1.4　產品從無到有的方法框架

方法論的意義

在我自己的長期規劃中，有一個身份是咨詢顧問，所以我會一直想一個問題——方法論有何意義？

后來，我看了凱文·凱利的《失控》，從中得到了一些啟發。

《失控》里說：“猴子站立之后，借助拇指的抓握，靈巧的手使人類的智能更進一步，具備了制造工具的能力。但是一旦智能建立，拇指就沒有那么重要了。”

在書中，人工智能專家丹尼·希利斯宣稱，建立一個巨大的系統確實需要許多階段，而這些階段對于系統本身的運轉并非必須。“錘煉和進化智能所需的輔助手段遠比簡單地停留在某個智能水平上要多得多。”希利斯說道：“人們在確信與其他四指相對的拇指在智能發展中的必要性的同時，也毫不懷疑現在的人類可以脫離開拇指進行思考。”

從希利斯的話中，我認識到用系統化的思維來認識世界的重要性。比如，我們可以抬頭看一下身邊的各種高樓大廈，只要它們是建成狀態，我們就看不到蓋樓時無比重要的腳手架。盡管我們知道蓋好的大樓不再需要腳手架，也不會懷疑腳手架對蓋樓過程的重要性，但看著一幢幢大樓，我們很少會思考，蓋成這些大樓到底用了哪些腳手架，應該怎么用這些腳手架。

任何產品都是一樣的。我們日常用到的各種產品是怎么一步步地做出來的？一定也用到了很多重要的“腳手架”。作為咨詢顧問，我們需要站在第三方的視角，來觀察、分析、總結各種“腳手架”，并把它們用在合適的場景下。

作為顧問，我們對某個行業領域的理解深度可能不如客戶，但因為接觸過更多的產品創新過程，所以對“腳手架”會更了解，對各種“腳手架”的適用性會更熟悉。

借用人工智能時代“數據-算法”的關系，我們可以通過下面的比喻來描述客戶和顧問的關系：

客戶擁有的是“數據”，是行業知識、經驗，等等；而顧問擁有的是“算法”，是方法論和思考工具。客戶需要顧問來提升“數據”價值，顧問也需要客戶來優化“算法”，這是一個雙贏的局面。

5MVVP框架

為了應對VUCA時代，豐田公司在生產領域提出了精益的概念，后來由此概念發展出如精益創業、精益設計等方法；早期的軟件工程師們在軟件開發領域提出了敏捷（Agile）的概念；著名設計公司IDEO和斯坦福的設計學院在設計領域總結出了設計思維（Design Thinking），這一概念被谷歌創投13改造成為設計沖刺（Design Sprint）。

這些概念的具體應用細節不同，但背后的思想是同宗同源的，它們都有這樣幾個關鍵詞：迭代、試錯、小步快跑。

于是，我在此基礎上，結合我對產品的理解，發展出了自己的5MVVP框架，用于解決產品創新從無到有各個環節碰到的問題。

MVV是英文Minimum Viable/Valuable這幾個單詞的首字母縮寫，意為最小可行且有價值的。不同于精益創業里的最小可行產品（MVP），MVV中有兩個V。因為我認為產品創新會碰到兩大風險，Viable（可行性）針對技術風險，即不能做出來的風險；而Valuable（有價值）針對市場風險，即沒有用戶需求的風險。

五個P分別代表Paperwork（案頭研究）、Prototype（原型設計）、Product（產品開發）、Promotion（運營推廣）、Portfolio（復制組合）五個英文單詞。

5MVVP對應著五種“沖刺”，分別是Discovery Sprint（探索沖刺）、Design Sprint（設計沖刺）、Development Sprint（開發沖刺）、Distribution Sprint（分銷沖刺）和Duplication Sprint（復制沖刺）。因它們的首字母縮寫都是DS，所以這五種“沖刺”可統稱為5DS。

接下來我將依次為大家解釋這個框架的應用。

第一輪Paperwork

第一輪MVVP中的P是Paperwork（案頭研究），產出物是案頭研究的結論，對應的方法論是探索沖刺。

這時，產品創新還處于想法階段，我們驗證的重點是產品需求的問題本身。我們需要確認，產品的需求到底是不是一個真實存在的問題，有多少人有這樣的問題，是否已經有人解決了這個問題，等等。

在這一階段，我們要做的任務可以由單人完成，具體的工作內容基本上都是純案頭研究。可以通過查看行業報告、做競品分析、和用戶聊天、盤點已有資源等方法，來過濾各種不靠譜的想法。

第二輪Prototype

確認第一輪MVVP的想法后，我們進入第二輪MVVP。此時的P代表Prototype（原型設計），對應的方法論是設計沖刺。這是谷歌創投最先提出的，已經應用了不少年。

在這個階段，我們驗證的重點是解決方案。但因為還沒有真正的產品，所以我們可以用某種形式的產品原型或者樣機、Demo來驗證。我們要考察用戶是否能理解這個解決方案、這個方案和既有方案相比是否有足夠的額外價值讓用戶愿意轉移，等等。

這時候，我們需要有原型能力的角色加入團隊，在方案層面做到“先發散，后收斂”。在做出產品原型，并讓用戶試用原型、獲得反饋后，我們還要不斷修正原型，甚至回到上一輪Paperwork重新修正想法。

第三輪Product

通過了原型驗證的解決方案，可以進入第三輪MVVP，這里的P代表Product（產品開發）。這個階段最接近產品經理們熟悉的最小可行產品（MVP），對應的方法論是開發沖刺。

在這個階段，我們驗證的重點是真實產品是否可以培養出用戶習慣。用戶愿意用，就能更高效地解決用戶需求、創造價值，并且有可能愿意反復使用。這時候，我們會關注某些和用戶留存有關的指標。

到了這一步，我們就需要實現真實產品的團隊介入了。對IT行業來說，它就是包括開發工程師、測試工程師在內的團隊。團隊要完成設計、開發、測試、發布的閉環，做出一個最小化的、可行且有價值的產品。

特別要注意的一點是，此階段切忌引入過多用戶，因為用戶往往只給我們一次機會。習慣驗證完成之后，就要進入推廣階段了。

第四輪Promotion

第四輪MVVP中的P是指Promotion（運營推廣），對應的方法論是分銷沖刺。

此時，產品已經到了營銷階段，所以我們主要驗證增長：有哪些促進產品增長的渠道可以用？哪個分銷渠道獲取的客戶質量更高、成本更低？

這時候，營銷團隊需要發力，先找到各種可能的方式，做小規模推廣嘗試以測試渠道；再逐步確定優選渠道以降低分銷成本。

到此，如果我們所有的階段都很成功，那也只意味著單一產品的成功，再往后，就要考慮推出第二個、第三個……產品了。

第五輪Portfolio

在第五輪的MVVP中，P是指Portfolio（復制組合）。此處借用了投資領域里“投資組合”的概念，它的意思是產品組合、產品矩陣。我們的目標是將單一產品的成功轉換成產品矩陣的連續成功，對應的方法論是復制沖刺。

“復制”意味著我們要力求找到一種可復用的創新模式。與公司的其他核心優勢相比，這種模式一定用上了公司在做第一個成功產品時的積累。

復制分為兩個層次，一個是同產業周期內的復制，這種復制更多地依賴業務能力；另一個是跨產業周期的復制，這種復制則更多地依賴組織與團隊。

對于以上5MVVP，還有一些需要注意的點：

第一，每一階段的用戶參與都是必需的。因為我們身處VUCA 14的時代，信息、需求瞬息萬變，必須緊跟信息的來源，而很多信息只會來自用戶和市場。

第二，隨著不同階段的推進，資源投入越來越大，所以過濾器的開口應該越來越小，即進入下一輪的產品越來越少，最終要集中優勢兵力，重點突破極少量的產品。

第三，不同的產品形態，在每一輪停留的時間、投入的資源也不盡相同。比如“造車”相比于“做微信小程序”，其真實產品的投入大了很多，所以“造車”會傾向于在早期的探索、設計輪次中做更多的工作，而“做微信小程序”則傾向于選擇“先把產品做出來，錯了再改”的模式。

第四，一輪又一輪的MVVP，并不是相互孤立、封閉的。在整個過程中，每一輪MVVP都會根據實際情況反復迭代優化、來回折返、彼此重疊。

5MVVP框架的應用案例

只在理論上知道“5MVVP框架是如何運行的”還不夠，接下來我會舉一些例子，進一步說明它實際上是如何運作的。

第一個例子發生在Paperwork階段

任何一個值得解決的問題，通常已經有了解決方案，只是這些方案效率有高有低。所以，當我們要驗證想法的時候，去問問用戶“現在是怎么解決這個問題的”，往往能得到很有價值的回答。

下面是我一位朋友的故事。

他和團隊發現圖片識別技術可以用來區分小雞的性別。他覺得可能找到了一個創業機會，于是很興奮地去做調研，卻發現根本沒需求。

現在的養雞場分大、中、小三種。大型養雞場的典型客戶是肯德基這類企業。對于肯德基而言，它們對小雞沒有性別的要求，不用區分。中型養雞場不會主動區分性別，除非客戶有特殊需要，比如偶爾有客戶只要母雞，他們才做挑選。這一步的額外成本可以忽略不計，甚至可以轉嫁給客戶。而小型養雞場往往是由農戶經營的，他們的典型客戶通常是小餐館，他們會讓客戶自己到養雞場來按需抓雞，沒有區分小雞性別的必要。于是，我的朋友做了幾天的Paperwork后就把想法放棄了，節省了大量的時間和資源。

第二個例子發生在Prototype階段

有一位創業者發現，隨著“雙創”大潮的到來，越來越多沒經驗的創業者開始創業，于是他認為創業者們很可能需要一個“創業者的hao123”。因此，他打算做一個網站或App，把創業各個階段會用到的產品和服務都匯集起來，創業者們可以按需索取，降低成本又提高創業成功率。

當他告訴我這個創意之后，我很難直接判斷出這個想法是否靠譜。于是我告訴他，你可以先做一個原型，比如寫一篇微信文章，把你認為最有價值的服務都羅列一下，把這篇文章轉發到創業者聚集的微信群里，看看瀏覽、轉發、收藏等數據是否“漂亮”，然后再決定下一步怎么做。后來他這么做了，發現并沒有出現火爆的現象，于是他決定繼續優化想法。

這其實就是一個很簡單的用原型來驗證解決方案的例子。

第三個例子發生在Product階段

曾經，有一個興趣愛好社區想做自己的聊天系統。他們對要解決的問題和解決方案都沒什么疑問，他們的重點問題在于，新上線的系統應該多復雜呢？舉個例子，第一個版本要不要做“傳文件”這種功能呢？這類擴展功能還有很多，想做好的話，它會像怪獸一樣吃掉所有資源。

那怎么來驗證開發“傳文件”功能的必要性呢？我給他們這樣的建議，先在線上做一個假的“傳文件”按鈕，用戶單擊以后，系統會彈出提示，和用戶開個玩笑（當然，這類做法要符合社區氛圍），提示內容大意：“為現在這個功能還沒有實現，用戶可以先通過其他網盤來傳文件。”運行幾周后查看使用該按鈕的人數，如果很少有人按下這個按鈕，那么就繼續保持現狀，甚至把按鈕下線；如果有很多人按下這個按鈕，再考慮開發傳文件的功能。

第四個例子發生在Promotion階段

假設，我們在此前的其他階段進展都很順利，現在手里有一筆推廣預算費用，如何才能讓這筆推廣預算的投入產出比最高？這就是分銷沖刺要解決的問題。

以我的公司良倉孵化器為例。我們做過一個面向創業者的類似miniMBA 15的培訓項目。項目開始時，我們有很多渠道可以接觸到潛在客戶，不過這些渠道中哪個效果最好，誰都不知道。于是，我們做了為期兩個禮拜的分銷沖刺，大家分頭向各個方向發力，直接看能簽約、付款的數字結果。有人主攻良倉已經服務過的企業高層，有人主攻良倉合伙人的朋友圈，有人主攻高校MBA的渠道，有人主攻商會類的渠道……兩周以后，結論出來了，于是兵分幾路的人馬集合，合力主攻那個效果最好的渠道。

最后一個例子發生在Portfolio階段

處于這個階段的公司大都已經是大公司。在我們比較熟悉的那些大公司里，字節跳動在這方面就做得很好。

今日頭條App成功之后，字節跳動公司沉淀了諸多能力，形成了實質上的“中臺16”。比如算法平臺，提供每個產品都需要的最基礎的推薦技術。又如App的生產模板，可以用來單純生產一個App“外殼”，它包含用戶能看到的App界面，但并不具備App的后臺系統。字節跳動公司在這方面已經實現了傻瓜式的操作，從基本布局、重點位置到圖形化設置等都有成熟方案可選，并且用極少的技術資源就可以實現。再如商業化團隊，字節跳動公司對于后續推出的一個又一個App，都可以用相對低的成本給予支持。

正因為這樣，字節跳動才會被稱為“App工廠”，積極地看，這就是成功復制的典范。

五輪MVVP的五個例子已經說完了，大家還可以思考一下，生活中哪些事情可以用上這一節里介紹的方法。比如買房之前，在白天晚上、天晴下雨等不同的條件下多跑幾趟看一看；準備開始炒股之前，先用模擬軟件小試身手。

小結

這一節的內容是本書方法論的大框架，之后的章節會拆開細說每一步里面的重要知識點，告訴讀者每一步該如何操作，又有哪些需要注意的地方。

讓我們來復習一下5MVVP框架。其中MVV代表最小可行且有價值，五個P分別代表Paperwork（案頭研究）、Prototype（原型設計）、Product（產品開發）、Promotion（運營推廣）、Portfolio（復制組合）五個英文單詞。它們對應著五種方法論，可總結為5DS，分別是Discovery Sprint（探索沖刺）、Design Sprint（設計沖刺）、DevelopmentSprint（開發沖刺）、Distribution Sprint（分銷沖刺）和Duplication Sprint（復制沖刺）。

5MVVP框架和5DS方法論存在的意義在于，它們可以幫助你應對這個VUCA時代，保證你的時間、精力、資源都用在最重要的地方。

思考題

你有過投入了很多資源才發現其實可以更早止損的經歷嗎？對照5MVVP框架復盤一下，思考如何避免類似情況再次發生。