世界上最具威力的三種東西：舌頭、金錢、原子彈。

哈佛大學的成功人士有一個最重要的共識，就是出眾的口才更是談判成功的關鍵。

談判以互利互惠為目標，以洽談磋商為手段，以認可合作、簽約成交為終結。但談判又是一種競爭，其結果的“互利”并非均等式的“二一添作五”。談判結果各方滿意的程度又常常以雙方的優勢、實力、經驗對比為轉移。因此，當我們在談判中感到某些于己不利的困境時，必須善于采取一些出其不意的特殊口才技巧，扭轉原來的危機，并從中謀求更多原先求之不得的利益。

一般而言，培訓出奇口才的方法有如下幾種。

一、亮底求變法

就是出其不意地撇開原來已談妥的事項，通過亮出己方的客觀困難、局限性，請對方承諾我方的新要求。新的要求雖然似乎顯得有點不守信用，但因我方不是以翻臉不認賬的強硬態度出現，而是以我方的客觀困難為據，做出了合情合理的解釋，所以有時是會獲得一定的效果的。其原因有二：

一是談判本來對對方較有利，對方更急于達成協議，出于“惜失心理”，對方有可能被迫重新做出某種程度的妥協來保住前邊的談判成果。

二是人類常有某些幫助弱者實現某種愿望的自炫心理，這種“亮底求助”法用得好，能引發對方的這種心理，讓對方既表現了商務上的最大實力與寬宏氣魄，又表現了維護合作、目光長遠的卓越見識，他們有時候就會欣然接受。

二、車輪戰術法

這種戰術往往是在談判中段，處于形勢不利的一方為了扭轉局面而采用的手法。比如，由于己方因原先考慮不周，做了某些不當的承諾；或者雙方的談判陷入僵局，我方又說服不了對方；或對方眼見形勢有利，急于成交，咄咄逼人，我方難以招架之時。使用此法者抓住對方急于求勝、害怕節外生枝的“惜失心理”，有意制造或利用某些客觀原因，讓上級適時召回或撤換原先的談判負責人或某些重要成員，讓另外一個身份相當的人替代，并利用其作為新介入者的有利條件的特殊情況，改變談判局面，使之朝著于己方有利的方向發展。其具體策略是：

（1）如果需要撤銷前邊的于己不利的允諾，替補者可以用新的負責人的身份，做出新的有理有據的分析，否定前任所作讓步與承諾的不合理性，提出新的合作方案。

（2）如果需要打破僵局，替補者可以避開原來爭吵不休的議題和旋渦，另辟蹊徑，更換洽談的議題與角度；也可以繼續前任的有利因素，運用自己的新策略，更加有效地促使對方做出新的讓步；還可以以對方與前任矛盾的調和者身份出現，通過運用有說服力的資料、例子，去強調所謂公平、客觀的標準與雙方的共同利益，使大事化小、小事化了，以贏得被激怒的對方的好感，為下面談判的正常化打下基礎。

（3）如果對方成交心切、咄咄逼人，替補者出現后可以利用對方怕拖、怕變的心理壓力，以新的分析為依據要求談判重新開始，從而迫使對方改變態度，為了維護原方案的主要利益而主動做出新的讓步。

事實上，在車輪戰術中，替補者是有其特殊的優勢和作用的。一方面因為他借助前任的努力，已比較了解對方的長短之處與特點，可謂知己知彼，而對方對我方替補者則一無所知；另一方面替補者雖然也是己方代表，但他與前任畢竟又是兩個人，他對前任的意見比較容易找出理由來做出不同見解。這樣，他“進”可以憑借原有成果，繼續擴大；“退”則可以把責任往前任身上一推而另起爐灶；還可以扮演成“協調者”來提出實際上仍有利于己方的“合理化建議”。

三、軟硬兼施法

這個方法就是在談判中遇到某些出乎意料但又必須馬上做出反應的問題；或在某些問題上對方完全應該讓步卻偏偏不肯讓步，從而使談判陷入僵局的情況下，我方的負責人（或主談者）找一個借口暫且離開，然后由事先安排充當“硬相”（又稱“黑臉者”）的談判者披甲上陣，佐以在場副將（又稱“協從者”），以突然變得十分強硬的立場與態度，與對方展開唇槍舌劍的較量。死磨硬纏，寸步不讓，從氣勢上壓倒對方，給對方造成一種錯覺：今天換上這批“兇神惡煞”，看來只好自認倒霉！從而迫使對方無可奈何地開始表示愿意考慮讓步；或者誘使對方在憤怒中失言失態。

一旦“硬相”的“拼博”取得預期效果時，原先的負責人再及時回到談判桌上，但不必馬上表態，而是讓己方的“調和者”（原先有意不介入“拼搏”）以緩和的口氣和誠懇的態度略述剛才雙方的矛盾，然后我方負責人根據對對方心態的分析，以“軟相”（又稱“白臉者”）的姿態，以協調、公允的口吻，誠懇的言辭，提出“合情合理”的條件（往往高于或等于原訂計劃），使對方之前“失勢”時頹喪惱怒的心態得到某種程度的緩解與補償而樂于接受我方的條件。

在這個過程中，如果有必要，作為“軟相”的負責人甚至應輔以對己方“黑臉者”粗魯言行的批評訓斥，以顧全對方的面子，并向對方致歉。這樣，在一“軟”一“硬”兩班人馬的默契配合、交替進攻之中，我方正好擺脫困境，重新掌握主動權。

四、權限抑制法

權限抑制法就是假如在談判中發覺形勢對己方太不利，想借故使談判擱淺以求轉機；或對己方已承諾的條款感到太虧，想改變條款；或者想讓得勢的對方在急于求成的情況下遇到挫折，降低期望值的程度而做出讓步，實施者出其不意地將并不在談判桌上的“上級”或“第三者”抬出來，聲稱某些關鍵的問題談判者無權決定，須請求上司或者有關主管部門審批；或者以請求委托者批復為借口，把矛盾轉移到非談判者身上，使談判擱淺，讓對方除了被動地等待外別無他法。然后，借口上司或有關委托者認為對方條件“太苛刻”，不予批準等理由，迫使對方做出讓步。

面對這種情況，對方只有兩條路：要么做出適當讓步來達成協議；要么退出談判，使談判前功盡棄。由于大多數談判者都不甘心因小失大，只好以退讓求成交，這就是權限抑制法的效果了。

五、最后通牒法

在談判中，假如對我們比較關鍵的某些要求對方堅決不做退讓時，或者為了降低對方過高的期望值，加速對方的讓步；或者為了試探對方的誠意、權限等，向對方發出己方不能再做讓步或再等待的最后聲明，就是最后通牒法。

這種策略由于態度比較鮮明、干脆，對于降低對方的期望值，增加對方害怕失去這筆生意的心理壓力，促使對方全部或部分接受我方的條件都是很有效果的。

哈佛談判之道

應當記住，本節所述幾種方法都是在己方處于被動困境下不得已而采用的特殊方法，其目的只在于擺脫困境以使談判結果中我方獲利的分量有所增加。而不在于欺騙對方以謀非分之利。所以在正常情況下切不可濫用這些方法。