引言

產品需求管理是產品管理的主要內容，需求管理能力已成為企業的核心競爭力之一，越來越多的企業已經認識到需求管理的重要性。我們發現很多企業對需求管理缺乏深刻的認識，也沒有建立有效的需求管理體系，嚴重阻礙了企業的發展。主要表現在以下幾個方面。

（1）有的企業長期依賴大客戶的定制，或采取跟隨、模仿戰略來開發產品，結果弱化了組織對客戶需求的探索、分析和管理能力。等到企業業務開始向自主規劃、設計、開發轉型時，才發現自身的需求管理能力遠遠不能支撐業務需要。例如，一些以ODM/OEM為主導業務的企業在向OBM業務轉型時就遇到了能力瓶頸。

（2）有些企業的產品開發建立在研發人員的想象中，而這些研發人員往往具有嚴重的技術情結，認為“只要我的技術先進、研發實力強，客戶就會買我的產品”。這種技術導向的結果就是，客戶覺得“你們的產品不錯，但不是我需要的”。

（3）有些企業雖然意識到了需求管理的重要性，也開展了一些需求管理活動，比如開展少量的需求調研和分析活動。但由于調研和分析人員的能力不足或者沒有掌握收集和分析需求的正確方法，導致收集到的需求價值不高，甚至收集到的是無效需求，不能識別客戶真正的痛點。

（4）多數企業沒有建立起符合企業實際的需求管理體系，包括需求管理流程和相應的組織支撐，導致客戶和市場需求得不到有效管理，錯失了很多市場機會。比如在某企業中，市場人員反饋了某客戶提出的某需求，但由于找不到合適的接納組織和決策組織，沒有及時滿足該客戶的需求。結果競爭對手得知該客戶的需求后，快速推出了滿足客戶需求的產品，該企業則錯過了一個重要機會。

如果從管理需求的方式上對企業進行分類，大致可以劃分為以下5種類型。

（1）想象型企業。產品研發人員站在自身角度設想客戶需求，據此開發產品。通常以技術為導向的企業，其產品需求管理就處于這個狀態。結果是技術很先進，但客戶就是不埋單。

（2）模仿型企業。企業主要是參照競爭對手的產品來開發產品，市場上什么產品好賣，就“山寨”什么產品。因為產品開發時“知其然，不知其所以然”，所以產品模仿出來后，實際性能與競品相比差距很大。

（3）被動型企業。企業被動地響應客戶需求，客戶要什么企業就做什么，在產品開發過程中常常因客戶需求的變更而變更。這個“客戶需求”也包括上級單位的指令。這種類型的企業通常不具備對客戶業務和需求的深層理解能力。

（4）主動型企業。企業主動探索并獲取客戶需求，基于客戶需求開發產品，主動建立需求管理體系，把需求作為管理對象，進行從獲取客戶需求到滿足客戶需求的端到端管理，如華為公司。

（5）領先型企業。企業主動探索、引導客戶需求，甚至發掘連客戶自己都沒意識到的需求。這種類型的企業通常能夠理解和洞察“人性”，能夠透過現象看到事物的本質，具有代表性的企業如喬布斯創立的蘋果公司。

要想提高產品管理能力，企業處理需求的方式必須從想象型或被動型向主動型、領先型轉變。模仿型雖然也是一種主動的“創新”方式，甚至是快速提升創新能力的一種捷徑，但當企業發展到無人可模仿時，就必須向主動型和領先型轉變，才能由“跟隨”走向“領先”。