價值觀是怎樣成為理解人際關系的一部分的

在所有影響人在工作中表現的因素中，有一組是關于個體的價值觀和信念的。價值觀是指一個人對某一件事物的重要程度的賦值。價值觀包括有關某一行為模式優于另一行為模式的持續信念。如果你相信好的人際互動關系是你生活的最重要部分，那么你的人文主義價值觀就會很強。類似地，你可能會認為不高度重視人際關系也是一種價值缺失。

價值觀和職業操守是緊密聯系的，職業操守是一個人的職業操守選擇。一個人的價值觀會影響他相信什么樣的行為是合乎倫理。職業操守將一個人的價值觀落實到行動中。一個非常看重金錢和利潤的商人，不會覺得將價格漲到覆蓋所有成本花費以上的某個數目并不是什么不合倫理的行為。而一個高度重視家庭生活的企業高管會建議公司投資本地的家庭照顧中心。另一個與價值觀和職業操守緊密聯系的概念是道德觀，它指的是一個人或一個社會群體對于正確與錯誤的判定。你的價值觀影響著你的道德觀。例如，如果你的價值觀是要講真話，那么你就會覺得對一個同事撒謊是不道德的。

已故的史蒂芬·柯維（Stephen Covey）曾說過，價值觀在我們的工作生活中扮演著重要角色。你需要了解在你的生活中什么是重要的，以及什么能給你帶來生活的意義感和滿足感。知道這些問題的答案會幫助你應對在大多數工作角色中那些不可避免的起起伏伏。²一個客戶服務中心的主管可能因為設備故障和2個員工辭職而經受了難熬的一天。然而，如果關注到自己的價值觀上，她就會想：“我們的目標是讓客戶的生活更滿意，而我們正在為此努力。今天可能比較難熬，但是從長遠來看，我們的團隊是在努力為客戶提供服務。”

價值觀是如何習得的

人們并不是生來就具有某種特定價值觀。相反，價值觀是人們在成長過程中習得的，并且許多價值觀的習得都發生在4歲左右的時候。我們習得價值觀的重要途徑是觀察他人，也就是對模范人物的模仿。模仿對象可以是老師、朋友、兄弟、姐妹甚至是社會公眾人物。如果我們認同某一個人，我們就極有可能發展出和他一樣的主要價值觀，比如說我們的父母親、保育員或者教練。

考慮到價值觀是在成長過程中習得的，那么文化也會影響到你價值觀的形成，相關內容在第13章中會有更詳細的說明。在這里，本書稍微闡釋一下相關影響。與其他在遠東文化影響下長大的人一樣，在馬來西亞文化下長大的人，會學會以年齡、階層和睿智程度為價值取向。當一位年輕的馬來西亞客戶服務代表見到公司那位已經70歲高齡的總裁時，他會說：“先生，先生，很榮幸有機會與您對話，聆聽您的教誨，學習您的睿智。”相反，一個年輕的美國員工會說：“嗨，喬，你最近怎么樣？”（當然，這是說得有點夸張化的典型情況。）

價值觀習得的另一個主要途徑是態度的交流。那些我們聽到的直接或間接表述的態度會形成我們的價值觀。假設你的家人和朋友都將使用信用卡購物消費視作邪惡的事情，你也許就會對分期付款持有負面的價值評價。

此外，有些不說明但是卻不言而喻的態度也會塑造你的價值觀。如果你生活中的重要他人對你在談論自己的工作成就時缺乏熱情，你也許就不會給這些外在成就賦予過高的價值）。但是，如果你的家人和朋友都將他們自己的人生重心放在事業上，你也許會發展出類似的價值觀（或者你也許會反抗這種價值觀，因為它妨礙了你享有一種更加輕松愉快的生活方式）。許多主要的價值觀同時也是來自信仰，并最終成了社會的基本道德觀。例如，對于強調平等和友善待人的人而言，無論是在工作中還是生活中“背地里捅人刀子”都是不道德的行為。

1.個人生活經歷對價值觀的影響

雖然很多核心價值觀都是在生命歷程的早期所習得的，但價值觀還是會受到日后生活事件的影響。在人的一生中，包括流行文化在內的媒體持續地影響許多人的價值觀。卡特里娜颶風所造成的后果強化了人們要幫助更不幸的人的信念。當時，來自整個美國的志愿者投入了時間、金錢和精力來幫助新奧爾良市和許多其他墨西哥灣沿岸地區城市的重建工作。當人們在電視上看到一些有影響力的人，比如NBA的球星，在幫助颶風受災者重建房屋的畫面時，這些宣傳傳遞了這樣的信息：幫助那些需要幫助的人是值得堅守的價值觀。

對于營造可持續的生存環境，或者說“綠色生活”，這種宣傳已經影響了全世界無數人的價值觀。許多人將綠色生活作為一個重要的價值觀，并且一些企業在這方面已經形成了綠色規劃，例如福特汽車和沃爾瑪超市等。

媒體，尤其是廣告，也能夠鼓勵一些對職業生涯發展有害的價值觀的成長。在零食、啤酒和汽車等消費品的廣告里，主角經常炫耀他們粗暴而錯漏百出的語法。這些信息在許多人嘴里口口相傳，然后這些行為就被與成功聯系在了一起。

科學技術的發展也可以改變我們的價值觀。在世界變得越來越數字化的時候，越來越多的人將數字化的生活方式視作標準的生活方式。這種價值觀念的變化導致了人們行為上有趣的變化。現在的人已經不再需要將洗出來的照片收藏在鞋盒子里了，也正因為如此，人們面臨著失去許多重要回憶的風險。對此，伊士曼柯達公司的總裁和首席執行官安東尼奧·佩雷斯（Antonio Perez）這樣評價道：“雖然我們常常抱怨那些舊鞋盒子，但這確實是一種很聰明的做法。這件事耗費的只是我們仔細檢查一遍閣樓的工夫。而正如諸位所知，這對于數碼資料來說就困難許多。文件格式會改變。硬盤也會壞掉。”³當然，真正重視保存回憶的人可以把照片洗出來保管。

2.企業價值觀的影響

價值觀有時候可以在我們了解之前并未引起關注的價值觀的時候習得。雇主的教育和要求有可能會使我們獲得新的價值觀。例如，IBM的管理就強調員工應該關注公司所有客戶的成功。一個銷售代表在會見客戶之前可以對自己說：“IBM的哪種產品或服務可以怎樣幫助這家公司更加成功呢？”而不是對自己說：“我可以將IBM的哪種產品或服務賣給這家公司，然后完成我的銷售任務呢？”下面是另外三個重要的企業價值觀的例子。

（1）友善和慈悲。大部分人可能認為友善和慈悲是個人的價值觀，而不是企業的價值觀，然而有的企業真的將友善和慈悲設置成企業的價值觀。例如，鞋帽類零售企業Genesco Inc.和有機食品超市全食食品公司等許多企業，都會給面臨危機的家庭提供資助。在Genesco，能夠獲得補助金的情況包括自然災害、危及性命的疾病和受傷、雇員死亡或雇員家屬死亡，以及其他災難性情境或極端情境等。

一位認為友善是基礎性的員工成長策略的內科主治醫師說：“讓和我一起工作的人快樂，是我的工作；如果他們快樂，他們就會更努力地工作……”⁵

友善地對待員工會給企業帶來益處，因為友善地對待有助于提高員工的工作滿意度，從而降低他們的離職意向并導致更高的工作產出。

（2）可持續發展。正如上面所述，可持續發展或保護環境成為企業價值觀的重要性正在迅速增長。同時，可持續發展就像電氣化、大規模生產和信息技術一樣，被看作一種商業趨勢，會極大地影響到商業組織的競爭力和生存可能性。⁶

一項有關商業機構社會責任的調查發現，大致有75%的企業參與到可持續發展的行動中來，這些行動包括了回收利用、生態化的廢品管理，以及使用諸如風能在內的替代性能源。對于雇主而言，強調可持續發展的好處是可以提高員工士氣、展示更好的公眾形象并且提升雇員忠誠度。綠色倡議也可以直接拯救一家企業，比如說降低能源成本。⁷

（3）企業精神。另一個員工可以通過成為企業一員而汲取的企業價值觀是企業精神。這種精神的體現是，將員工幸福視作為與商業利潤同等重要的企業管理目標。諸如工作–家庭項目的出現就是這種企業精神的具體實踐。⁸工作–家庭項目的目的是讓員工更加輕松有效地平衡工作和個人生活。具體的實踐例子包括，靈活的工作時間安排和家屬照顧等，甚至只是在公司的辦公場所安置干洗機，也可以幫助員工平衡工作的需要和個人生活的訴求。

企業價值觀被組織成員接受的過程是組織社會化的主要組成部分，是指開始理解對于適應組織而言極為重要的價值觀、規范和習俗的整個過程。在員工觀察同事的同時，該員工通過觀察企業其他員工的言行舉止獲得線索，了解哪些是企業可以接受的行為。例如，新員工也許會看到公司的管理人員為那些房屋被損害的員工提供了緊急資助。這就是友善和慈悲這一價值觀在行動上的例子。

價值觀的分類和闡述

因為價值觀是與信仰密切相關的，所以價值觀的數量十分龐大。許多人嘗試對價值觀進行分類，絕大多數的分類與人類的心理需求密切相關。如果你十分看重某件事物，這件事物就會導致一種相應的需要，例如完成有價值的事對應著成就需要。而看重獨立對應著對自主權的需要等。以下對于價值觀的分類充分考慮到了多種需要，以及與職業和個人生活的聯系。價值觀分類的基礎，是依據價值觀和需要的差異將人分成了四種類型。⁹

·人本主義者最主要的驅動力來自對自我認識、個人成長、自我存在感和個體獨特性的需要。人本主義是他們最重要的價值觀。一個人本主義者傾向于將大部分時間投入到自我幫助的活動中去。這些活動包括個人反省和參加個人成長的工作坊。后者的例子包括由安東尼·羅賓所辦的工作坊。

·戰略主義者十分看重控制感和個人成就。他們有可能會說：“我所成就的一切成就了我。”戰略主義者也認可洞察力和理解力的重要性，但是他們最看重的是可達成的成就。一位典型的戰略主義者的行為是，接受并且完成一項任務，例如，為某個社區中心募款。

·實用主義者努力在這個世界上謀求一個由權力、影響力、穩定性和控制力所圍繞的位置。他們所追尋的角色和場景，需要能夠為他們提供正式的權力、尊重和聲譽。因此，一位實用主義者十分重視傳統意義上的職業成功：高報酬、高地位。實用主義者會喜歡在商業機構、政府或非營利組織當中擔任高層管理者。

·探險家對地位和他人的認可并不重視。相反，他們有強烈的動力尋求刺激和冒險。探險家會說：“我不想保險地做事，我想要經常嘗試大事件，玩大的。探險本身就是一件好事情。我們只要去做就好了。”探險家在冒險行為和追求刺激這兩種品質上的水準都很高。一位探險家大概會享受作為地下石油勘測團隊的一員在北極圈內工作。

另一項影響工作和個人生活的重要價值觀是盡責性。作為一個人格特質，盡責性被認為是人格的一個基本成分。但是這個特質同樣也具有價值觀的效用，盡責性強的人會更加努力、有組織、自律、負責任、保持傳統并且待人和善。¹⁰大量研究表明，盡責性強的員工可能在很多工作崗位上表現出眾。因此，雇主更樂于招募盡責性強的員工，無論是在最初的工作應聘還是在隨后進行的晉升選拔中。¹¹

組織忠誠度，即展示出愿意留下來（而不是離開雇主）或者對雇主表示支持，也是另一個對工作有影響的重要價值觀。有些人認為，因為雇主有可能在銷售額下降和開支增加的情況下迅速裁減員工，所以忠誠度作為價值觀在一定程度上被削弱了。從2008年開始一直持續到2012年的這場經濟大衰退中，員工忠誠度卻在增長。導致這種增長的原因包括在其他人都被解雇時對自己工作的珍惜。另外一個原因是，因為裁員導致組織規模縮小，所以有些員工會認為他們現在是一個穩定組織的一分子。¹²

1.價值觀在不同年齡段人群上的差異

人們的價值觀差異常常源自年齡差異，或者說代際差異。通常來說，50歲以上的員工和比他們年輕很多的員工有不同的價值觀。然而，很微妙的是，我們在某一年齡時所秉持的代際價值觀和態度常常會持續許多年。¹³假設當珍還是一名青少年時，她對通信技術設備和平衡狀態的生活方式（在工作和個人生活之間取得相對的平衡）產生了濃厚的興趣。即使這些價值觀是珍在年輕時就習得的，它們還是會持續影響珍很多年。當然，隨著珍年齡的增長，她也許會傾向于規避風險，比如說除非被辭退否則不更換工作，以及遵守道路的限速規定，也就是說她的保守程度會增加。保守程度更多的是和年齡相關的，而與她所屬的年代關系較小。

在美國，價值觀的代際差異經常被看作X世代和Y世代的成員，與嬰兒潮時期出生的人之間的碰撞。根據大家的刻板印象，嬰兒潮世代的人認為另外兩個世代的人不尊重規則、不愿意承擔責任、對雇主不夠忠誠。而X世代和Y世代的人則認為嬰兒潮世代的人推崇層級制度（階層明顯的權威）、過于謹慎，并且總想要維持現狀。

一個正在萌發中的新趨勢是千禧年世代（1981~2002）之后的新世代被稱為i世代。這個世代的個體沉浸于智能手機之中，寧愿發信息也不想和別人說話，并且想要時刻和朋友通過電子設備保持聯系。¹⁴一些運動教練抱怨說隊員會因為在賽場上不愿和隊友說話而錯失得勝良機。也有一些顧客投訴年輕的售貨員不愿意和顧客交談，因為他們更愿意和人發短消息而不是說話。

圖5-1總結了關于不同世代的刻板印象，需要注意的是類似于此的眾多刻板印象并不一定完全正確，因為從字面上看就存在著成千上萬的例外。例如，許多嬰兒潮世代的人對通信技術十分狂熱，而許多Y世代的人也喜歡等級制度。你也會觀察到許多五六十歲的中年人熱衷通信技術，以至于到了要獻身的地步。無論上班還是下班，他們都抱著智能手機不放。現在許多員工都被通信工具拴牢了，這樣的情況并不只是出現在X世代和Y世代的人身上。

首先，Y世代是高新技術行家。他們的生活方式全都和科技有關。他們對娛樂著迷，并且善于一心多用。

——Elizabith Gillespie，仲量聯行美國公司（房地產企業）的市場總監

Heather Huhman是一位為應聘入門級職位的應聘者提供職業指導的專家。對于如何理解價值基礎的代際差異，她給出了一個有用的視角。她認為老一輩的人已經建立了關于Y世代的一些負面刻板印象，為了幫助Y世代的人擺脫這些刻板印象，包括如何應對這四種刻板印象，¹⁵她提出了如下建議：

（1）事事都為自己考慮更多。記著要經常說：“有什么我可以幫忙的嗎？”給他人提供幫助有助于克服自我中心化的刻板印象。另一個方法是倡導一些對組織有益的事，并且主動參與到落實這些事的行動中去。

（2）職業道德感薄弱。詢問你上級的具體期望是什么。上級傾向于認為這樣的問題是對工作感興趣并且愿意投入的一個信號。此外，你也可能可以得到關于如何做好工作所需要的信息。

圖5-1　在價值觀上對不同年代的員工的刻板印象

注：嬰兒潮世代、X世代、Y世代之間的差異在不同的教科書或者詞典中稍有差異。

資料來源：This majority of ideas in this table are from Sommer Kehrli and Trudy Sopp，“Managing Generation Y:Stop Resisting and Start Embracing the Challenges Generation Y Brings to the Workplace，”HR Magazine，May 2006，pp.113-119;Ron Alsop，The Trophy Kids Grow Up;How the Millenial Generation Is Shaking Up the Workforce（San Francisco:Jossey-Bass/Wiley，2008）;Alsop，“Schools，Recruiters Try to Define Traits for Future Students，”The wall Street Journal，February 14，2006，p.B6;Kathryn Tyler，“Generation Gaps:Millennials May Be Out of Touch with the Basics of Workplace Behavior，”HR Magazine，January 2008，pp.69-72;Lindsay Holloway，“Stick Together，”Entrepreneur，March 2008，p.30;Martha Irvine，“Recession Intensifies Gen X Discontent at Work，”The Detroit News（www.detnews.com），November 16，2009;Chris Penttila，“Talking about My Generation，”Entrepreneur，March 2009，pp.53-55;Cindy Krischer Goodman，“Meeting in the Middle:Generations X and Y，”The Miami Herald（www.miamiherald.com），August 18，2010，pp.1-3.

（注：瓊斯世代（Generation Jones）。出自一個著名的美式習語“Keeping up with the Joneses”，這個習語表示“和你的富裕鄰居保持同等的生活方式或質量”，其實是諷刺“和左鄰右舍比排場、比闊氣”，因為Jones是美國常見的姓氏，所以它的復數形式被用來指代那些生活在你周圍，也許只有一墻之隔的人。這個習語源自專欄畫家亞瑟·莫曼德在《紐約世界》（The New York Globe）上的連載漫畫專欄（連載了32年），標題就是Keeping up with the Joneses。瓊斯世代位于嬰兒潮世代的末尾、X世代的開頭。他們在童年時期被賦予較高的憧憬期望，但在成年后遭遇到了橫貫20世紀七八十年代的世界經濟不景氣和美國的去工業化；此后在職場中又迅速地被X世代超越，因而無法達到他們在早期所憧憬的社會經濟地位（Keeping up with theJoneses）。類似在兩個強勢群體的夾縫中茍延殘喘的一群人。——譯者注）

（3）以自我為中心。通過表現出合格公民的素養來顯示你是一個有團隊精神的人（團隊精神和以自我為中心是對立的）。此外，表現出主動性和領導行為可以表明你企圖幫助你的企業和同事。

（4）說話的用辭太過講究（比如，發音時的停頓和過度使用“比如說”、“像是”、“怎么說呢”和“你知道的”一類的詞）。用攝像機錄下自己的言語或者聘請一名演說教練，大部分的人可以學會使用更有教養和優雅的方式來表達。

盡管刻板印象確實給了人們一些大體上的認識，但是我們其實可以藐視并且摧毀它們。例如，許多Y世代的人說話方式非常優雅。而一個嬰兒潮世代的人并不會自動地掌握有教養的說話方式。

2.澄清價值觀

你是一個什么樣的人以及你所建立的人際關系的質量如何，上述這些和你在早期生活當中所建立的價值觀之間有著直接的聯系。¹⁶意識到這個事實，就能夠設計出一些練習來幫助人們認清和理解自己的價值觀。有時候，你所澄清的價值觀會和前面列舉的價值觀分類（包括企業價值觀和價值觀的代際差異）相一致。而在其他時候，你所澄清的個人價值觀又會與之不同。本章最后的人際關系技巧培養練習中會給你機會來認清你的價值觀。

個人價值觀與組織價值觀的相互契合

在最理想的情況下，雇員的價值觀是與工作所要求的價值觀相吻合的。這種一致性狀態的存在會改善或提高工作績效。假設杰奎琳堅定地認為應該給那些沒接受過許多正式教育的人一個工作機會，讓他們不必依靠救濟生活。所以她選擇了一份一元店經理的工作，雇用了許多就業機會非常有限的人。杰奎琳對此感到很滿意，因為她和她的雇主有著相同的價值觀。

當組織或上級的要求和個人的基本價值觀相沖突時，他就會面臨角色沖突。個體想要服從命令，但是又不想做與自己價值觀不相符的事情。當要求一名員工開發一個他覺得不安全或者對社會沒有價值的產品時，就會發生這種沖突。另一個角色沖突的例子如圖5-2所示。

圖5-2　個人–角色相沖突的例子

一位已經在盈利型形體塑造中心任職兩年的經理辭職了。這位經理的業績優異，中心的老板懇求她留下。這位經理回應道：“對不起，我想我的工作是不道德的。我們和那些對減肥有很高期待的人簽了暫時約定。她們大部分在短期內都會成功減重。但令我感到沖突的是，超過90%的客戶在他們重新開始吃標準量的食物時，體重就出現反彈。我覺得我們是在欺騙他們，因為之前我們沒有告訴他們減肥后也有可能會反彈。”

促成個人價值觀與組織價值觀相匹配的因素會隨著個人職業階段的發展而改變，因為價值觀本身是改變的。在一個人職業的某個特定階段，他可能會認為做出業績很重要，因為業績會使雇用關系更加牢靠。而在此人的另一個職業階段，他可能認為在非營利部門中工作更有意義。

要找到個人價值觀和組織價值觀的匹配點，首先要明確對你來說，何種類型的工作最有意義。Po Bronson是一位社會紀錄片方面的作家，他觀察到人們“因為專注于真實的自我是誰這個問題，并且從事他們真正喜愛的事業而獲得成長（與此同時，他們解放了自身從未想象過的生產力和創造力）”。¹⁷在確認了你認為最充滿激情的工作之后，你可以找一個提供這種工作機會的職位。例如，如果一名經理發現幫助年輕人學習一些有用的工作技能能夠給她帶來最大的專業樂趣，她就可能尋找機會去負責公司制造部門的學徒制計劃。

一項針對MBA學員所做的研究結果表明了個人和組織價值觀匹配的重要性，這些學員都是企業的管理者。當領導者能夠幫助員工理解到組織的價值觀是怎樣和員工的個人價值觀相匹配時，團隊的工作表現就能夠獲得極大的提升。¹⁸

[1] 卡特里娜颶風是一場發生在2005年影響到美國整個南部地區的颶風災害。——譯者注

[2] 該公司在2014年年初已經申請破產。——譯者注

[3] 工作坊，是一種強調學習的持續性和深度、廣度的教練技術，每個參與成員能夠在其中獲得充分的反饋和指導。——譯者注

[4] 安東尼·羅賓（Anthony Robbins），是美國最著名的成功學導師，所著著作被翻譯成中文的有《喚醒心中的巨人》、《激發無限的潛力》、《巨人的腳步》等。——譯者注

[5] 因為本書成稿于2012年，此處作者要強調的意思是目前還在持續中的。——譯者注

[6] Great Recession，在英文中特指2008年開始的僅次于1929年大蕭條的這場經濟危機。——譯者注

[7] X世代在美國特指在1961~1980年出生的人，具體特征詳見圖5-1，下同。——譯者注

[8] Y世代在美國特指在1981~2002年出生的人。——譯者注

[9] 嬰兒潮在美國特指在1946~1964年出生的人。——譯者注

[10] 美國的一種廉價商店，所銷售商品的價格大致在1美元左右。——譯者注