認為有智慧的公司高管們討論紅隊時，他們和我一樣興奮、充滿好奇。

“你什么時候可以開始教我們怎么做？”一位CEO問我，當時我甚至還沒搞清楚紅隊到底是什么，“我們現在就需要紅隊?！?/p>

我從來沒有遇到過一個想法能夠這么快引起這么多人興趣的情況。但是，真正促使我相信紅隊可能真的能夠改變整個商業游戲規則的，是我在亞馬遜和谷歌的熟人對它的反應。

亞馬遜和谷歌以顛覆整個行業著稱。其他公司也密切地關注它們，急于了解它們成功的秘訣。當我向谷歌和亞馬遜的朋友們介紹紅隊時，他們都說了同樣的話：這聽起來很熟悉，很像我們做事的方式。

“我們不叫紅隊。事實上根本就沒有名字，”我的亞馬遜高管朋友說，“但是，你描述的很多內容，都是我們內部規劃過程的一部分。我們一直這樣做。這正是杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）灌輸給我們的想法，他從一開始就讓這種想法成為我們DNA的一部分。這也是我們能夠有效地研究和借鑒其他公司成功經驗的重要原因。其他公司，尤其是那些老牌企業經常問我他們怎么能更好地向亞馬遜學習。我不知道該怎么回答。我的意思是，我不想像個混蛋似的告訴他們：‘你唯一可以做的，就是把所有東西推翻，從零開始，因為這就是我們自始至終所做的?！@就是我至今能想到的最好的答案了。聽起來你找到了一個更好的答案。也許紅隊能讓這些公司學會像我們那樣思考?！?/p>

我告訴羅特科夫企業人士對紅隊表現出的熱情。我告訴他，對于那些面對著21世紀的新對手、新科技和新商業現實而努力掙扎的企業而言，紅隊是多么重要。我告訴他我想寫一本書，用企業可以理解的語言來解釋紅隊，這樣這些企業就可以開始利用這種策略來應對那些機遇和挑戰。我還對羅特科夫說，每個和我聊過紅隊的人，都告訴我他的學校是這個世界上學習這種革命性策略的最佳選擇。

羅特科夫表示愿意盡他所能幫我。

“讓我打幾個電話。”他說。

在任何人看來，史蒂夫·羅特科夫都不像是一名軍官。這位猶太裔紐約人中等身材，腰圍略粗，眉毛濃密，操著一口濃重的布魯克林口音。他的孩子們說他是霍默·辛普森（Homer Simpson）和維托·科里昂（Vito Corleone）⁽⁷⁾的合體。

“我顯然沒有G.I. Joe⁽⁸⁾那種范兒，”他承認，“我也不喜歡粉飾任何事物。”

羅特科夫1955年出生于弗拉特布什（Flatbush）。他的父親在廣告狂人時代經營著一家廣告公司。公司很小，只有五六個員工，一家的生計都取決于廣告生意好壞。在羅特科夫12歲的時候，他父親的生意很好，一家人搬離了布魯克林，住到了哈得孫河畔克羅頓（Croton-on-Hudson）。但是在他決定上大學的時候，他父親的生意情況變得很糟糕。

“你是個聰明的男孩，”剛上高中時，羅特科夫的父親對他說，“爭取拿獎學金?！?/p>

第二天，一名西點軍校的學生出現在克羅頓哈蒙高中，為這家美國軍事學院做宣傳。當羅特科夫得知西點軍校不但免學費，還付薪水給學員時，他問該如何申請。當他被錄取時，父母松了一口氣，家里其他人卻為他惋惜。

他的家里人質問他：“你為什么要跑去當哥薩克（Cossack）？！”他們口中的哥薩克，是指把他的家人趕出了家園的非正規軍。所以他們對所有軍人都充滿蔑視和恐懼。羅特科夫向親戚們保證，他無意成為哥薩克，他有自己的計劃：他會去西點軍校待兩年，攢著薪水，然后在服役前轉到平民學校去；接著他會去讀法律，最后在曼哈頓一家體面的公司找一份好工作。

“不幸的是，在你加入西點軍校后，他們會對你做出強大的宣傳攻勢。他們提醒你，上哈佛還可以轉學，但在西點，你只有退學。這個策略非常有效，因為大多數報名西點軍校的人，都不是輕言放棄的人——我也不是，”羅特科夫回憶說，“我告訴家人說，我最多去服役5年，把我欠軍方的債還上；然后就會辭職去讀法律，當律師。但當我成為軍官時，我發現自己真的很喜歡這份工作?！?/p>

羅特科夫的第一位上司，杰克·雅各布斯（Jack Jacobs）少校，也是一位來自布魯克林的猶太人，有著和羅特科夫同樣的諷刺幽默感，他對羅特科夫的幫助很大。雅各布斯碰巧也是第二次世界大戰后僅有的3位獲得美國國會榮譽勛章的猶太人之一。此外，他還獲得過兩枚銀星勛章、3枚銅星勛章和兩枚紫心勛章。雅各布斯成了羅特科夫的導師，并向他證明，當兵也一樣能功成名就。

羅特科夫在軍事情報領域找到了自己的位置。在那里，他的敏銳才智得到了發揮，他的尖酸刻薄也得到了容忍。作為一名成功的情報官，羅特科夫從“山姆大叔”那里拿到了3個碩士學位。軍方甚至把他送到了美國高級軍事研究學院，那里的精兵畢業生們被稱為“絕地武士”?！?·11”事件發生時，羅特科夫已經官至上校，并在得克薩斯州胡德堡的第504軍事情報旅擔任總指揮。在戰爭中從事情報分析工作的經歷讓羅特科夫意識到，軍方必須建立一個系統性策略，去挑戰其做計劃、做決定甚至思考的方式，以盡量避免因戰略失誤而導致的失敗。

在這種意識的驅動下，羅特科夫幫助軍方創造了一套全新的策略，這種革命性的新策略，軍方稱之為“紅隊策略”。

2015年2月，羅特科夫電話通知我，我必須在一個月內到利文沃斯堡報道，開始我的紅隊培訓。

“我終于找到了能給我開批準條的律師，”羅特科夫笑著為突然發出的臨時通知道歉，“軍隊里批準一件事總要等很久，但一旦批準，接下來的一切都會很快?！?/p>

在接下來的4個星期里，我可有事做了。羅特科夫不僅設法讓我加入了紅隊項目，而且進入了紅隊領導力課程，這個課程負責訓練領導軍隊紅隊的軍官。這意味著我要在美國的外國軍事和文化研究大學（University of Foreign Military and Cultural Studies，也被稱為紅隊大學）接受為期3個月的培訓。

“我必須提醒你，這是一個節奏非常緊張的項目，”在我出發去堪薩斯州之前，羅特科夫告訴我，“我們鼓勵學生真正質疑自己，挑戰自己的思維，批判性地反思自己的經驗。許多人都將得到一些非常深刻的體驗，畢業時，大部分人也會被重新部署。所以這可不是一般的研究生研討會。”

確實不是，而且比研討會好多了——當每個人都習慣了他們當中混入了一個平民之后。

第一天低調入學的計劃失敗后，我很感激本森博士沒有浪費時間，直接開始上課。我的同學們根本沒時間花在我身上，很快專注在“課堂R.O.E.”上了。據坐在我旁邊的少校介紹，所謂“課堂R.O.E.”，也就是課堂互動規則（Rules of Engagement）。在接下來的幾個月里，他花了很多時間為我翻譯一些軍事術語縮寫。在后來的介紹中我了解到，這些男人——和一個女人——親眼見證過促使軍隊開發紅隊計劃的那些失誤。他們知道了這些失誤給國家帶來的慘痛損失，其中一些人也為此付出了沉重的代價。對于這些人來說，戰爭沒有隱藏成本；他們清楚一切損失，還要親自買單。他們與四肢發達的美國特種部隊大兵形象相距甚遠。他們懷疑、批判和分析。換句話說，他們是理想的紅隊隊員人選。

當輪到我介紹自己的時候，我告訴他們我是如何對紅隊產生興趣的，我認為紅隊策略對企業具有巨大的價值，并且我希望與更多人分享它的秘密。我請求他們允許我錄下課程。沒人反對。那天晚些時候，當我們在基地圖書館借閱教材時，班上的一位情報官拍了拍我的肩膀。

“你的故事很有趣，”他帶著頑皮的微笑說，“以前是記者，現在是商業顧問。這完全就是個間諜故事啊?！?/p>

“該死！”我讓他小聲點，“我還以為你們都被我騙了?！?/p>

大家都笑了起來，我知道自己對進入這個課堂的恐懼是完全多余的了。第二天，同學提議所有學員在接下來的3個月內不穿制服，以便讓我感覺更舒服。

我確實感覺很舒服。同學們不僅接納了我，有幾個人還成了我的好朋友。在接下來的幾個月里，我對他們有了很深入的了解，他們的獨特視角幫助我進一步體會和理解了紅隊如此有價值也如此必要的原因。我們的夜間閱讀作業平均超過200頁。我們讀了丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）和加里·克萊因（Gary Klein）等知名學者關于人類思想和決策的心理學書籍。我們研究了前情報人員，如小理查茲·霍耶爾（Richards J. Heuer, Jr.）和摩根·瓊斯（Morgan Jones）等人編寫的情報分析手冊。我們讀了各種人類學、宗教和歷史書籍。當然，我們還要研究作戰計劃，了解卡爾·馮·克勞塞維茨（Carl von Clausewitz）和安托萬-亨利·喬米尼（Antoine-Henri Jomini）等人的軍事經典著作，閱讀許多作家如邁克爾·劉易斯（Michael Lewis）和彼得·圣吉（Peter Senge）的商業管理書籍。正如我所預想的，商界可以從軍方學到很多東西，軍方也已經意識到他們同樣可以從商業領域中學到很多東西。

培訓中途，我接到了艾倫·穆拉利打來的電話。他想知道我在他的家鄉堪薩斯州做什么，我告訴他，我和利文沃斯堡的軍人們在一起。我告訴他紅隊和軍隊為更好地制訂計劃和戰略所做的努力。

“這是我的管理體系的核心：不僅僅要著眼于風險，還要著眼于尋找機會，并將其內化到公司的運營節奏中，以便高層領導團隊時時檢查，”他告訴我，“因為競爭對手在變化，技術在變化，沒有終點。你總是需要制訂更好的計劃來服務客戶并拓展業務?！?/p>

穆拉利于2014年夏天從福特公司退休，之后，他一直在美國各地旅行，并與許多國家頂級公司的CEO進行交流，這讓他更加相信，企業需要受到嚴謹的質疑和檢驗。

“這是一件令人興奮的事情，一種健康的做法。如果你能對你所從事的工作進行嚴謹的質疑和檢驗，就不會帶著焦慮從睡夢中驚醒，而現在很多人都被這種焦慮困擾，”他說，“現在，每個人都在尋找下一個優步。每個人都擔心被顛覆。但是與其擔心，為什么不提出好問題，并把它作為公司日常經營的一部分呢？”

我告訴穆拉利這正是紅隊策略的全部，并分享了自己從軍中學到的一些工具和技術。

“這種策略至關重要，”穆拉利說，“我看到的那些全球領先企業，永遠不會滿足于當下。他們總是在尋找更好的計劃。他們從不滿足于今天的產品和服務。紅隊策略和我的‘一起工作’管理體系結合起來將會讓企業變得非常強大，讓企業面對競爭無往不勝，打贏每一場硬仗！”

我們于2015年6月畢業。與其他同學一樣，我收到了美國陸軍頒發的紅隊領導者證書。不同的是，我回到了密歇根州，而他們則去了某個秘密地點報到，接受新的任命。但我會繼續研究紅隊，并進行相關的教育工作。

我到美國海軍陸戰隊學習，與英國國防部和北約組織的紅隊思想家進行了交流。我找到那些在情報界做了開創性工作的人們，以及其他政府部門的紅隊隊員。我見到了認知心理學家，他們的工作為紅隊提供了科學基礎。我與那些開始使用紅隊策略來更好地規劃未來，更好地制定決策，甚至更好地選擇投資的企業高管們交談。與此同時，我開始與客戶一起使用紅隊的工具和技術，幫助美國和其他各國的企業改進規劃和戰略決策。在這個過程中，我改進了從軍隊和情報界學到的方法，調整了這些技術，以滿足商業的獨特需求，并把它們和企業已經在使用的新工具結合在一起。

這本書反映了所有這些學習的成果。最重要的一個結論是：紅隊策略是有效的，是真正幫助企業打勝仗的策略。它適用于加州小型科技創業企業，也適用于日本的主權財富基金；它適用于傳統老牌企業，也適用于顛覆性創新者；它適用于非營利性組織，也適用于對沖基金。只要你愿意，它同樣適用于你的企業。