總序

讓打勝仗的思想成為一種管理信仰

田濤

華為管理顧問

向軍隊學習怎樣打勝仗

擺在我書桌前的3本書《打勝仗的思想》、《打勝仗的團隊》和《打勝仗的策略》，我花了3天時間一口氣讀完了，既疲憊又興奮。3本書的作者包括一位美軍參謀長聯(lián)席會議前主席、兩位美國海軍陸戰(zhàn)隊前軍官、一位美國空軍前戰(zhàn)斗機飛行員、一位思想反叛的學者，以及一位著名的商業(yè)記者，后者是接受過美國陸軍尖端紅隊計劃（培養(yǎng)批判性思維和對抗群體思維技術的課程）培訓的唯一非軍方人士，后來他成立了紅隊思維公司（Red Team Thinking LLC.），專門為各類企業(yè)提供變革咨詢服務。

在人類各類組織中，企業(yè)與軍隊在組織層面有最多的共通性。軍隊與企業(yè)最本質(zhì)的相同之處，在于“活下來”和“活得強大”是兩者共同的底線追求。與企業(yè)相比，死亡對軍隊和軍人而言更真實、更赤裸，也更殘酷，因此，軍隊也是最具危機意識和最具創(chuàng)新力的組織。在信息技術、材料科學、醫(yī)療、大氣監(jiān)測等領域，最早的基礎研究和技術創(chuàng)新大多源自軍事需求，而且，軍隊在創(chuàng)新方面沒有關于投入產(chǎn)出比的硬約束。在管理創(chuàng)新上，軍隊也歷來能夠因戰(zhàn)爭形態(tài)、技術革命的變化而率先進行變革。事實上，管理學的諸多理論和管理詞匯都源自軍事理論和軍事詞匯。不夸張地說，是美國空軍“拯救了”哈佛商學院。第二次世界大戰(zhàn)期間，哈佛商學院在很長時間內(nèi)都曾是美國空軍的管理培訓基地。第二次世界大戰(zhàn)之后，美國空軍的10位前軍官、著名的“藍血十杰”以不到10年的時間拯救了瀕臨危境的福特汽車公司，進而在全美企業(yè)界掀起了一場管理革命，他們對當代管理學的貢獻一點不亞于彼得·德魯克。⁽¹⁾

“Enterprise”一詞可以被譯成“企業(yè)”，也可以被譯成“進取心”和“事業(yè)心”。用“Enterprise”給軍用艦船命名是歐美海軍的傳統(tǒng)，叫作“企業(yè)號”的艦船有幾十艘之多，法國有20多艘，英國有10多艘，但真正用“企業(yè)號”為明星艦船命名的是美國海軍。美國先后有8艘軍艦被命名為“企業(yè)號”，包括兩艘航母。《美國海軍戰(zhàn)斗艦艇詞典》對此的解釋是：使用“Enterprise”命名是取其“勇敢、活力、精力旺盛以及在實際事務中的創(chuàng)造性”之意。由此可見，企業(yè)文化與軍隊文化在底層邏輯上具有驚人的一致性。

與之相對應的是企業(yè)家——“Entrepreneur”這個詞的出處?！癊ntrepreneur”一詞是從法語中借來的，其原意是指“冒險事業(yè)的經(jīng)營者或組織者”。這個詞最早出現(xiàn)在16世紀的法語中，是指“指揮軍事遠征的人”。顯而易見，企業(yè)家與軍事領導者所面臨的共同挑戰(zhàn)永遠是“不確定性”，這就從根本上決定了他們的角色與使命——經(jīng)營和管理風險，同時，這也決定了企業(yè)家和軍事領導者必須擁有一種獨特的領導力。

軍隊是最好的領導力學院。截至2020年，在美國45任總統(tǒng)中有過軍旅生涯的高達29位，在美國500強企業(yè)的董事長、副董事長和總裁中也有相當比例的人曾經(jīng)是軍人、指揮官、高級將領。企業(yè)是美國軍人首選的“旋轉(zhuǎn)門”，對于這些從槍林彈雨中走出來的戰(zhàn)士們、從驚濤駭浪中挺過來的“艦艇舵手們”來說，投身于企業(yè)，不過是從一類戰(zhàn)場來到了另一類戰(zhàn)場——市場。市場競爭之慘烈，之多變，一點不亞于刀光劍影的戰(zhàn)場。

聯(lián)邦快遞創(chuàng)始人弗雷德里克·史密斯（Frederick Smith）在給《打勝仗的團隊》英文版所寫的推薦序中說：“我們有目的地打造我們的企業(yè)文化，每位領導者接手企業(yè)都會進行一次企業(yè)文化再建。這樣的模式設計源于世界上最精良的領導學院——美國軍隊”“在美國海軍學到的那些領導力原則價值千金”“如果你參觀過聯(lián)邦快遞的領導力學院，你就必然會發(fā)現(xiàn)我們的公司文化里蘊含著美國海軍的基因”。美軍參謀長聯(lián)席會議前副主席、《揭開戰(zhàn)爭迷霧》（Lifting the Fog of War）作者之一比爾·歐文斯（Bill Owens）說：“美軍是全球最大和最復雜的企業(yè)?！?/p>

一個值得深思的現(xiàn)象是，美國不少管理咨詢公司的創(chuàng)辦者（比如“打勝仗系列”的作者們）、領導力訓練專家（也包括商學院的領導力研究專家）都曾擔任過美軍將領，或是做過軍人，抑或是做過西點軍校和其他軍事院校的教官，他們在以軍事領導力的理論與實操技術熏陶和培訓一代又一代的美國企業(yè)家，并推動企業(yè)的團隊建設和組織變革。幾乎可以斷言的是，軍事院校，比如中國人民抗日軍事政治大學、黃埔軍校和美國西點軍校，才是鍛造領袖、領導者的最佳熔爐，而商學院也許更適合培訓職業(yè)經(jīng)理人。

同樣值得深思的是，美國也有一些企業(yè)家“轉(zhuǎn)身”成了美軍高級將領，比如，福特汽車公司前總裁羅伯特·麥克納馬拉（Robert McNamara）曾經(jīng)在20世紀60年代出任美國國防部部長，2019年初時任代理國防部長帕特里克·沙納漢（Patrick Shanahan）曾經(jīng)是在波音公司負責管理全球供應鏈的副總裁。

某種意義上，所有優(yōu)秀企業(yè)的基因中都隱含著軍事文化的元素，而優(yōu)良軍隊的基因中也隱含著企業(yè)文化的元素。企業(yè)和軍隊的另一個共同點是：必須不斷打勝仗。只有不斷打勝仗，才能持續(xù)活下去并活得有力量。馬丁·登普西將軍在書中倡導：讓打勝仗的思想成為一種信仰！我給這句話加了兩個字：讓打勝仗的思想成為一種管理信仰！

組織文化變革與打勝仗的思想

人類正在進入一個充滿高度不確定性的時代。這個時代最大的特征是——數(shù)字回聲⁽²⁾：信息秒速交叉?zhèn)鬟f，同時在秒速傳遞中發(fā)生扭曲；任何人每時每刻都能夠杜撰新故事；一部手機就能夠在任意地方掀起一場全球風暴；真相和假象、虛構(gòu)和非虛構(gòu)的邊界模糊了。我們曾經(jīng)堅信“事實是堅不可摧的東西”，但在今天，人類即將步入“事實不再可靠”的時代。

“在戰(zhàn)場上和‘商戰(zhàn)’中真正危險的是，你自以為已經(jīng)胸有丘壑，而實際上你連自己看見的是什么都沒有理解?！边@就是當今各類組織，尤其是軍事組織和企業(yè)所面臨的尖銳挑戰(zhàn)。馬丁·登普西將軍和奧里·布拉夫曼的《打勝仗的思想》一書正是圍繞著這一命題而展開的，書中有大量的精彩案例和創(chuàng)新性的觀念，對處于迷茫與焦慮中的組織領袖、管理者來說極具啟發(fā)性。同樣具有啟發(fā)性的還有變革類巨著《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》（Team of Teams），這本書的第一作者斯坦利·麥克里斯特爾（Stanley McChrystal）與馬丁·登普西將軍一樣，也是一位美軍四星上將，這絕非出于偶然。從人類幾千年的組織演化史看，軍隊在每個時代都是變革的先鋒，引領著社會和企業(yè)組織的變革。在信息技術和互聯(lián)網(wǎng)席卷一切的新時代，美軍的組織變革又一次走到了前鋒位置。

組織變革首先是文化變革。企業(yè)管理界過去10多年的熱門話題之一就是“組織文化”，但無論是管理學著述還是企業(yè)家們，對究竟什么是“組織文化”并沒有給出一個很通透的闡述，從定義，到外延，到實踐均是如此?！洞騽僬痰乃枷搿焚x予了“組織文化”一個簡明的概念：所謂文化就是“創(chuàng)造一種敘事，一種包容性的敘事”，創(chuàng)作一部富有想象力的“劇本”，構(gòu)造組織的意識形態(tài)。

在企業(yè)中，有兩種組織文化和組織思維。一種是封閉性的循環(huán)式文化：創(chuàng)造財富—分配財富—創(chuàng)造財富—分配財富……如果組織月復一月、年復一年地如此循環(huán)往復，那么當它走到一定階段時，就會有一大群人，包括創(chuàng)始人自身，陷入對組織動力和個人動機的迷茫與焦慮中，這是簡陋的實用主義文化及粗鄙的現(xiàn)實主義文化所帶來的必然結(jié)局。另一種是開放性的線性文化。組織中的“他／她”和“他們”在一個直線奮力奔跑，直線的前方是使命、理想和目標在牽引，直線的后方是一套基于人性、偏于激進的激勵機制在推動，這樣的組織和組織內(nèi)的個體、群體，怎么可能不激情澎湃地打勝仗、一個接一個地打勝仗呢？

然而，這仍然是一種工業(yè)時代的組織文化，它的前提是組織中有一個先知般的領袖和一大群“無腦”的、服從型的小人物、“螺絲釘”，創(chuàng)造敘事、劇本是少數(shù)人的天然權(quán)力，其他人只能在“萬物秩序”的因果鏈上唯命是從。但是，時代變了，而且是從根基上變了，我們正在從數(shù)百年來的十進位時代不可逆地跨入“二進位時代”，也即“計算機+互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)”時代，人類傳統(tǒng)的思維模式、文化形態(tài)和組織邏輯都將前所未有地遭遇顛覆。

馬丁·登普西和奧里·布拉夫曼開出的變革藥方是：創(chuàng)造一個絕對包容的新型組織文化。這包括以下幾方面。

◎　大家一起“講故事”：組織應致力于上下共同來構(gòu)造使命、創(chuàng)造愿景、共創(chuàng)語境，要讓組織中的絕大多數(shù)人打心底里認為，我們正在完成的正是我們一起出發(fā)要去完成的事業(yè)；讓人人都有歸屬感，一起帶著成功與失敗的回憶走向未來。

◎　賦能組織中的每個細胞，同時給最基層的作戰(zhàn)單元賦予最大、最多的決定權(quán)，從“我們決策，他們執(zhí)行”的領導力模型向“我們定方向，他們決策，他們執(zhí)行”的新模型大幅轉(zhuǎn)變。正如馬丁·登普西和奧里·布拉夫曼在《打勝仗的思想》一書中所寫：“最好的主意并不經(jīng)常來自組織的高層，相反，往往是前線的團隊成員有著最具創(chuàng)意的解決方案，正是這些方案最后救了我們”“領導者所需要的最重要的信息，常常來自組織的最前沿，而不是組織的中心”。

◎　最大限度地放棄控制，敞開胸懷擁抱權(quán)力的變化，讓權(quán)力從我們的指縫流向組織底層更有能力、更有饑餓感和更有成就意愿的人手中。

◎　秒速行動，培養(yǎng)上上下下對行動的偏好，讓更好的行動更快產(chǎn)生，避免行動滯緩和癱瘓。

◎　造就普遍信任的組織文化。

◎　構(gòu)建“蜘蛛網(wǎng)組織加海星型組織”的新組織變種。

一個重塑人類組織史的巨大力量正在隱隱形成，而它首先發(fā)端于軍事組織（準確地說是美軍）和企業(yè)組織（以美國企業(yè)為主）之中。

打勝仗的團隊與打勝仗的策略

“打勝仗的思想”必須建構(gòu)在“打勝仗的團隊”之上。什么樣的團隊代表著“二進位時代”——“計算機+互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)時代”的優(yōu)秀團隊？依據(jù)《打勝仗的團隊》一書，“二進位時代”，優(yōu)秀團隊的定義就是：敢于創(chuàng)變。具體而言，就是個人和團隊都要勇于迎接變化，超越自我并創(chuàng)造新的自我，不斷釋放自己的“將星”才能。

美軍的傳統(tǒng)名言是：要么帶頭，要么跟上，要么躲開！而打勝仗的團隊能夠大膽說出：這個我來負責！這個我來領導！雖然這很難，但我們可以搞定！這兩者都折射著一個強大組織的內(nèi)在靈魂與外在氣質(zhì)，但前者是命令式的、居高臨下的、壓迫式的，后者則是自發(fā)的、自主的、自覺的組織行為。這兩種組織文化對一個優(yōu)秀的組織來說都無比重要，但我們也必須意識到，一個超人或少數(shù)“天縱英才”發(fā)號施令的時代已不復存在，小人物們攜手“眾創(chuàng)”奇跡、共同締造歷史正在成為一種常態(tài)，無論在軍事還是商業(yè)組織中，這樣的革命性演變隨時隨地在發(fā)生，它將在某種層面上顛覆我們對傳統(tǒng)領導力的認知。

首先，在打勝仗的團隊中，領導力與職務和角色無關，支撐它的是勇氣、意志和至高無上的奉獻精神。其次，領導力的深層次內(nèi)涵是：讓每個人為自己負責，為依靠你的人和你所在的組織負責，為同一個組織的同一個目標負責。團隊中的每個人依然是“袍澤兄弟”，但每一位兄弟既是并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)士，同時也互為領導者，所以他或她都必須擁有健康的人格——價值觀與行動力協(xié)調(diào)一致；擁有可信度和責任感；擁有寬闊的眼界和飽滿的自信心；擁有熱忱如一的服務精神，同時能夠始終如一地表達自己。服務精神是當代領導力的基礎。

打勝仗的團隊必須有一套鋒利如刃的策略，這就是布賴斯·霍夫曼在《打勝仗的策略》一書中所系統(tǒng)闡述的“紅隊策略”?；舴蚵胺Q卓越的“紅隊思想家”，他關于紅隊策略的理念、原則、方法與訓練技巧主要源自美軍的紅隊計劃。美國是一個始終懷有憂患意識和自我批判傳統(tǒng)的國家，但從1989年11月9日柏林墻倒塌的那一刻開始，它就走入了長達10年左右的“上帝之國”的幻覺時代，最具標志性的是一位時評型學者弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）的成名著作《歷史的終結(jié)與最后的人》（The End of History and the Last Man）橫空出世；標志之二是眾多物理學家、數(shù)學家、火箭科學家等紛紛加盟基金公司和投行，使得華爾街的資本賭博游戲呈指數(shù)級地擴張和泛濫，進而在左右美國經(jīng)濟金融化、虛擬化走向的同時，助長全球經(jīng)濟的金融化、泡沫化，美國精英階層們普遍認為，享用“和平紅利”的時代降臨了⁽³⁾。

然而，“雙子座”大廈的廢墟讓美軍重建批判性思維，這就是美國陸軍的尖端紅隊計劃誕生的起因?！?·11”事件帶給美軍的冷峻警示是：戰(zhàn)爭沒有沉沒成本！打敗仗的代價、遭遇失敗的代價從來都是擺在眼前的，而打勝仗的代價則是自滿自大。“自滿自大是人性的一部分，群體思維也是人性的一部分”，人們很容易陶醉于一次或幾次的勝利之中而忘乎所以，也很容易在大眾的非理性盲從中失去判斷力?！凹t隊策略”就是針對人性和組織的常見缺陷而設計的一種“唱反調(diào)文化”、“唱反調(diào)機制”和“唱反調(diào)技術”。

必須承認，在組織中構(gòu)建“紅隊策略”是一個相當困難的領導力工程，但缺失了這樣的策略，組織必將付出沉重的代價。以色列邊防軍有一個“第十人原則”：如果前面的9個人在認知上高度一致，那么第十人就必須擔當起“挑錯者”“反對者”，甚至“破壞者”和“顛覆者”的責任。亞馬遜公司有一條鐵律般的原教旨文化：“你唯一可以做的，就是把所有東西推翻，從零開始！”“我們讓某些人扮演魔鬼辯護人的角色，他們負責問所有真正難以回答的問題，他們的工作就是在我們完成的工作中挑毛病”“這就是我們自始至終所做的”。但可惜的是，擁有這樣DNA的企業(yè)并不多，擁有這種稟賦的企業(yè)領導者則更是鳳毛麟角。

華為：一個向中外軍隊學習如何打勝仗的企業(yè)范例

打勝仗的組織都是相似的，而失敗的組織各有各的根因。華為，一家誕生于中國的私人合伙制企業(yè)，幾乎是從零起步，30年后一躍成為全球信息技術行業(yè)的領先者之一。使其快速崛起的因素有很多，包括理念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術與產(chǎn)品創(chuàng)新等，但不容忽視的最重要的一點，就是它有一支由近20萬人組成的敢作戰(zhàn)、能作戰(zhàn)、善作戰(zhàn)的商業(yè)軍團，30多年來一路披荊斬棘、一路打敗仗與打勝仗，但打勝仗的次數(shù)要遠遠多于打敗仗的次數(shù)。并且，即使打了敗仗也絕不氣餒，“從泥坑中爬出來的人就是圣人”，華為的創(chuàng)始人任正非經(jīng)常用類似的語言激勵追隨者們。

樂觀主義是華為文化的引擎，開放是華為文化的靈魂，向世界上一切最先進的組織削足適履式地學習，是華為追趕和超越競爭對手的核心密碼。IBM等西方咨詢公司“教會了華為怎么爬樹”，而向中外軍隊學管理，也在很大程度上塑造了華為的英雄主義組織氣質(zhì)，尤其是對標軍隊組織⁽⁴⁾進行的在組織文化與組織體制上的一系列變革，使得華為在成長為一個有一定歷史的大組織之后，依然葆有強悍的戰(zhàn)斗力和強大的凝聚力。美國有許多偉大的公司，比如福特汽車、聯(lián)邦快遞等也都從軍隊組織中汲取了豐富的管理營養(yǎng)，“你不會成為美軍，但一定需要強悍如美軍的團隊”⁽⁵⁾。

華為的階段性成功，也象征著其企業(yè)文化的勝利。使命、愿景和價值觀是華為19萬知識勞動者的精神旗幟，而這樣的“形而上”也總能轉(zhuǎn)化為一種從上到下的強大行動力和執(zhí)行力，這是華為的“類軍隊”特質(zhì)之一，也是東西方諸多成功企業(yè)的核心特質(zhì)，本人在《理念·制度·人》一書中對此有系統(tǒng)闡述，不再贅言。這里想側(cè)重介紹一下華為的自我批判文化和組織變革。

自我批判是一種文化自潔機制，也是一種制度化的糾偏機制，它從華為公司創(chuàng)立至今，一直通過多種多樣的方式發(fā)揮著巨大作用，包括管理層從上到下長期堅持的民主生活會、華為全員參與的“羅馬廣場”心聲社區(qū)、藍軍部等，某種意義上，這些都代表著一家企業(yè)在新技術時代所進行的廣泛而深刻的“企業(yè)民主治理實驗”，事實上，它正在內(nèi)化成為華為管理者和大多數(shù)員工的“藍軍思維”（美軍稱之為“紅隊思維”）、“藍軍策略”（美軍稱之為“紅隊策略”）和“藍軍行動”。換個角度看心聲社區(qū)，也可以稱之為華為的“紅藍軍靶場”，公司幾乎所有重大決策、決定、高管（包括任正非）的講話、中高層管理者的某些管理動作和行為作風等，都會被置于華為19萬人的與論監(jiān)督之中，被抨擊或贊揚，被否定或肯定，而它的掌舵人任正非則直言：表揚華為的我不看，我只看罵華為的……事實上，華為集團層面的“藍軍參謀部”的唯一職能就是“唱反調(diào)”，這幾年，藍軍部向公司高層輸出了一批高質(zhì)量的“唱反調(diào)”報告。

心存畏懼，則會保持警覺，并不斷進行自我革命。正如布賴斯·霍夫曼所言：使用紅隊策略贏得一切競爭。換成華為的表達：運用自我批判（藍軍策略）贏得持續(xù)成功。

馬丁·登普西將軍在秘密視察美軍一個前沿陣地時，一位上尉軍官向這位陸軍上將推薦了一本書：《海星式組織》（The Starfish and the Spider），并且解釋說，“如果砍掉蜘蛛的頭，蜘蛛就會死。但如果砍掉海星的胳膊，它還會長回來”“與海星搏斗得越劇烈，海星就會變得越分散，從而也就變得更具彈性和適應性”，上尉的話給了將軍很大啟發(fā)，并促使他不但研讀了《海星式組織》，而且與這本書的作者奧里·布拉夫曼進行合作研究，《打勝仗的思想》一書就是他們的研究成果結(jié)晶。

無獨有偶，從2009年開始，華為以“簡化管理”為核心的組織變革也在同一個思想維度上展開：讓聽得見炮聲的人指揮炮火；眼睛對著客戶，屁股對著老板；一切為了前線，一切為了勝利；做強子彈頭……尤其是合同在代表處審結(jié)的變革試點，其觀念與操作方式與美軍在信息技術背景下的組織變革有諸多相似之處：中心化的權(quán)力正在導致我們的世界變得更危險；領導者的專長在于定方向和定戰(zhàn)略，而不是控制和告知；決策速度、執(zhí)行速度和應變速度決定生死成?。幌蛳鲁浞址艡?quán)，賦能并賦權(quán)于基層的每個細胞……

任正非這兩年經(jīng)常講到“八爪魚”——“八爪魚的每個爪都是一個小腦”。八爪魚與海星在生物機理上非常相像。看得出來，華為今天和未來的變革方向，是在謀求創(chuàng)造一種蜘蛛網(wǎng)與八爪魚相融合的新組織變種。這將是華為戰(zhàn)勝大企業(yè)病的一種激進嘗試，而登普西將軍的《打勝仗的思想》也許能夠?qū)ΠㄈA為在內(nèi)的許多大企業(yè)帶來啟迪。

對“打勝仗系列”的閱讀建議

領導者、管理者們在閱讀“打勝仗系列”的3本書時，應該反思和討論以下問題：

◎　我們?nèi)绾伪３謭F隊中的每個人對打勝仗的饑渴？

◎　我們?nèi)绾伪３置總€組織單元對打勝仗的信念？

（一艘破船可能讓整個艦隊全軍覆沒）

◎　我們?nèi)绾巫寛F隊始終保持精悍、靈活、快速反應？

◎　我們?nèi)绾伪３终麄€組織對打勝仗的激情？

◎　我們?nèi)绾螒?zhàn)勝許多大公司的自滿詛咒癥？

◎　我們?nèi)绾文軌蛟诿恳淮螣o路可退時趟開一條勝利之路？

（每個偉大的組織都在其歷史上有過無數(shù)次絕境逢生的經(jīng)歷）

◎……

總之，“打勝仗系列”是關于新技術時代的領導力原則和組織變革的一套新觀念叢書，也是關于在變化與動蕩的時代個人與組織如何贏得成功的一套操作指南，叢書策劃者將3本書的主旨提煉成“打勝仗系列”，既把握住了以軍人作者為主的3本書的精髓，又簡潔有力，具有穿透力。軍事理論與軍事用語總是能夠切中肯綮，對以效率和執(zhí)行力為靈魂的企業(yè)和企業(yè)家們來說，顯然更有實際價值。任正非在回答CNBC（美國消費者新聞與商業(yè)頻道）記者關于華為為什么經(jīng)常使用一些軍事用語的問題時說：“因為（軍事詞匯）很簡單，沒有好的名詞來形容，就用了這些名詞?！毕啾榷裕虒W院發(fā)明的一些管理理論和術語與復雜多變的企業(yè)實踐相比，似乎總隔著一堵霧墻，也許這就是學術之為學術的原因吧。