第1章 一切只為了活下來：產品不行，一切歸零

產品定位期的企業，既可能是從0到1的初創企業，也可能是大企業分蘗、孵化出的新業務按獨立企業運營。無論哪一種，我們都要以創業狀態理解處于這個階段的企業特征。

從規模來看，產品定位期的企業大多屬于小微企業、中小企業。在營業規模上，制造業和服務業存在較大差異，按國內企業的常規劃分標準：年銷售收入2億元以下的企業被稱為小微企業；年銷售收入在2億元到20億元的企業稱為中小企業。實際上，很多企業都達不到這個標準，所以我認為大家不用太在意這個指標。

處于這個階段的企業，核心任務就是做“成”——活下來。只要不犯法，無論采用什么經營方式，不要管吃相是否難看，企業都要掙扎著活下來。在這個階段，企業創始人的面子不重要。既然已經決定踏上創業這條路，如果企業連活下來都有問題，創始人在意面子有何意義？用任正非的父親任摩遜告誡任正非的那句話形容最合適：“面子，是給狗吃的！”說得更直白一點，對于企業處于這個階段的創業者，不要太把自己當回事，畢竟企業還沒有做“成”。確保生存是企業在產品定位期唯一要做的事情。哪怕是有集團公司扶持的創新公司，也必須趕緊具備自力更生的能力，“吃軟飯”只會讓集團內部其他事業部看不起。

很多企業創始人在這個階段大談戰略，動不動就想做5~10年戰略規劃，很有理想。這個階段的理想狀態用一句英文形容很恰當：“Dream Big，Start Small”（眼高手低），即把事情想大，把事情做小。因為處于這個階段的企業在規模上沒有優勢，能否活下來，靠的是產品能否匹配上客戶的需求，所以談戰略時，我建議在前面添加兩個字，擴展成“產品戰略”。識別、定義和開發出市場真正需要的產品和服務，就是企業在這個階段最重要的戰略選擇！很多創業公司連這個階段都過不去，不是因為沒有市場空間，而是因為產品與競爭對手的產品嚴重同質化，并且缺乏品牌影響力，這樣的話，客戶為什么要選擇你的產品？對客戶來說，更換供應商涉及的使用成本、學習成本、協同成本也是一筆很大的成本。這也是我為什么反復強調，在這個階段，企業創始人必須把所有的精力投入到產品中。對，你親自指揮做產品！如果在這個階段，你都不對自己的產品投入情感、投入精力，后面的3個階段——市場復制期、管理規范期、生態聯動期，你就更不會看一眼你的產品了。產品就像你的孩子，小學階段你都不關心他的學習成績，等到他上初中、高中、大學，你就不用關心了，有可能他也不需要你的關心了。再次強調一下：不管你是銷售出身還是技術出身的創業者，產品定位期都是企業整個生命周期中唯一一個你有時間關心產品，也必須由你親自關心產品的階段；過了這個階段，有太多比產品更重要的問題在等著你來解決。如果等到后面的階段你才發現產品定位錯了，那時再返工必將付出巨大的代價。

在產品定位期，企業創始人和創始團隊不能犯“官癮”，千萬不要把組織結構搭建得像一家大企業。我見過一家處于產品定位期的初創企業，不僅設立了董事會，包括董事長、3位副董事長、一堆董事，還下設幾個執行委員會，委員會下面設立分公司的董事機構……疊床架屋，頭銜一堆。實際上，這家公司的員工人數都不到200人，這樣做不就是企業在出發前先給自己套上了重重的烏龜殼嗎？請記住，在這個階段，沒有“人”，只有“事”，企業創始人的所有精力都應聚焦于把“事”做成。所以組織結構必須選擇直線型，即你是領導者，下面直接管小王、小李、小陳、小趙……沒有一堆“總”的稱謂。

在這個階段，很多沒有經驗的創業者在公司內部大談博采眾長，試圖采納所有人的意見，這樣就犯了大忌。這個階段根本就不是談博采眾長的時候，必須有一位領導者站出來果斷地拍板。公司能否活下去，取決于領導者的領導力，而且只能有一位領導者。這時，適用于企業的管理風格就是“獨裁型”，企業的成功歸功于領導者，企業的失敗也歸因于領導者。因此，每次看到有聯合創始人在此階段看不慣創始人的管理風格，我就對他們說，在這個階段，公司的管理必須只能聽一個人的，否則公司就活不下去。如果你實在不愿意聽他的，那么只有兩條路可走：要么你來當領導者，同時把責任扛起來；要么你另立山頭，自己當領導者。此時的關鍵是趕緊將全部的精力聚焦于基于客戶的需求去打磨好產品。這時，如果要談公司高管的領導力，那么只有一點——企業創始人的個人魅力。

接下來，我們看看產品定位期的團隊成員。如果給這一時期的團隊成員畫像，就是多面手，也就是我們經常開玩笑說的：寫得了代碼，修得了電腦，說得過客戶，收得回尾款。這個階段并不是召集頂尖高手的階段，我看到很多陣容豪華的“海歸隊”干不過手抬肩扛的“草根隊”，就是因為這個階段需要大家下地見活就得干，在專業上沒有那么嚴格的要求。劉強東回憶創業早期京東剛成立時的場景，貨物裝不下、倉庫爆倉，必須搬遷到新倉庫，公司所有人都擼起袖子搬倉去了，不管高管還是管培生，都是如此。

對一家企業而言，產品定位期非常關鍵，企業創始人在這個階段為企業注入自己的管理風格，這些會慢慢形成公司的“基因”，變成約定俗成的東西，成為一個組織的思維模式。如果談公司文化，那就是領導者文化，即領導者的行為就是公司的文化。請注意，是領導者的行為，而不是領導者的思維。從文化本質來看，這時，領導者想什么不重要，做什么更重要，以身作則是唯一重要的。所以，大家經常聽到“企業文化是領導者文化”，并認為這句話很有道理，但我認為這也僅限于企業的產品定位期，在后面3個階段，企業文化的關鍵載體都會發生很大變化。