自序

某研究機構做過一項社會調查，分析人的第一需求是什么，結果是“要使自己進步”。進步就意味著比較，比較就要看結果好壞，最后就是要提高個人績效，可以說，人生是一個追求進步的過程，也是一個提高績效的過程，績效貫穿于每個人的一生，績效提高了，生命的品質就提高了。于人而言，是這樣；于企業而言，更是如此。員工績效的提升，帶來部門績效以至企業績效的提升，具體到結果，這個績效可能是經營指標，也可能是管理指標。比如，銷售和利潤增加，設備的產能提高，客戶滿意度的提升，制造成本的降低，等等。

以上所述，可以總結為“多”、“快”、“好”、“省”，這就是人們常說的績效結果。所謂“多”，就是數量比原來增加了，多了多少，用數據說明，具體到指標，“銷售目標達成率100%”，假設年初定的目標是10億元，年終銷售額也是10億元，表示銷售目標達成率為100%，這個100%，就是目標完成指標。但這并不表示只是完成了目標，有可能年初定這個目標時，就已經比原來的銷售額增加了一定的比例，也就是銷售額比原來增加了，一般來講，視行業不同，這個比例在20%-30%之間，這就是績效中的“多”。所謂“快”，就是在一定時間內，所完成的工作量有所增加，用數據表示，再具體到指標，“交貨及時率99%”，這個指標是制造企業中最難實現的，因為不可控因素太多，跨部門、多部門影響著這個指標的完成，所以這個指標有時關聯的考核部門很多，比如銷售部、采購部、計劃部、生產部等，有時人力資源部門也會關聯，比如人員招聘是否及時。所謂“好”，就是質量比以前有所提升，或者滿意度比以前有所提高，具體到指標看數據，比如“品質合格率99.99%”、“客戶滿意度85%”等。就單個產品而言，質量只有合格與不合格之分，就整批產品而言，在制造的過程中，要達到每個產品都合格，是有難度的，所以品質檢驗很重要，有時為了發現那0.01%的不合格品，需付出很多努力，最終目標是出貨時品質合格率達100%。客戶滿意度也是一個反映“好”的績效指標，這個“好”，一是指交期準時，二是指產品合格，三是指售后服務滿意。所謂“省”，就是指成本降低，從指標看數據，比如“采購成本降低2%”、“產品損耗降低0.5%”等。我們所說的采購成本，其實是材料成本，一般企業材料成本往往占產品成本的65%以上，如果能將材料成本降下來，那直接就是利潤，所以企業對采購部門很重視。在產品制造的過程中，產品損耗的大小，直接影響產品制造成本，在合理的產品損耗范圍內，生產部門有節約時，一般會給予獎勵，對合理損耗范圍外的，一般會給予懲罰。總之，“多”、“快”、“好”、“省”是企業績效管理中的一道紅線，考核評估時以此為準則，把握好這個方向，再根據不同的企業性質和規模加以調整，使績效考核達到公平、公開、公正，并讓企業利潤倍增，持續經營。

績效考核最早起源于英國，是西方公務員制度的一項重要內容，是提高政府工作效率的中心環節。我國的績效考核起步于改革開放時期，20世紀90年代隨著人事管理讓位于人力資源管理后，被我國廣東沿海地區的大型企業所應用，人力資源管理中的績效考核模塊，正是在那個時候開始被人力資源管理者所認識。

績效考核是一項管理技術，是人、事、錢三者既相互關聯，又相互依存的關系。人是績效考核的主體，這個主體，因能力、態度的差異，使事情的結果不同，錢根據結果的不同，而產生或多或少的變化。主體態度、能力的差異影響著事情結果的不同，而事情不同的結果又決定著錢的多少，績效考核的目的，就是將這種差異縮小，每個管理者，特別是想從事人力資源管理工作的人，都應該研究績效考核，從各個方面有效降低企業成本，挖掘人的潛能，提高工作效益。

績效考核不是簡單的打分與評價，而是企業績效管理過程中的一種手段，本質上講是一種過程管理，績效考核的最終目的，并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工、客戶與供應商的共同成長，從而形成一個良性、共贏的利益共同體，持續循環發展。目前國內大多數企業都在推行績效考核，但真正應用得好的企業并不多見，尤其是中小型民營企業，不管是季度考核，還是月度考核都成了形式，逐步陷入績效“只考不管”、“考而無用”的困境，或者說越考核員工士氣越低，越考核企業成本越高。針對這些現象，本書借勢而為，從績效考核理念到績效考核規劃，再到績效考核實戰，最后通過績效考核案例，教你如何從一位績效專員新手，成長為績效高級經理，并能成功落地在企業推行全員績效考核。

作為一名資深的人力資源總監，我在多家大型集團公司制定績效考核制度，建立績效考核體系，搭建績效考核競爭平臺，塑造企業績效文化方面從無到有，從簡單到有效，都能落地實施，本書正是根據這些年績效考核的豐富實操經驗加以提煉而成，是難得的關于績效考核的“干貨”，希望能給人力資源管理者，特別是在人力資源部門從事績效考核工作的人帶來一些啟示與幫助。

馬同華