01　符合業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

公司創(chuàng)立初期人比較少，通常分工比較隨意，大家各領(lǐng)一攤子事，有了新任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)覺得誰適合就直接交給他，沒有什么部門架構(gòu)、職能劃分，授權(quán)匯報(bào)也是領(lǐng)導(dǎo)一手抓，有什么問題也是跟老板協(xié)商就行，簡(jiǎn)潔高效。隨著組織成員和業(yè)務(wù)量漸漸增多，如果再用粗放式的管理，團(tuán)隊(duì)的權(quán)利和責(zé)任就會(huì)比較混亂，會(huì)影響效率。這時(shí)就需要設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，明確匯報(bào)關(guān)系和崗位職責(zé)，從而提升組織效率。關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，首先要知道兩個(gè)原則。

1.自上而下和自下而上要結(jié)合。酵母商學(xué)院把企業(yè)管理涉及的板塊，以及這些板塊彼此之間的聯(lián)系歸納在一起，做了一張工具圖，我們稱之為酵母管理天地圖。在圖的左邊有兩個(gè)箭頭代表企業(yè)運(yùn)營(yíng)的兩個(gè)驅(qū)動(dòng)力，一條自上而下的是使命驅(qū)動(dòng)，代表企業(yè)的使命愿景，是企業(yè)創(chuàng)始人對(duì)未來的思考。在做組織設(shè)計(jì)的時(shí)候就需要考慮為了走到那一步，組織需要具備什么能力。另一條自下而上的是用戶驅(qū)動(dòng)，是我們的用戶想要什么，反映到組織上就是為了滿足用戶的需求，組織要具備哪些東西。當(dāng)然這里的用戶，同樣也包括我們內(nèi)部的員工。企業(yè)管理中無論是定戰(zhàn)略，還是做組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，都需要將這兩大驅(qū)動(dòng)力結(jié)合起來考慮。

如果只考慮使命驅(qū)動(dòng)，只考慮自己想要的東西，脫離用戶的需求，用戶很可能就不買你的賬。如果只考慮用戶驅(qū)動(dòng)，在市場(chǎng)短期利益面前沒有自己的堅(jiān)守，就會(huì)失去自己的能動(dòng)性，容易被市場(chǎng)帶偏。在商業(yè)中，永遠(yuǎn)不缺賺錢的機(jī)會(huì)，面對(duì)利益的誘惑，知道不做什么往往比知道要做什么更重要。這一點(diǎn)其實(shí)就是很多公司在業(yè)務(wù)多元化過程中走向消亡的重要原因之一。

改革開放之后，民營(yíng)企業(yè)如浪花般涌現(xiàn)。在這些企業(yè)中有一家曾經(jīng)輝煌至極，即太陽(yáng)神集團(tuán)。太陽(yáng)神集團(tuán)創(chuàng)立于1988年，1993年，其營(yíng)收已經(jīng)突破10億元。此時(shí)四大門戶網(wǎng)站都還沒誕生，更不用說阿里和騰訊了。這個(gè)業(yè)績(jī)無異于今日的阿里和騰訊。但也許是快速增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)給了高層太多的信心，太陽(yáng)神開始進(jìn)行快速的多元化進(jìn)程。在兩年的時(shí)間內(nèi)，涉足房地產(chǎn)、石油、酒店、電子等20多個(gè)行業(yè)，并在全國(guó)進(jìn)行大量的投資并購(gòu)活動(dòng)。在快速的行業(yè)擴(kuò)張中，一方面資金、資源被攤薄，無法集中兵力；另一方面人才跟不上，在內(nèi)部很多缺乏經(jīng)驗(yàn)的人被強(qiáng)行提拔上來，造成管理混亂，又從外部招聘大量的新人，新老員工之間沒有互相融合，內(nèi)部陷入一片混亂。種種因素影響之下，自1994年開始，公司營(yíng)收快速下降。到1996年，公司出現(xiàn)每年高達(dá)1.5億元的連續(xù)虧損，原本前途無量的企業(yè)自此跌落神壇。

在自上而下和自下而上的結(jié)合上，阿里做得還是比較成功的。一方面，阿里的發(fā)展始終是圍繞“讓天下沒有難做的生意”這一使命進(jìn)行的，所以大家看阿里的主要業(yè)務(wù)——中供、誠(chéng)信通、淘寶等產(chǎn)品都是圍繞交易和企業(yè)服務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行的。另一方面，在具體落實(shí)的過程中，阿里又會(huì)從客戶的需求和痛點(diǎn)出發(fā)，以“如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，提升服務(wù)”為出發(fā)點(diǎn)。阿里會(huì)思考為了滿足客戶的需求，應(yīng)該有什么業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)背后需要什么組織架構(gòu)支撐。比如中供的誕生就是為了解決中小企業(yè)的外貿(mào)訂單問題。中供的產(chǎn)品屬性又決定我們必須采用直銷模式。在發(fā)展過程中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)在內(nèi)貿(mào)上同樣有需求，所以就有了另一款讓生意更好做的產(chǎn)品——誠(chéng)信通。誠(chéng)信通的產(chǎn)品屬性又決定了它必須采用電話營(yíng)銷。

自上而下和自下而上就如同太極里的陰陽(yáng)，關(guān)鍵在于兩者相輔相成，缺一不可。

2.組織架構(gòu)設(shè)計(jì)要保留彈性，也就是要跳出KPI做正確的事。很多企業(yè)在做組織設(shè)計(jì)的時(shí)候會(huì)有詳細(xì)的制度條款，有嚴(yán)格的職權(quán)劃分，明確劃分某些工作只能由哪些部門來做，以及統(tǒng)一的指揮原則。我們稱這種組織為剛性組織。這樣設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)簡(jiǎn)單明了，在市場(chǎng)環(huán)境不變的情況下，效率也會(huì)比較高，因?yàn)樗辛鞒潭际菢?biāo)準(zhǔn)的，只要按照流程走就可以了。但正因?yàn)槎际枪潭ǖ臉?biāo)準(zhǔn)，一旦市場(chǎng)環(huán)境變化過快，組織就可能來不及反應(yīng)。

21世紀(jì)初，淘寶在跟eBay（億貝）打仗的時(shí)候，勝出的關(guān)鍵因素之一，就是我們?cè)诮M織上充分授權(quán)，保留了更高的彈性。當(dāng)市場(chǎng)端有新的需求和客戶問題的時(shí)候，淘寶小二無須審批，可以立馬做決定，解決問題，但是在eBay就需要走一套完整的流程。客服發(fā)現(xiàn)問題需要寫成案例，通過郵件發(fā)送到美國(guó)總部，經(jīng)過層層商討決議審批，解決方案才能回傳到國(guó)內(nèi)，這個(gè)周期最快也需要一個(gè)星期。在效率的反差下，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)最終以eBay退出中國(guó)告終。

所以，在市場(chǎng)環(huán)境快速變化的時(shí)候，組織一定要保持彈性，不能把所有東西全部框死，這樣才能適應(yīng)市場(chǎng)的沖擊力。

以上是組織設(shè)計(jì)的兩個(gè)原則，即上下結(jié)合和保留彈性。那么，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)有哪些步驟呢？我將組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)過程歸納成五步，也就是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)五部曲：業(yè)務(wù)分析，組織設(shè)計(jì)，崗位設(shè)置，人才盤點(diǎn)，運(yùn)營(yíng)機(jī)制。本節(jié)我們先來講一下業(yè)務(wù)分析，即如何通過業(yè)務(wù)分析畫出流程圖。

組織存在的目的在于完成業(yè)務(wù)，所以要做組織設(shè)計(jì)必須先畫出業(yè)務(wù)流程圖，這樣才能讓設(shè)計(jì)出來的組織架構(gòu)匹配業(yè)務(wù)。要畫業(yè)務(wù)流程圖需要看五樣?xùn)|西：一看客戶，二看行業(yè)，三看自己，四看對(duì)手，五看技術(shù)。我們稱之為“業(yè)務(wù)五看”。

第一，看客戶。客戶是所有業(yè)務(wù)的起點(diǎn)、中心和終點(diǎn)，如果離開客戶需求談組織設(shè)計(jì)，無異于蓋房子不打地基，風(fēng)一吹，房子就倒了。在看客戶時(shí)有以下4個(gè)維度。

1.客戶是誰、客戶畫像是什么。在跟客戶接觸時(shí)，“一見鐘情”同樣存在。客戶是什么樣，我們的團(tuán)隊(duì)也要長(zhǎng)什么樣，特別是在前線。比如在戶外行業(yè)，客戶都比較愛玩，如果員工不夠有趣，就會(huì)與客戶產(chǎn)生隔閡。

2.客戶在哪里，怎么觸達(dá)客戶。關(guān)于客戶在哪里，不僅要考慮線下的聚合，還要考慮線上的特點(diǎn)。比如客戶喜歡逛哪些網(wǎng)站、論壇？喜歡看短視頻，還是購(gòu)物網(wǎng)站？在客戶聚集的地方我們要有對(duì)應(yīng)的部門負(fù)責(zé)接觸客戶。

3.向客戶提供什么服務(wù)，建立怎樣的客戶關(guān)系，是一次性買賣，還是長(zhǎng)期陪伴，這背后的組織設(shè)計(jì)是不一樣的。一次性買賣，環(huán)節(jié)比較少，流程比較簡(jiǎn)單，部門也比較少。長(zhǎng)期陪伴需要的環(huán)節(jié)比較多，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要對(duì)應(yīng)的部門負(fù)責(zé)，流程與組織就比較復(fù)雜。

4.反應(yīng)，即如何在組織允許的前提下對(duì)客戶要求做出高效的反應(yīng)。因?yàn)楝F(xiàn)在來看，客戶很容易獲取市場(chǎng)信息，對(duì)產(chǎn)品的選擇也更多，如果我們的反應(yīng)不夠快，就很容易喪失客戶。在服務(wù)客戶的過程中，決策反應(yīng)的快慢決定了在這個(gè)過程當(dāng)中客戶的滿意度。例如，我們?cè)谔詫氋I東西，如果店鋪客服過好久才回復(fù)我們的信息，那我們還會(huì)在這家店購(gòu)物嗎？

第二，看行業(yè)。跟定策略一樣，我們?cè)谧鼋M織架構(gòu)的時(shí)候也需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，分析行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。比如市場(chǎng)紅利的遷移，是往線上還是往線下？在一二線還是五線外？每一種情況，都需要相對(duì)應(yīng)的組織能力作為支撐。關(guān)于如何做動(dòng)態(tài)分析，我在第2章第2節(jié)已經(jīng)詳細(xì)講解，這里不再贅述。

看完客戶和行業(yè)，接著就要看自己。看自己分為兩部分，一是產(chǎn)品形態(tài)，二是組織能力。

產(chǎn)品形態(tài)要注意以下三條。

1.產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度決定組織架構(gòu)的橫縱關(guān)聯(lián)。如果產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的，那么組織架構(gòu)的縱向關(guān)聯(lián)就緊密，如很多流水線工廠的上下層級(jí)就比較緊密。如果產(chǎn)品是定制化的，組織里面不同部門的橫向聯(lián)系就必須緊密，因?yàn)槎ㄖ苹漠a(chǎn)品需要不同部門深入合作才可以進(jìn)行，這時(shí)候組織就需要扁平化。

2.市場(chǎng)要求的響應(yīng)速度決定組織的扁平化程度。響應(yīng)速度要求越快，組織里的決策層級(jí)就越少，扁平化程度就越高。

3.產(chǎn)品比拼的優(yōu)勢(shì)決定組織架構(gòu)的復(fù)雜程度。如果優(yōu)勢(shì)是價(jià)值含量，如一些高科技公司，它的組織架構(gòu)就比較復(fù)雜。如果優(yōu)勢(shì)是成本，那就越簡(jiǎn)單越好，越簡(jiǎn)單效率越高，成本優(yōu)勢(shì)越明顯。

看自己里面除了看產(chǎn)品形態(tài)，還要看公司的組織能力，要注意以下兩點(diǎn)。

1.組織發(fā)展階段。要明確你的企業(yè)現(xiàn)在處于什么階段，是初創(chuàng)階段，還是快速發(fā)展階段或生存階段。每個(gè)階段的核心工作不一樣，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也不同，比如初創(chuàng)公司的核心是生存，所以組織架構(gòu)上肯定是需要扁平化的，做決策以創(chuàng)始人為主，保證最高效率。當(dāng)組織越來越大，分工越來越多時(shí)，組織架構(gòu)就要按照職能進(jìn)行明確分類，也會(huì)從中央集權(quán)逐漸向下授權(quán)。組織驅(qū)動(dòng)力也會(huì)從管理者驅(qū)動(dòng)變?yōu)椤傲鞒舔?qū)動(dòng)”、“制度渠道驅(qū)動(dòng)”和“文化愿景驅(qū)動(dòng)”。

2.資源現(xiàn)狀和優(yōu)勢(shì)是什么。比如，公司現(xiàn)在工作量很大，但是創(chuàng)業(yè)初期，資金少，也就五六個(gè)人，組織架構(gòu)里面只能一專多能，一個(gè)人負(fù)責(zé)很多事，這就是現(xiàn)狀。所以，如果忽視資源現(xiàn)狀和發(fā)展階段去做組織設(shè)計(jì)純粹是天方夜譚。初創(chuàng)階段什么最重要？生存，在沒有錢的時(shí)候，扁平化、縱深都沒用，重要的是生存，拿錢。

第四，看對(duì)手。需要看對(duì)手的幾個(gè)方面，他們的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，市場(chǎng)策略是什么，產(chǎn)品是什么，價(jià)格體系和占有率怎么樣。當(dāng)然最重要的是，我們要揣摩一下對(duì)手的創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)的基因是什么。創(chuàng)始人是什么出身，喜好什么，當(dāng)你們展開競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，他會(huì)怎樣決策。這些是我們必須看到的，因?yàn)橹挥锌吹搅耍覀儾拍艽λ谶@些過程中有可能采取什么策略。很多大公司專門有這樣的部門，比如阿里有商業(yè)智能部。這些部門專門研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。關(guān)于商業(yè)智能部的具體職能我們?cè)谙乱还?jié)會(huì)分析。

第五，看技術(shù)，我們要看未來的技術(shù)到底是什么。這非常重要，也就是說未來的技術(shù)決定了現(xiàn)在的產(chǎn)品方向，決定了我們現(xiàn)在要不要轉(zhuǎn)型。比如我們有個(gè)學(xué)員，他的公司是生產(chǎn)客服機(jī)器人的，主要應(yīng)用場(chǎng)景是淘寶店鋪等網(wǎng)商。客戶提的很多問題他的產(chǎn)品都能直接解答，有家企業(yè)通過使用他們的客服機(jī)器人，節(jié)省了50名左右的客服人力。當(dāng)這樣的技術(shù)被應(yīng)用后，以后還需要招聘很多客服嗎？

以上就是“業(yè)務(wù)五看”。分析完這五個(gè)問題，我們以客戶為中心，以使命愿景為方向，在過程中充分考慮我們的組織能力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)變化，就可以畫業(yè)務(wù)流程圖了。

這是一張簡(jiǎn)化版的中供業(yè)務(wù)流程圖。這張圖是怎么來的呢？結(jié)合“業(yè)務(wù)五看”為大家分析一下。

1.看用戶。這張圖里我們以接觸用戶為始，持續(xù)服務(wù)為終，在更詳細(xì)的版本里會(huì)標(biāo)明從哪幾個(gè)地方可以獲取客戶信息、如何根據(jù)客戶類型有效拜訪溝通。

2.看自己。中供的產(chǎn)品是標(biāo)化的產(chǎn)品，而且產(chǎn)品端是由單獨(dú)的部門負(fù)責(zé)，部門之間也不需要太多協(xié)同。組織上，組織規(guī)模也比較小，還處于生存階段，這就要求流程一定要簡(jiǎn)潔高效，保證效率最大化。所以最終大家可以看到業(yè)務(wù)流程的主軸一目了然，沒有太多復(fù)雜的步驟（詳細(xì)版本里也只是在這六個(gè)大步驟下進(jìn)行細(xì)化）。只有簡(jiǎn)單，才可以保證資源的有效利用和效率的最大化。比如在做培訓(xùn)的時(shí)候，我們只需要對(duì)這六個(gè)步驟做深入研究和培訓(xùn)，不需要把資源投到太多地方。

3.看對(duì)手和看技術(shù)。在這張圖里兩者是統(tǒng)一的，因?yàn)橐治鰧?duì)手就需要商業(yè)智能和數(shù)據(jù)分析，這些在2000年的時(shí)候還是比較新穎的技術(shù)。

所以最終我們就形成了以用戶為主軸，全軍賦能業(yè)務(wù)、高效簡(jiǎn)潔的業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程不僅僅是組織架構(gòu)的基礎(chǔ)，還是整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。當(dāng)有了業(yè)務(wù)流之后，無論是追過程，還是做培訓(xùn)、做賦能，我們都有了抓手。關(guān)于這一點(diǎn)，我們會(huì)在第6章詳細(xì)講述。

本節(jié)筆記

從業(yè)務(wù)出發(fā)制定組織架構(gòu)：

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的兩個(gè)原則

●自上而下和自下而上要結(jié)合——使命驅(qū)動(dòng)和用戶驅(qū)動(dòng)相結(jié)合

●保留彈性——要跳出KPI做正確的事

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)五部曲

●業(yè)務(wù)分析

●組織設(shè)計(jì)

●崗位設(shè)置

●人才盤點(diǎn)

●運(yùn)營(yíng)機(jī)制

業(yè)務(wù)五看

●第一，看客戶

●客戶是誰、客戶畫像是什么

●客戶在哪里，怎樣觸達(dá)

●向客戶提供什么服務(wù)，建立怎樣的客戶關(guān)系

●如何對(duì)客戶要求做出高效的反應(yīng)

●第二，看行業(yè)

●第三，看自己

●產(chǎn)品形態(tài)

●產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度決定組織架構(gòu)的橫縱關(guān)聯(lián)

●產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，組織架構(gòu)的縱向關(guān)系就緊密

●產(chǎn)品定制化，組織架構(gòu)的橫向關(guān)系就緊密

●市場(chǎng)要求的響應(yīng)速度決定組織的扁平化程度

●響應(yīng)速度越高，組織的決策層級(jí)就越少，

組織的扁平化程度就越高

●產(chǎn)品比拼的優(yōu)勢(shì)決定組織架構(gòu)的復(fù)雜程度

●比拼價(jià)值含量，組織架構(gòu)就復(fù)雜

●比拼成本優(yōu)勢(shì)，組織架構(gòu)就簡(jiǎn)單

●公司組織能力

●組織發(fā)展階段

●資源現(xiàn)狀和優(yōu)勢(shì)

●第四，看對(duì)手

●戰(zhàn)略目標(biāo)

●市場(chǎng)策略

●產(chǎn)品

●價(jià)格體系

●占有率

●創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)的基因、出身、愛好等

●第五，看技術(shù)

●未來的技術(shù)決定了現(xiàn)在的產(chǎn)品方向