2.1 OKR核心方法論：OKR-C-TODO
本書第1章明確了OKR的What、Why和Where，即什么是OKR、為什么要用OKR，以及在哪些場景下適合用OKR。下文將介紹如何設定OKR，即OKR的How。
在介紹OKR核心方法論之前，先談一下設定目標常見的誤區之一，即很多組織很重視設定的目標，卻忽視行動計劃，管理者往往對行動計劃關注程度不夠。這導致目標的達成沒有可依賴的路徑，目標的實現只好寄希望于工作壓力、考核、跟進，甚至個人的努力。雖然這些手段很重要，但是沒有行動計劃作為前提，這些手段成了“無本之木、無源之水”。這樣，管理者失去對目標管理的真正掌握，即團隊沒有辦法依據行動計劃來對目標進行階段性的有效跟進、糾偏、調整以及復盤。
其實，這種現象不僅存在目標管理之中[本書談及的“目標管理”，大部分指的是年度目標（Objective），也指半年度/季度目標]，只在少數情況下表述“目標管理”的通用原理時會泛化，如戰略目標（Goal），而且在戰略管理中也存在類似的現象。這種現象，即只有戰略目標或者口號，而沒有戰略的實施路徑，從而導致戰略目標或者口號的實施不能得到有效的落地。因此，在筆者給出的OKR核心方法論中，不僅包括“如何設定OKR”，也包括“如何落實行動計劃”。
OKR核心方法論——OKR-C-TODO
如圖2-1所示，OKR核心方法論包括以下三個階段。
圖2-1 OKR核心方法論：OKR-C-TODO
（1）OKR（目標+關鍵結果）。如何設定O，如何設定KR。
（2）C（關鍵挑戰）。團隊分析達成OKR將面臨的關鍵挑戰，以及挑戰背后的實質性關鍵因素。
（3）TODO（核心行動）。針對關鍵挑戰采取相應的核心行動，并落實到行動計劃上。
筆者給這個方法論命名為“OKR-C-TODO”。在第1章中關于OKR進行了基本介紹，在此不再贅述，僅介紹C和TODO。
C——關鍵挑戰
C是組織在實現OKR過程中可能面臨的關鍵挑戰。在設定OKR時，組織要對關鍵挑戰進行分析；在OKR后續階段性迭代時，如果有必要，組織就需要對關鍵挑戰進行迭代并更新相應的對策。《禮記·中庸》曰：“凡事預則立，不預則廢。”凡事均應如此，雖然預先分析不能保證結果一定會成功，但是不進行預先分析、研討對策、配置資源，結果失敗的概率會更大。OKR可以有效執行和達成，其中一個非常重要的原因是組織前期進行深入透徹的策劃，然后才是有效的過程跟進，以及階段性的迭代和調整。如果組織草草地設定OKR，完全依賴在過程中的迭代以及臨時應對，則OKR可能無法達成。因此，組織對關鍵挑戰進行分析，使OKR的達成策略更有針對性。
TODO——核心行動
TODO是組織為達成OKR，克服關鍵挑戰而采取的核心行動，但不是為達成OKR采取的所有行動。它是組織克服關鍵挑戰必須采取的具有關鍵意義的、策略性的行動。
問題解答
Q6：OKR-C-TODO是必經之路嗎？——有關鍵挑戰就需要
首先筆者提出一個觀點：“任何沒有行動計劃的目標，都是不能被有效執行和跟進的。”因此，有目標就要有相應的行動計劃，哪怕是非常簡潔的核心步驟和“里程碑”。這樣，人們似乎看到了OKR-TODO，其中的C，即挑戰分析的部分是不是一定要有呢？
按照OKR應用的基本原則，目標往往具有挑戰性。這樣一來，其意味著目標達成必定比較困難，甚至十分艱難。在這種情況下，過去的經驗也許不再適用，常規打法也不再奏效。如果團隊面對新的阻礙、挑戰和風險進行預知預判并有對策地提前思考、組織相關資源，則這一步驟可以成為OKR成功的關鍵環節。因此，團隊對關鍵挑戰的深入分析和共識，以及創新和擬定相應的對策，就成了必經之路。
當然，如果一個OKR沒有挑戰性，管理者也想應用OKR的管理方式，就可以省略關鍵挑戰分析這一步驟，直接探討關鍵的TODO即可。一周之內可以完成的常規小任務，團隊只用到OKR即可，TODO不需要明確地寫下來。