推薦序一
——揭開有效實施OKR的神秘面紗

自發(fā)向同一個目標前進的命題

在我多年的組織發(fā)展引導工作中，常見的組織挑戰(zhàn)之一，是如何讓大家統(tǒng)一思想，自發(fā)向同一個目標邁進。這個命題牽涉到實際的方法論。一直以來在傳統(tǒng)金字塔式的組織運作模式之下，目標是被層層傳達下來的。如果追問大家目標是如何得來的，往往回應是管理者決定的。而目標如何被拆解到各個崗位呢？它也可能是各級管理者派發(fā)下來的。在這樣的前提條件之下，很難看到組織中自發(fā)向同一個目標邁進的現(xiàn)象，而往往是本位主義，協(xié)調(diào)困難。這導致大家各自努力完成自己被賦予的目標，最終組織還是沒有辦法達成整體的成功，其中的差距在何處呢？

差距在于組織中的參與

差距在于如何做到各個環(huán)節(jié)的參與。在引導的領域上，我們可以將參與分成三個程度。

● 高度參與。每位參與者在相關會議上都有某種影響決策/最終成果的權(quán)力，就議題的內(nèi)涵共同討論達成如何行動的決議。

● 中度參與。其含義是討論的主題還未完全確定，而這次會議的目的是廣泛收集建議/意見，給決策者提供決策依據(jù)。

● 低度參與。參與者只需要接收信息的輸入，因為相關主題不會因討論而改變內(nèi)容的本質(zhì)。

通常情況下，人們一般會支持他所參與創(chuàng)造的事物。如果全員對組織的目標與行動是高度參與，組織就能夠獲得最好的支持。若員工對組織所有與目標相關的討論與會議都是低度參與或中度參與，員工對目標的支持與關注程度如何就不言而喻了。

參與需要方法

團隊的參與是有方法的，而引導就是參與的方法。當有效方法論廣為流傳之后，組織獲益而得到的績效成果，就成了引導這個領域越來越受到重視的原因。國際引導者協(xié)會（the International Association of Facilitators，IAF），除了傳播參與的方法，還強調(diào)參與要發(fā)揮力量，真正在組織的績效上看到成果。因此，近年來設立了國際引導影響力金獎（Facilitation Impact Awards，F(xiàn)IA），讓運用引導的組織能在實踐出績效成果之后成為優(yōu)秀案例分享者。我的團隊有幸贏得2018年的FIA，該獲獎案例也是客戶組織充分運用參與的力量，將愿景目標轉(zhuǎn)化為行動，最終呈現(xiàn)組織蛻變式的成長與績效的故事。

場景化的專業(yè)結(jié)合引導

引導者帶來參與的方法與過程，其角色是中立的。但若引導者對個別場景有深入的引導經(jīng)驗，那么他的獨到見解能將這類場景的引導工作做得更聚焦。例如，聯(lián)想的復盤方法在結(jié)合引導之后，就能夠在各個重要環(huán)節(jié)用對參與的方式并且問出真正需要的問題。而要做到對某場景中的引導擁有獨到見解，就必須到實踐中去。

本書為場景化引導的典范

王洪君先生在德魯克管理思想領域深耕多年，對目標管理有著獨到見解。在學習及應用引導之后，他將群策群力的力量結(jié)合OKR的最新方法論，在實踐領域中通過本書做出卓越的貢獻，是引導場景化努力的典范。

從作者闡述寫書的初衷、區(qū)分OKR/KPI的關系以及應用場景中的相關案例中，我們能看到他孜孜不倦的用心。雖然OKR的內(nèi)容很多，但作者用兩章的篇幅（第1篇）將其精髓深入淺出地進行了介紹。后面四章（第2篇）對于OKR推動的過程如何實踐，給出了獨到見解，即OKR-C-TODO模型。專業(yè)引導者的養(yǎng)成需要時間學習量身定做的設計。這個模型因為簡化了步驟并指定了參與形式，并且說明了詳細的操作過程，所以可以讓需要立刻做OKR共創(chuàng)的管理者在操作上有跡可循，降低了對其引導技能的要求。除此之外，最后三章（第3篇）將應用的范圍又延伸到管理者的角色，能夠凸顯OKR引導場景之后，管理者該做的日常跟進以及提示的工作重點。本書儼然是一本組織內(nèi)部推廣并使用OKR時必備的工具書。

區(qū)分戰(zhàn)略性管理和運營性管理

區(qū)分戰(zhàn)略性管理和運營性管理，是本書作者觀察的亮點之一，這在企業(yè)變革中特別重要。組織在戰(zhàn)略上的變革，常被比喻為“飛機在飛的時候還得升級引擎”。組織要能夠區(qū)分戰(zhàn)略性管理和運營性管理的工作。實際上，結(jié)合戰(zhàn)略性管理的部分工作，即從參與式的戰(zhàn)略規(guī)劃開始，若組織有引導者的協(xié)助以及懂得如何應用OKR，則可以落地見效。如果不清楚這個區(qū)分，或者沒有做好規(guī)劃，組織就會遇到常見的落地挑戰(zhàn)。因為組織角色的定位是圍繞運營性管理來開展的，戰(zhàn)略性管理因為變革而生成的行動，并無法預先被定義到工作的角色與責任中，更別提在績效制度中被確定。這往往是考驗組織靈活度的地方。關于如何開啟組織內(nèi)人員的能動性等組織發(fā)展的前沿研究，讀者可以進一步學習“進化組織”中的“青色組織”。

組織文化關乎能否實現(xiàn)OKR的精神

OKR被廣為人知的故事，是在英特爾推動征服行動時運用OKR的成果。當時，安迪·格魯夫總是鼓勵員工向管理層反映問題。甚至，前線工程師可以直接告訴主管：“你們這些人，根本不明白市場現(xiàn)況。”這樣的信息不僅在公司內(nèi)能夠被接收，兩周內(nèi)公司由上到下因此重新調(diào)整了步伐，而且所有人都認為舉報者說得對，應該改變做法。這種能讓公司所有人覺得自己可以暢所欲言而且不會因此受到懲罰的文化，才有可能讓OKR的敏捷度大幅提升。

作者也在本書中提出，若要確保OKR在實施過程中的目標一直都是明確的，就要有迭代。但是等到月會時才發(fā)現(xiàn)目標不夠明確，往往已經(jīng)來不及。作者提到的“三只青蛙日會法”，就是要讓團隊成員能夠提出“我認為，我們的OKR有必要迭代”。

要使這種行為出現(xiàn)，就要確保組織能夠形成暢所欲言的文化。這樣的文化需要管理者有開闊的心胸，他們不僅要管理運營，還要領導變革。而在現(xiàn)實中往往有太多管理者沒有足夠的領導力。

由單方控制邁向雙向?qū)W習的文化

相對于傳統(tǒng)的“命令與控制”的方式，若組織想要轉(zhuǎn)向“感知與響應”，就要營造“雙向?qū)W習”的文化。也就是說，智慧可能隱藏在任何一個團隊成員中，而不是存在團隊管理者一個人的頭腦中。要促成組織學習和改變的速度與靈敏度，關鍵在于管理者的心態(tài)需要大幅度的轉(zhuǎn)變。

從做中調(diào)整，從內(nèi)功發(fā)力

本書中這些有效實施OKR的方法，都是從做的層面來告訴讀者要如何營造參與的文化的。作者頗費心思地將流程與步驟整理出最容易上手的版本。讀者照此版本操作就能得到一定的成果，更能慢慢體悟出它蘊含的道理。因為真正的力量來自內(nèi)功的修煉，也就是說，心態(tài)是否坦誠，價值觀是否能得到尊重。這是影響方法最終是否有效的關鍵。

許逸臻 Laura Hsu ^CPF|M/CToPF

開放智慧（Open Quest）引導科技股份有限公司/

上海睿問企業(yè)管理咨詢有限公司的創(chuàng)始人之一

國際引導者協(xié)會認證的大師級專業(yè)引導師以及評審

(IAF Certified^? Professional Facilitator|Master/Assessor)

2018年國際引導影響力金獎得主