依托互聯(lián)網(wǎng)進行創(chuàng)新，必須要有好的商業(yè)模式

隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，很多創(chuàng)業(yè)公司都想依托互聯(lián)網(wǎng)進行跨界與顛覆，獲取一定的利益。因此，它們對具備互聯(lián)網(wǎng)背景的人才的渴求程度，也就可想而知了。這樣的人才幾乎成了創(chuàng)業(yè)公司的“標配”。很多創(chuàng)業(yè)公司都希望從大型互聯(lián)網(wǎng)公司引進核心高管。很多創(chuàng)業(yè)者動輒大談顛覆、跨界、導流、數(shù)據(jù)、估值，他們只注重了財務數(shù)字，而忽視了商業(yè)的本質(zhì)。很多企業(yè)急功近利，加之一些投資者采取殺雞取卵的做法，導致企業(yè)偏離原本的價值路線，在利欲熏心的路上越走越遠。PayPal創(chuàng)始人、《從0到1》作者彼得·蒂爾曾批評硅谷的投資者“我們需要能飛的汽車，但結果卻得到了140個字符”，批評那些投資者只謀求短期、快速的利潤。

互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化是有目共睹的，但依托互聯(lián)網(wǎng)進行創(chuàng)新，必須要有好的商業(yè)模式。互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的推動，本質(zhì)上是產(chǎn)業(yè)升級；對企業(yè)的推動，本質(zhì)上是商業(yè)模式創(chuàng)新。

這幾年很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司都在搶占汽車“后市場”。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)汽車保有量已達2.5億輛，每輛汽車的平均常規(guī)保養(yǎng)費用為3000～5000元，汽車“后市場”利潤規(guī)模更是突破了萬億元大關。汽車“后市場”所產(chǎn)生的利潤與前市場相比，比例大約是7:3，即在整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈上，后市場產(chǎn)生的利潤至少是前市場的兩倍。

從以上數(shù)據(jù)可以看出，我國的汽車“后市場”具有巨大的發(fā)展空間。

很多創(chuàng)業(yè)公司對這個龐大的市場躍躍欲試，并投入了大量資本。這些創(chuàng)業(yè)公司具體的商業(yè)模式是，在網(wǎng)上吸引消費者的同時，整合線下維修門店，為線下門店引入消費者。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前我國大大小小的汽車修理廠有幾十萬家，很多創(chuàng)業(yè)公司認為，只要能有足夠大的流量，并將流量與門店對接成功，一家成功的后市場創(chuàng)業(yè)公司就會應運而生。

但是，當這些創(chuàng)業(yè)公司接到訂單后，卻意識到業(yè)務根本沒有這么簡單。類似于攜程平臺、美團平臺這樣的模式，在汽車“后市場”根本行不通。主要的原因是，與餐館和酒店相比，已有的汽車維修門店大部分不可用，創(chuàng)業(yè)公司投入大量的成本去給這些線下門店帶來訂單之后，會發(fā)現(xiàn)每一個通過平臺來的車主感受到的不是驚喜而是痛苦，很多車主到店后都會心灰意冷。

與攜程平臺后端的機票和酒店不同，汽車維修門店魚龍混雜，它們或將傭金轉嫁給消費者，或在服務方面以次充好。歸根結底，攜程平臺的差旅業(yè)務，對應的大多是異地客源，由于酒店與消費者雙方之間存在很大的信息不對稱，所以他們極為依賴攜程平臺。而汽車“后市場”這類平臺的汽車服務，對應的大多是本地客源，4S店和維修門店的客源相對穩(wěn)定，各方對于這個多出來的平臺并沒有強烈的需求。

平臺交易模式

那么，這么龐大的市場難道就不需要一個這樣的平臺嗎？當然需要。上述平臺之所以失敗，是因為沒有創(chuàng)新的商業(yè)模式，依靠模仿抄襲攜程、美團這類平臺是不可能成功的。企業(yè)需要根據(jù)所在行業(yè)的特性、自身的優(yōu)勢進行創(chuàng)新，才是根本。

最近幾年，一些專注于汽車“后市場”的平臺公司吸取了創(chuàng)業(yè)公司失敗的教訓，進行了商業(yè)模式調(diào)整，推出了一些標準的產(chǎn)品和服務，取得了不錯的成效。