2.2 OKR共創基礎工具：ME-WE-ALL
OKR的共創，意味著組織從設定、跟進、復盤全過程都要采用共創式的方法。在引導技術中，共創的方法有很多種。ME-WE-ALL這個工具雖然小，卻可以表達引導技術的精髓，如圖2-2所示。在OKR-C-TODO過程中，組織應用的各種共創的小流程、小工具，基本來自這個工具。另外，組織在后續的復盤操作中，也相當依賴這個工具來進行團隊助力。
圖2-2 ME-WE-ALL的構成
ME-WE-ALL的中文表述為“個人—小組—團隊”。這個方法借鑒了布魯斯·威廉姆斯（Bruce Williams）的“Individual Thinking—Team Brainstorming—Whole Group Discussion”，以及芬蘭引導者Pepe Nummi的“ME-WE-US”。
ME-WE-ALL三步法
為了便于說明，我們先擬定一個具體的場景。例如，團隊召開會議，共有9個人參加，要解決一個重要的問題——產品不合格率飆升。在這個場景中，團隊如何應用ME-WE-ALL進行操作呢？簡單來講，首先團隊進行原因分析，然后探討相應的對策。
第1步 ME個人思考
主持人（一般為團隊管理者）先澄清背景和目的，然后進行如下操作：
（1）給每個人一張紙。
（2）每個人獨立思考“導致產品不合格飆升的關鍵原因是什么”，并寫出各自的答案。
（3）每個人用3分鐘的時間進行思考，并寫出至少3個關鍵原因。
第2步 WE小組篩選
當每個人都完成第1步后，主持人再進行第2步操作：
（1）成員分成3個小組，盡量差異化組合。
（2）每個小組用8分鐘的時間進行討論，主持人根據問題的復雜程度來靈活調整具體時長。
（3）每個小組提煉出3個關鍵原因，并寫在報事貼上。
第3步 ALL團隊分享
當小組完成報事貼的書寫后，主持人再進行最后一步操作：
（1）不同的小組輪流發言，每次一個小組只表述一個關鍵原因。
（2）主持人在白板上收集報事貼，確保大家對每一個關鍵原因都有共同的理解。
（3）主持人將9個關鍵原因進行歸類整理，團隊選擇并決定最為可能并且重要的3個原因。
經過大家的討論，團隊共同得出了3個關鍵原因。然后，團隊針對具體關鍵原因研究相應的對策。這時，團隊完全可以重復ME-WE-ALL的3個步驟，就3個關鍵原因逐一進行探討對策。如果時間不夠充裕，主持人就可以將原因進行分配，3個小組同時進行，小組研討完畢再相互評估并完善。
ME-WE-ALL三步法注意要點
第1步 ME個人思考
1.可以“加戲”
在每個人思考的過程中，主持人要注意觀察每個人的進度。如果有人先寫完而其他人沒有寫完時，則主持人可以說：“已經完成的人請再加兩條。”另外，主持人也可以根據實際進展適當延長一點兒時間，以保證每個人應有的產出。
2.保持壓力
主持人應給予參與者一定的壓力，而不是給予參與者充足的時間。如果主持人預計平均3分鐘想出兩條，則可以要求大家寫4條。頭腦風暴法最大的忌諱是給予參與者充足的時間，但對其產出的要求又不高。這樣就出現無聊、無趣的現象，導致會議拖拉，沒有結果，沒有亮點，大家參與的熱情程度也迅速下降。
3.獨立思考
人們習慣在會議開始就進行問題討論，而不進行獨立思考。ME特別強調人們一定要先完成獨立思考，再進行問題的討論。這是創新思考的重要前提條件。彼得·德魯克曾經說過，真正好的決策一定起始于不同的觀點。那么，激發人們獨立思考，尋找不同觀點就成為團隊研討的首要任務。
4.寫下答案
答案一定要寫出來，而不是放在人的腦子里。“大腦是用來思考的，而不是用來記憶的。”在團隊研討過程中，經常出現一種現象——參與者原本想好的想法，后來卻忘記了，只好去追隨現有的探討。而大家寫出來答案就可以完全避免這個問題，把想法記錄在紙上，讓大家的大腦為此思考而運轉。另外，還有一個很重要的原因是通過書寫能夠給參與者一個思考和準備的機會。在團隊研討過程中，有些人反應機敏，有些人高談闊論，有些人沉默寡言，而有些人需要思考清楚才能表達自己的想法。有些人不見得真的有好想法，而有些人不一定沒有想法。如果主持人給予參與者幾分鐘的時間進行準備并寫下想法，就可以為參與者提供一個平等參與研討并做出貢獻的機會。
第2步 WE小組篩選
如果團隊人數低于7人，就可以省略這一步驟，直接進入第3步。
1.輪流發言
輪流發言的機制是保持每個人有參與感的最好方式。每一輪發言，主持人都要給每個成員平等發言的機會，成員可以自行決定發言與否。團隊可以借鑒“斗地主”的玩法，規則是“不發言一定要口頭喊‘過’”，不能保持沉默。喊“過”也是一種參與，表達了參與者的意愿，只是暫時沒有想法而已。成員一旦喊出，內心就會有一種聲音：“下一輪我還要‘過’嗎？”第二輪發言，主持人繼續給成員發言的機會。隨著這樣的節奏，成員內心的聲音越來越強烈，能夠激發其持續思考，避免默默地“打醬油”，新想法也許就這樣產生了。如果成員第一次沒有想法，后續就不再給成員發言的機會，該成員很有可能就此放棄發言。每次喊“過”都是一次提醒和激發，輪流發言能夠幫助成員對主題和議程進行持續關注。
2.存異求同
在輪流發言分享時，需要注意的是，成員不要想當然地將類似的觀點判斷為相同的觀點，這樣可能忽略一些非常重要的信息。字面意思相同或者口頭表達類似，并不意味著其內涵一定相同。當遇到這樣的情況時，小組成員一定要問：“你要表達的觀點與其他人的觀點有什么不同嗎？”即先把不同的觀點徹底區分出來，再尋求彼此的共識。
3.提煉主意
團隊在尋求共識時，是“提煉”主意，而不是“選擇”主意。“選擇”意味著“選你不選我”，成員可能因“選擇”主意數量的限制而放棄了一些好的想法。而“提煉”意味著兼顧、融合和創新，尤其是重要議題或者研討的關鍵環節，雖然在“提煉”主意上浪費一點兒時間，但是非常值得這樣做。
4.字大體正
團隊討論結果的高質量輸出可能因卡片書寫的問題，導致成員后續的參與度急劇下降。如果卡片上的字是用一般書寫筆完成的，在白板上顯示字體很小，大部分人無法辨識，那么后續卡片的處理工作，自然就由離卡片最近的主持人承擔了。因此，在團隊研討之前，主持人就要考慮卡片的尺寸、馬克筆的數量、卡片貼放的位置、成員的座位擺放等各種因素，以保證成員后續的有效參與和討論。
第3步 ALL團隊分享
1.輪流發言
團隊在進行主意分享和收集時，同樣要輪流發言，即每個小組一次只說一個主意，再進行第二輪、第三輪……“過”的原則在這里同樣適用，以保持小組與小組之間的平等參與和適當的競爭感。
2.彼此澄清
對于每一張卡片上的主意，如有任何的不同理解或困惑，成員要立即澄清，確保大家對卡片上的內容有共同的理解，以便后續對其歸類整理。同樣，這里要遵循“求同存異”的法則。在必要時，主持人可以請成員將卡片重新修改，以展現其不同的內涵。甚至，有些卡片需要拆分書寫，這是因為總有成員把兩個主意寫到同一張卡片上。
3.適當歸類
由于團隊采用ME-WE-ALL工具，一般卡片的數量不會很多。主持人只需要對卡片進行簡單的歸類。這種方法不像“團隊共創法”等其他引導方法那樣卡片有20～30張，甚至更多，歸類整理的工作也比較復雜。
4.選擇判斷
當完成卡片歸類整理工作之后，主持人可以請大家對歸類整理后的觀點進行選擇，用簡單的投票方式就可以解決此問題。但主持人要對投票的標準給予澄清，如是成本最低的、時間最快的，還是客戶價值最大的。不然，每個人只會根據自己內心的投票標準來進行投票。如果每個人投票標準不同，大家的共識度就會弱化。
誰來參與ME-WE-ALL
ME-WE-ALL成功的前提條件是除研討流程和主持人的技巧外，還有一個要點，就是確保相關人員的參與。
● 不僅包括決策者，也要有負責執行的人。
● 具備相關經驗和知識并可以提供建議或意見的人——專家，與職位無關。
● 跨部門協同和支持團隊的代表。
● 必要的外部人員，如客戶、供應者以及第三方等。
問題解答
Q7：OKR研討的主持人（團隊管理者）要秉承怎樣的內在心態？——開放、中立、信任、責任
在組織的實際場景中，主持人往往同時兼任團隊管理者的角色。而參與者在內心中更加看重其團隊管理者的角色，忽略其主持人的角色，以下屬的姿態來思考和發言，從而影響研討的開放性和創新性。這該怎么辦呢？
筆者建議在研討開始前，主持人與團隊成員明確好自己有兩個角色：一是引導者——主持人的角色；二是團隊管理者。主持人的角色是要引導成員按流程進行研討、激發參與、收集信息、共同分析、達成共識；而團隊管理者，即要分享和貢獻自己的理解和想法，在必要時做出相應的決策，承擔決策的責任。
那么，什么是“必要時”呢？當人們用共創的方法來進行研討和決策時，只要主持人引導得當，在通常情況下團隊會得到不錯的結果。但在少數情況下團隊決策可能會偏頗：一是關鍵信息缺失；二群體“失聰”。這時，管理者的角色可能需要適時出現，給予更多的補充和解釋，做出決策并讓大家理解其緣由。
這時，主持人可以運用“帽子戲法”，可以這樣講：“現在我要摘下主持人的‘帽子’，戴上TL（Team Leader，團隊管理者）的‘帽子’，我來補充一些信息……/我是這樣認為的……”分享完畢并回答成員的提問。然后，再回到主持人的角色，可以這樣講：“我現在回到主持人的角色，那個家伙——TL消失了。”主持人繼續主持研討會議。即使這樣，團隊成員也可能一頭霧水。這時，真實的管理者角色會更加視覺化、更有幫助。其帶上“帽子”是主持人，摘下“帽子”是團隊管理者。
基于此，在引導過程中關于主持人的心態，筆者給出以下幾個關鍵詞，以表達這個角色的內在狀態。
（1）開放。主持人給每個人以平等發言的機會，接納不同的觀點，相信好的決策始于不同的觀點，引導成員彼此開放，共同“延遲判斷”以激發出多元化的觀點。
（2）中立。在個人和他人觀點之間、在各方觀點之間，主持人能夠以中立的姿態來進行探討，暫緩評論、激發對話，不能以平時的刻板印象來貼標簽，影響各方的表達力。
（3）信任。主持人相信團隊成員的智慧，相信團隊能夠解決他們自身的問題，相信他們有想法但還沒有講出來，把團隊成員當成議題的主人，信任并激發成員的意愿和智慧。
（4）責任。主持人對大家的參與度和研討的產出承擔自己的責任。主持人時刻要問自己一個問題：“我需要怎么做、怎么說，他們才愿意參與、愿意承擔、愿意執行呢？”而不是批評、質疑、不信任大家。無論是任何負面的言語或肢體表達，還是內心的獨白，都會使局面變得更糟糕。
對于研討時發生的種種挑戰，主持人一定會有很多的困惑。例如：
● 如何激勵參與者的發言意愿？
● 如何尊重不同的發言風格（有人是話癆，有人過于簡明扼要）？
● 如何做才能讓大家彼此傾聽？
● 如何處理不同的意見？
……
（類似于以上或者更多情況的處理，讀者可參見《結構化研討——參與式決策操作手冊》第二部分“引導者的傾聽技巧。）