第一部分
企業戰略化行為：中國實踐與理論框架

第一章
中國企業戰略化行為：一個實踐的視角

每個人都會漫不經心地做些戰略化行為，這往往會使人受益終生。

William H. Starbuck（2006）

與西方管理學注重理性經濟人的理論假設不同，中國社會更多地強調情理相容和通情達理的人情關系準則（楊國樞，2004）。在企業的內外環境中，西方企業注重職業精神或“角色一致性”，而在中國情理社會所塑造的企業員工行為更多地強調“社會一致性”，所以，西方管理學理論很難揭示這種偏向情境決定論（situational determinism）或以外在社會情境為重心的中國企業組織行為機理（Hsu,1981）。換言之，在社會互動的企業戰略管理實踐中，以自我意向為重心的西方管理理論難以用來揭示以社會情境為重心的中國企業管理實踐。沿著翟學偉（2008）提出的本土化研究思路，并結合楊國樞（1997）倡導的本土化的主位性（emic）研究方法，本書的研究將扎根于中國企業戰略管理實踐，借助于西方科學的研究范式及理論方法，并在現有相關研究成果的基礎上，提出中國情境化的戰略管理理論。

任何管理理論的產生都來自于特定的企業實踐狀況，誕生于20世紀60、70年代的企業戰略理論，是由一些未來學家提出的。當時處于傳統工業時代，注重機械化生產的企業具有很強的同質性，它們更多地依賴差異化的市場開發和市場競爭來獲取競爭優勢，這就為傳統戰略管理理論的誕生提供了土壤，同時，比較靜態的產業環境也更有利于未來學家開發戰略思維，這也給企業培育新的商務能力提供了足夠的時間。所以，傳統戰略管理理論比較適合傳統行業的戰略規劃。但是，時過境遷，企業所處的環境已經發生了翻天覆地的變化：從依賴機器生產轉向依賴員工協作，從依賴自然資源占有轉向依賴組織知識創造，從依賴單一行業競爭轉向跨行業集團合作，這些轉變使得企業不得不面臨急劇變化的內外環境，企業要想在這種動蕩環境中保持持續成長，就必須要在日常組織活動和企業實踐中培育、發現并始終圍繞一個獨特的、個性化的“共同線”，即注重把戰略和日常實踐結合在一起的企業戰略化行為（Balogun等，2003）。

如果不能質疑以往戰略研究所遵循的想當然假設及重新考慮企業實踐背景，戰略管理研究就不可能產生具有前沿性的理論框架。現有戰略理論過分強調企業宏觀層面的數據分析，如產業態勢、競爭優勢和線性規劃，而忽視了企業自身的演化路徑，這種“失去自我”的競爭適應性變化已經嚴重制約了戰略理論的發展（Regner,2005）。大量持續成長企業的案例告訴我們，企業戰略不必過分注重一時的得失，企業戰略活動也可能很少按照長期規劃展開。例如，一方面，恒基偉業、亞細亞集團、秦池集團等企業過分注重一時得失而使企業迅速走向衰敗，這種追求利潤持續增長的邏輯也曾使星巴克公司一度落入成長危機，而索尼公司在20世紀70、80年代的“三起三落”并沒有阻擋其創造世界級公司的業績（Raynor,2007）。不片面地注重眼前得失會使企業獲得更多的成長機會并提升組織能力，而注重可預見的眼前得失，即在意清晰的規劃，遲早會導致企業的衰落。另一方面，通過觀察和研究杜邦、諾基亞、摩托羅拉等長壽企業，采訪國內迅速成長的騰訊公司、萬向集團及萬科等企業，不難發現，這些企業一路走來，一開始并沒有清晰的長期戰略規劃，反而更多地依賴于戰略性思維指導下的“走一步看一步”。所以，對比成功與失敗企業的成長過程，可以看出，把戰略思維和企業實踐結合起來，即從企業日常活動過程中創造出商業化的戰略選擇和隨之社會化的組織能力，組織能力的社會化過程進而影響著此后的戰略選擇，只有注重這種交互演進的戰略化行為，企業才能得以在動蕩環境中持續成長。近年來，對“企業戰略化行為”（business strategizing）的探究越來越受到戰略學者的關注。

1.1 技術路徑

企業戰略化行為根植于企業實踐之中，而不是在企業文檔或者高層管理者的言語之中（Jarzabkowski等，2007）。企業戰略化研究應該以企業戰略實踐作為研究的起點，這樣可以擺脫傳統戰略理論的束縛；根據Jarzabkowski等（2007）的界定，實踐的視角可以從三個層次進行一致性分析：一是實地調研所獲得的概念原型，二是企業戰略實踐的過程展現，三是實踐者的體驗描述（如實踐者的體會、學者的評論、現象的發生過程等）。為了能夠較為深入地了解企業戰略實踐，根據探究企業戰略化行為的三種方法（Balogun等，2003），本章強調運用實地走訪和調研、企業成長的追蹤觀察、二手數據挖掘的方法來獲取20家中外企業戰略化行為實踐的較為真實的數據，試圖從這些企業失敗與成功的經歷中了解企業戰略化實踐。為了揭開企業戰略化實踐中的深層次原理，透視出相關概念和原理，本章按照不同類型企業數據獲取的先后順序，即先實地調研、再觀察與二手資料分析和業界數據的元分析三個階段，對不同階段分別選取失敗與成功的企業或在其他方面具有可比較性的企業進行對比。為了克服案例選取的偏差，我們隨機進行抽取，并根據可比照、可分析的原則，探究企業戰略化的行為實踐背后的原理。例如，在實地走訪階段，我們選取了12家分布于我國西北地區、東南地區和東北地區的中小民營企業進行對比分析；在觀察與資料收集階段，我們選取了2家成功企業和2家失敗企業進行對比分析；而在深入了解和驗證戰略化行為實踐中，我們選取了4家國外著名企業的不同成長歷程進行比照研究，以進一步明晰中國情境下企業戰略化實踐的內涵。

1.2 實地走訪

1.2.1 案例

為了深入了解企業戰略化行為，本書作者的研究團隊于2010年1月至2月和2011年6月分別實地走訪了遼寧3家、甘肅4家和浙江5家民營企業。我們的訪談和走訪是開放式的，每個企業至少訪談3個人，采用三角法進行實地調研（Jick, 1979）。訪談對象一般是創始人（或者總經理）、合伙人（或者中層管理者）及一般員工，同時考慮被訪談者的入職年限；為了客觀地反映出已經衰敗的企業的真實面目，我們也分別走訪曾經與這家企業有過密切業務往來的合作方代表、曾經歷過該企業衰敗過程的老員工，以及了解該企業業主的伙伴或者業主本人。被訪談或實地調研的12家企業之中，沈陽金諾、甘肅雙灣混凝構件廠、寧波金龍銅業以及寧波亞東實業4家公司已經衰敗，這些倒閉的企業已經分別存在了8年、6年、3年和18年；甘肅振國、雙豐辣業、雙灣磚廠及大連乾日4家企業目前處于發展停滯時期，它們分別成立于1994年、1998年、1988年和1995年；而浙江天地通訊、寧波3S國際公關、寧波普華永道以及大連永順塑料正處于快速成長時期，這些企業已經分別走過了13年、8年、12年和6年。

通過對4家衰敗企業的走訪發現，過分強調經濟利益、忽視社會關系（企業內外）、合伙人關系緊張、內部缺乏組織凝聚力、員工無歸屬感、管理制度滯后及無戰略遠慮所導致的公關危機等存在于人際關系中的一些社會化因素導致了這些企業走向衰敗。在采訪這些企業時，筆者驚奇地發現，被訪者很少提及企業衰敗是由市場因素或盈利能力所導致的。

通過訪談4家停滯不前的企業發現，與政府關系良好、創始人擁有良好的親和力和人格魅力、關心員工心理、注重友情和親情關系等社會化因素支持著企業一直走到現在，而這些企業也普遍存在著忽視外部市場變化、甚至無銷售人員、無長遠性戰略、員工更迭頻繁、創業者缺乏長遠眼光或滿足于現狀等問題，這些問題導致企業發展停滯，或者圍繞著眼前市場并依賴很好的社會關系不斷更換市場領域，但是始終做不強。所以，我們可以看出，良好的社會關系是企業生存的根本保障，而缺乏長遠性的戰略思維往往使企業停滯不前。

通過走訪4家快速成長的企業發現，管理體制的優勢、對員工成長的關心、良好的工作氛圍、兼顧長短期發展的戰略性計劃、合作的企業文化、家族成員內部的凝聚力、強調利益共同體中成員之間情感依戀的合作關系、內部關系和諧基礎上的市場依賴戰略等因素成就了這些企業的快速發展。如果強調經濟利益為主導的戰略制定和決策行為是組織認知活動，而組織情感是促進戰略實施過程中組織社會化的潛在驅動力，那么通過進一步分析，我們也看出，企業快速成長既離不開組織情感的培育，也依賴于組織認知的戰略性思維和洞察力。

1.2.2 討論

通過上述的實地走訪，我們還進一步發現，企業不管有沒有明晰的戰略計劃書，它們在實際組織活動中都存在一條較為明晰的內隱線或共同準則，這也許就是我們一直要尋找的戰略化中的“共同線”，即戰略性思維。如果缺少這條主線，企業一旦遭受挫折就會很快崩潰；這條主線越模糊或組織社會化力量越強（組織社會化力量是指組織能力以及由正式組織所產生的非正式組織能力，表現為組織情感力），企業在遇到發展機會時越顯得游離不定，從而停滯不前。如果這條主線過于明晰且組織社會化力量不強，企業衰敗會迅速加快。

我們所走訪的上述企業大都是中小企業，這些企業雖然沒有像大企業一樣具有明確的戰略計劃或相關文件，但是它們一路走來，其發展歷程也體現了真實的企業戰略實踐，這為我們展現了戰略化微觀行為的實際操作過程。我們也可以得出一個初步的論斷：企業戰略化是由以戰略性思維導向的戰略選擇和以社會化力量導向的組織活動兩部分構成。為了進一步探究企業戰略實踐中制定戰略的戰略選擇活動和戰略實施的組織社會化活動，我們將通過下面幾個案例來理解相關概念的現實原型。

1.3 觀察和二手資料分析

為了在概念層面理解企業戰略化的實踐，我們通過觀察、知情者訪談和二手數據分析等方法收集了IT行業中王安和恒基偉業兩個失敗企業案例，以及走專業化道路的萬向集團和走多元化道路的格蘭仕兩個成功企業案例，通過這兩種場景的對比，我們可以得出組織社會化過程的組織能力構建和戰略性思維指導的戰略選擇在企業戰略化實踐中的基礎性作用。

1.3.1 場景一：案例

案例（一）

王安于1951年開始生產自主研發的磁脈沖記憶芯片的特種電子與數字設備；1964年推出了用電晶體制造的桌上電腦；1990年，王安電腦公司躋身世界500強；然而，1992年，由于公司連年虧損，不得不申請破產保護。王安公司連續性創業過程中的興盛和衰敗形成了鮮明的對比。進入90年代之后，向更廉價和多功能化方向發展的個人電腦逐步取代了功能單一的文字處理機和大型微機。當IBM等公司致力發展個人電腦之際，王安卻不聽下屬勸告，拒絕開發這類產品。電腦行業已向更開放、更工業化、標準化的方向發展，王安卻堅持自己老一套的專有生產線。公司產品不但未趕上發展高兼容性個人電腦的新潮流，而且失去了獨特性能，新產品開發與市場脫節。在組織制度上，王安骨子里的中國傳統文化觀念與現代企業制度產生了嚴重沖突，這些觀念主要是權威觀念和以血緣為紐帶的家族觀念等。王安延續傳統的家族管理方式，不顧眾多董事和部屬的反對，任命36歲的兒子王烈為公司總裁。從1986年年底王烈赴任至1988年年中，公司的財務狀況急劇惡化，1988年虧損額高達4.24億美元。1989年9月，王安不得不親自宣布王烈辭職。米勒在接替了王烈的職務之后，沒有適應市場要求推出新產品，反而通過對已售出產品的維修、軟體換代和收取其他附加費獲取利益，這種只顧眼前利益的做法最終將公司引向末路。

王安受以往成功經驗的影響，固守單一文字處理機、大型微機產品及原有的專有生產線，不能滿足市場對個人電腦以及電腦行業標準化和開放化的要求。這種固步自封導致王安公司的產品在技術迅速更新的市場中，喪失了產品和技術的特點和優勢，被電腦兼容性的浪潮遠遠甩在了后面，這是王安公司失敗的最根本的原因。傳統的沿襲觀念沖擊著現代企業管理模式，王安受這種觀念的支配，背離了任人唯賢的原則。王烈和米勒在管理上的無能更加速了企業的衰敗。

案例（二）^[1]

北京恒基偉業電子產品有限公司（以下簡稱“恒基偉業”）2001年以來遇到了真正的麻煩。此前，恒基偉業憑借“商務通”僅用1年多時間就占據了國內掌上電腦60%以上的市場份額，成為當之無愧的龍頭老大。盡管隨即受到競爭者的有力挑戰，卻仍然能維持著市場領先地位。而在2001年，恒基偉業到了必須發力的時刻：競爭對手緊跟不舍，市場持續萎縮，難以確定新的利潤增長點，當初共同創立恒基偉業的老員工也紛紛離職。恒基偉業面對的不僅有國內競爭對手，還有來自國外高端市場廠商的有力擠壓，比如惠普、索尼、Palm、諾基亞這樣的國際巨頭。在競爭者隊伍中，除了在家用PC市場占據龍頭地位的聯想，對恒基偉業威脅最大的就是位于廣東的中山名人電腦技術有限公司了。面對挑戰，張征宇曾對外表示“并不想卷入價格戰”。但在持續的市場壓力下，恒基偉業不得不作出反應，發布為期90天的“A計劃”，最高降價幅度達到35%；其他廠商紛紛跟進，摩托羅拉、聯想、桑夏等品牌都大幅降價。價格戰極大地刺激了市場需求， 2000年全國掌上電腦總銷量超過了200萬臺，比1999年增長了1倍以上。同時，整體價格水平猛降近40%，利潤空間被大大壓縮，一些實力不足的小廠商退出了市場。

技術戰是掌上電腦市場的另一個主題。2000年5月，恒基偉業推出商務通連筆王，采用了與漢王公司合作開發的連筆識別軟件3.0版，實現了手寫識別的突破性改進。隨后市場上出現了一股“連筆王”的高潮，各種名頭的“連筆王”充斥市場。2000年6月，恒基偉業宣布使用微軟的Windows CE 3.0操作系統，次年4月推出了基于Windows CE 3.0的商務通奔揚2168。恒基偉業推出了與西門子共同開發的無線信息終端產品。恒基偉業還先后研制了針對證券、警務、新聞等行業的專業產品。

在國內，商務通所屬的低端掌上電腦市場剛剛經過兩年多的快速增長，就遇到了需求停滯、市場萎縮的問題。經過前兩年火熱的價格戰，低端掌上電腦已經接近價格底線，很難再通過降價來刺激消費。低端市場傳統產品利潤率一再下降，而新產品也難保持較高的利潤。行業市場也已經被競爭對手盯上，名人、聯想等都有自己的行業產品，Palm公司也將主要面向教育、保險、醫療行業及銷售人員推出自己的產品。

2001年6月，創業元老孫陶然宣布“無限期長假”，淡出了公司的管理，引起了一場人事變動。2002年9月，另一位元老范坤芳離職，并宣稱將推出智能電話，打造“新的 ‘商務通’神話”。孫陶然和范坤芳都是恒基偉業負責市場營銷的副總裁，他們的離職對恒基偉業無疑是重大的打擊。關于出走的原因，一篇報道將其歸咎于張征宇持股太多，使得創業伙伴看不到發展的前景，并稱張征宇在恒基偉業中保持80%以上的股權。2002年6月，恒基偉業計劃在香港主板上市，當時張征宇對外透露他占有超過50%的股份。公司管理層擁有超過10%的股份，其他股份則由私人投資者擁有。由于前兩年恒基偉業快速膨脹，員工大量增加，在市場增長放緩時造成了沉重負擔，公司不得不從2001年11月開始裁員。

1.3.2 場景分析

場景一的兩個案例告訴我們，背離員工（管理者）意愿的組織社會力量，往往使得企業看不到未來發展所存在的威脅和潛在的機會，而一意孤行的戰略選擇會加速企業衰敗。從案例（一）可以看出，在戰略選擇上，“當IBM等公司致力于發展個人電腦之際，王安卻不聽下屬勸告，拒絕開發這類產品”，這忽視了組織社會化過程為企業帶來的潛在發展機會；而在組織社會化活動中，“王安延續傳統的家族管理方式，不顧眾多董事和部屬的反對，任命36歲的兒子王烈為公司總裁”，這種不注重組織社會化力量的戰略選擇只會加速企業失敗。從案例（二）可以看出，一味強調依賴于戰略制定和選擇，而忽視組織內部社會化力量即組織能力的培養和增強會使企業失去戰略化即持續成長的動力。

1.3.3 場景二：案例

案例（一）^[2]

1984年，萬向還是浙江蕭山的一家小廠，剛剛簽訂了第一筆出口合同；1994年，萬向剛剛注冊了萬向美國公司，負責人當時還只是一名留學生；而到了2003年，萬向已經把產品銷售到了世界各地，同時已經在美國、歐洲收購了約20家企業，成為名副其實的跨國公司。魯冠球絲毫不掩飾他的雄心壯志：“向海外擴張是企業的需要。我承認，中國企業和國外企業在管理和技術方面還有很大的差距，但是我們能依靠資源與它們聯合。”

魯冠球初中畢業即進城當學徒，憑著他的手藝和吃苦耐勞，到1969年已小有積累，創辦了寧圍公社農機修配廠。1979年后，魯冠球意識到，企業必須擺脫這種沒有方向的盲目狀態，否則就根本不可能做大。經過一番思考，他決定放棄其他產品，集中力量專門生產汽車萬向節。魯冠球在經濟十分拮據的情況下，將3萬多套價值43萬元不符合標準的萬向節送往廢品收購站，萬向節廠全體員工半年未發獎金。1980年，在全國萬向節廠整頓檢查中，魯冠球帶領的蕭山寧圍萬向節廠以99.4的高分居全國同行業之首。1983年3月14日，魯冠球承包了蕭山寧圍公社農機修配廠，沒有分配承包獎金300余萬元，而將其全部用于工廠培養人才和建造鄉村小學。此后，他建立起總廠式管理模式，進行同心多元化擴張，一舉購并了8家虧損企業，并成立了杭州萬向節總廠。總廠制管理為集團化管理積累了一定的管理經驗和管理人才，同時，促進了各分廠在成立初期迅速走上專業化、規模化生產之路。1992年12月，萬向集團制定發展規劃：“通過新建和技術改造，逐步形成十字軸萬向節、等速驅動軸、傳動軸，軸承、滾針、油封等系列化工業產品，并小規模涉足其他產業投資。”1996年，萬向集團進行資產重組，錢潮公司收購機械公司、特軸公司、汽軸公司、傳動軸公司等7家汽車零部件企業60%的股權，以較低的投入、較快的速度獲得了多家年銷售億元、利潤千萬元的穩定成長型公司，在較短時間內形成了巨大生產能力，邁入高速成長期。業務蒸蒸日上的同時，魯冠球也從沒有停止過在企業體制和管理體系上的探索。1992年12月，集團公司改革行政機構，調整領導成員，新建公司管理委員會，魯冠球擔任董事長兼總經理。1994年，萬向集團成立董事局，作為最高決策機構負責集團重大決策。同時，集團對下屬各企業進行了公司制改造，行使發展、控制、組織三大職能，使下屬企業成為擁有獨立法人地位、直接面向市場的競爭主體，使整個集團形成“外大內小”的經營特色。

20世紀80年代初，魯冠球早就希望向海外發展，爭取打入國際市場。1984年春天，一位美國商人從廣州一路找到了錢塘江邊的這家小廠。舍勒公司的代表對萬向產品表示非常滿意，當即訂購了3萬多套萬向節。1993年是萬向國際化道路上的一個轉折點。當年9月，萬向美國公司在美國肯塔基州開始籌備，總經理是當時正在攻讀博士學位的倪頻。1994年，萬向美國公司在美國芝加哥成立。3年后，萬向美國公司的銷售收入突破1000萬美元。同年，萬向歐洲公司和南美公司也先后成立。作為集團拓展海外業務的橋頭堡，萬向美國公司和其他海外公司采用了高標準的管理體系：管理本土化、市場營銷本土化、資本配置本土化、人才本土化，以及注重技術研發。同時，萬向通過國內的技術中心、國家級實驗室、博士后科研工作站等對海外技術研發機構形成了強大的技術支撐和輻射作用。隨著萬向對國際市場越來越熟悉、國際化的步伐越來越快，萬向美國公司在整個萬向集團中發揮更重要的作用——成為集團在海外業務的中心和資源配置平臺。1997年7月，萬向收購AS公司60%的股份，成立萬向歐洲軸承公司。2000年4月，萬向收購了美國舍勒公司。2001年8月，萬向收購美國UAI公司21%的股份，成為其第一大股東。2003年9月30日，萬向成功收購美國的洛克福特公司，因持有33.5%的股權成為洛克福特公司的第一大股東。

萬向進入國際市場是從海外銷售開始的。經過數年努力，萬向產品基本在美國市場站穩了腳跟。從1997年開始，萬向開始了國際化戰略的第二次轉型：從以海外銷售為主向運用資本工具進行并購轉變。數年中，萬向美國公司已先后在美國、英國、德國、加拿大、澳大利亞等8個國家擁有了30多家公司，其中獨資或控股18家，構建起涵蓋全球60多個國家和地區的國際營銷網絡，萬向跨國集團初具雛形。

案例（二）

從1978年梁慶德創辦羽絨制品廠到2007年實現180多億元銷售收入的格蘭仕，在這30年間所走的發展道路是一個棄舊圖新的不斷創業之路。格蘭仕30年間企業戰略化發展分別經歷了產品代際推進和行業更迭兩種創業活動，期間包括從羽絨制品向毛紡織品、從輕紡業向小家電業、從微波爐向光波爐、再向空調業轉型的連續性創業階段。具體來說，在這30年發展期間，格蘭仕從其組織特征、企業類型，到核心競爭力、業務范圍和市場范圍都經歷了幾個脫胎換骨的發展階段（如表1-2所示）。正是這些連續性創業活動造就了一個民營企業迅速躋身世界級企業的輝煌。

第一次戰略轉型：從羽絨制品向家電業的產業轉移（1991—1994）。格蘭仕先后通過與港商、美國公司合資建廠，引進日本最新型號的粗梳毛紡生產線，生產羽絨服裝和羽絨被，出口海外，形成年總產值1億多元的羽絨制品生產規模，處于國內羽絨加工業首屈一指的地位，這些為格蘭仕進行規模化和專業化生產積累了良好的經驗和能力基礎。因此，正是在先前羽絨加工和管理技術基礎上，不斷揚棄和補充相關知識，使得企業動態能力得以不斷明晰和增強，從而為日后在家電業的騰飛奠定了良好的基礎。

第二次戰略轉型：從單一產品向多元化發展（1999—2002）。早在20世紀90年代初，格蘭仕先后從上海無線電十八廠聘請了5名微波爐高級工程師，聘請日本人從事生產管理，在美國建立技術研發院；特別在1998年為實施國際化戰略，格蘭仕集團聘請韓國人擔任國際營銷主管，聘請美國人從事技術研發活動等，這些按照全球化視野網羅人才的經驗和能力為格蘭仕第二階段的戰略轉變提供了條件。同時，這些人才的引進也為格蘭仕的人員管理帶來新挑戰，于是格蘭仕的管理范式開始從網羅裝備向網羅人才和整合人才迅速轉移。

“格蘭仕對組織建設過程中的調整不遺余力，哪怕由此帶來暫時的局部市場波動，也在所不惜。我們希望打造一支能不斷健康發展的團隊，打造可持續發展的組織行為，使基業常青。”俞堯昌說，“這種人才的整合比收購生產線更有價值，因為這些優秀的人才知道生產制造過程中哪些是缺陷，哪些是必須要回避的問題，這就使格蘭仕發展。”為了實現從單一產品向多元化產品的轉型，在確定放棄單一產品的戰略選擇之后，在1999年到2002年間，格蘭仕以人才整合為突破口，通過不斷的組織忘記和相應的組織學習行為，進一步提升了人才整合能力，形成了以人才整合構架為主體的企業動態能力，系統地建立了格蘭仕價值理論體系，從而使得格蘭仕集團的范圍經濟主要表現在利用微波爐經營的資源和能力積累，迅速開拓到空調、電飯煲和電風扇等產品市場，推出“金剛光波”、“數碼光波一鍵通”、“平板光波”和“蒸汽光波”等新產品，開發和擁有光波微波爐、磁控管開發的核心配件技術。

第三次戰略轉型：從以產品為主導向以品牌為主導的戰略轉移（2005—2007）。為了實現從“世界工廠”向“世界品牌”的轉變，加強自主品牌在國際市場的建設和推廣，2005年之后格蘭仕通過了一系列組織變革措施，組織忘記和學習交錯使用，進一步開發和提升了全球化戰略營銷能力的內涵。格蘭仕在全球市場的深度管理營銷推進過程中，更側重考慮如何駕馭品牌資產和顧客資源，例如把2007年定位為“品牌年”等。這些策略為格蘭仕更好地形成、增強和利用動態能力，實現第三次騰飛打下了良好的基礎。

1.3.4 討論

通過格蘭仕的戰略化過程分析，不難看出，在每一次戰略轉變中，格蘭仕都是根據市場變化和組織變革狀況，先確定戰略轉型的方向，再從組織社會化力量中尋找有利于戰略轉變的組織能力，鎖定特定的能夠確保組織變革順利實現的獨特能力（如生產管理能力、人才整合能力和市場營銷能力）；然后通過有目的性地弱化其他組織能力，顯現這種能力在組織變革中的基礎性地位，通過有目的性的社會化行為增強這種獨特性能力，同時引入其互補性能力，促使這種獨特性能力成為戰略轉型中的組織能力，并且增強這種能力，從而為戰略實施提供強有力的保障。

組織社會化行為是指以員工流動為手段，實現管理模式重建、管理思維轉換，進而形成更高層次的組織能力過程。場景二中兩個案例進一步告訴我們，組織社會化力量是企業進行戰略選擇的基石，也就是說，以組織能力的建立和增強為前提條件，在戰略性思維指導下，當組織能力達到一定程度，戰略選擇才能進行，這是企業得以持續成長的根本原理；這兩個案例也反映出，組織社會化過程是以打破原有的組織模式為代價的，用社會化力量來推動新的組織模式構建和在更高層次上促進組織能力增強。所以，以組織社會化力量為代價，組織社會化過程為戰略選擇提供新的機會空間，而組織能力為戰略選擇提供新的機會判斷和利用能力。

1.4 對國外企業案例的元分析（meta-analysis）

通過上述實地調研、觀察和二手數據所獲得的案例對比分析，我們已經對企業戰略化實踐有了初步的認識，然而，這種初步的、零散的論斷與業界實際（實踐者、學者以及其他著名企業戰略實踐）是否相似？也就是說，這種結論是不是具有普遍性？為了驗證或者深挖企業戰略化實踐的一般性行為，本節將分兩個場景進行展現和分析，第一場景（場景三）對索尼和星巴克的案例進行評述，第二場景（場景四）給出IBM和HP兩家公司近二十年的戰略實踐，從戰略過程中進一步探尋企業戰略化行為框架。元分析是指運用其他文獻所使用的材料進行更深層次的分析，揭示內在原理（Read等，2009）。本章采用元分析更多的是引用別人文獻使用的案例，在案例基礎上更深入探究企業戰略化實踐。為更加客觀地描述企業戰略化中的戰略選擇過程，本章主要選擇的受訪者是主要決策者和參與者，盡量采用直接引用和描述他們的直接感受。

1.4.1 場景三：兩個案例

案例（一）（Raynor,2007）

索尼公司在1975年引入Betamax，并創造了大量的VCR市場空間，此后的8年為消費者提供了也許最好的、最實用的創新性產品，但是其設計版式是失敗的，于是1989年從美國市場撤回Betamax，其市場份額下降了0.3%，而導致松下的VHS設計完全占領了這一市場。另一個戰略失誤是索尼的MiniDisc，在1991年閃亮登場的MiniDisc，一度與索尼的Walkman壓縮式卡型盒式錄音機播放器一起創造了“唱片時代”，盡管索尼對這種技術和相關內容進行了大量投資，但是索尼一直難以從日本之外的市場獲得訂單，甚至在2000年之后到數字便攜式產品出現，銷售一直處于下滑狀態。

索尼為什么在Betamax和MiniDisc上出現兩大類似的戰略失誤？Rayoner （2007）認為，公司的戰略失敗并不意味著這是一個壞的戰略，而是因為這種戰略太宏偉了，也就是說，索尼太注重計劃性戰略制定，而忽視了戰略實施過程中所出現的不確定性變化，戰略分析和戰略制定固然重要，但不能時過境遷，還抱著原戰略不放，即忽視這種戰略在實施過程中所帶來的新機會。同時，也必須隨著組織能力變化而對原戰略進行必要修正，如與其他利益相關者保持距離和不合作。由于索尼公司過于對原戰略注入太強的戰略性承諾，堅持做產業領先者而不做跟隨者，強調路徑依賴的戰略制定和隨后的戰略執行力，而忽視戰略實施中的社會化力量，從而犯了兩次同樣的錯誤。

案例（二）^[3]

2008年年初，當Howard Schultz在時隔近8年之后，再次擔任星巴克公司首席執行官時，他很快就得出結論：增長已經成為一種“致癌物”，該公司的企業文化和經營方式亟待轉型。星巴克的首席執行官描述了他對該公司有節制發展的計劃——在新興市場和發達市場都同樣適用——“在大約超過15年的時間里，當我們圍繞咖啡創建這個非常獨特的品牌，以及一個以價值觀為基礎的企業組織時，我們所做的幾乎每件事都心想事成。……說到星巴克公司的增長問題，它將是一種具有正確動機的、有節制的、有益的增長——一種不同類型的增長。”

在接受《麥肯錫季刊》專訪時，Howard Schultz指出，“我們一直在追逐規模的增長，我們一直在做出某種受到股票價格支配的決策。這是一條非常非常危險的下坡路。一個不思進取、不圖發展的企業不可能吸引和留住優秀人才。沒有人希望晚上回到家，對家人說我在為一家正在轉型的企業工作，這并不令人激動。而給員工以希望、提供愿景目標和對美好未來的憧憬，才是極其重要的。從我回來的第一天起，我就很清楚，我的任務并不僅僅是要把公司重新恢復到其最初的樣子。我們必須向員工灌輸一個深刻的道理，承諾不斷發展壯大星巴克公司。”

Howard Schultz認為，“對星巴克來說，這是一個獨特的轉折點；我認為，我們已經確定了一個非常大的機會，去做一些以前從未做過的事。情況是這樣的，在美國國內和世界各地，有許多企業像星巴克一樣，已經以零售門店為中心，在國內建立了全國性的業務——如The Gap、好市多、沃爾瑪、Coach、Zara。也有許多經營包裝消費品的企業——如百事可樂、可口可樂、家樂氏、湯廚食品。但我還沒有發現，有哪一家企業能夠通過將零售業務與無處不在的分銷渠道——對于我們來說，就是雜貨店和藥店——集成到一起，建立起互補的分銷渠道。因此，這種模式就是，星巴克可以在自己的門店中，培育和推出新產品、新品牌。我們在自己的門店中推出了VIA速溶咖啡。速溶咖啡是一種全球銷售額達到240億美元的產品，它在過去50多年中沒有任何創新，而且也沒有增長。如果我們把VIA速溶咖啡放在雜貨店的貨架上銷售，這個產品就死定了。但是，我們可以在自己的咖啡店中，將VIA融入我們與自己顧客已有的情感聯系中。我們在自己的門店中這樣做了6—8個月，并取得了遠遠超出預期的成功。而且，這種成功的結果是，我們輕而易舉就使人們信服這項新業務，因為他們太需要這個產品了。”

Howard Schultz同時認為：“企業增長的最大的制約因素并不是融資。我們現在坐擁大約20億美元的現金。我已經向華爾街公開表示，在我們的歷史上，這可能是第一次，我們將以機會主義的態度來對待潛在的收購機會。其實，最大的制約因素是人力資本。我們希望吸引世界級的人才，他們必須具有與星巴克企業文化完全一致的價值觀。而且，我們希望確保，星巴克未來的增長不會以任何方式掩蓋我們過去曾經犯過的錯誤。”

Howard Schultz接著說，“我完全不擔心這一點。一方面，我數不清在過去的18個月里，領導團隊或公司已經慶祝了多少次。而事實上，我們有很多事情值得慶祝。我們公司的市值已經翻了兩番多。在今年，在這個季度，我們取得了創紀錄的銷售收入、創紀錄的利潤。但是，實際上，我們一直在反復檢查，看有沒有什么事我們也許沒有做好，并且我想，我們要不斷鞭策自己。如果你星期一上午走進我們的會議室，你會認為，這是一家仍然在試圖使自己轉型的企業。我會把公司團隊和我自己形容為我們正在花與以前一樣多的時間，在 ‘后視鏡’中回顧那些我們剛做過的事，以確保我們奠定了正確的基礎，確保當我們的公司不斷成長時，我們的企業文化得以傳承。與我們過去的做法相比，這是一種完全不同的紀律和心態。”

什么是有節制的成長？即Howard Schultz心中的星巴克戰略化實踐是什么？星巴克的持續成長不僅注重長期性增長，而且處理好組織社會化行為，其戰略重點不斷在兩者之間進行轉換，這就是所謂的有節制的成長。星巴克的成長實踐告訴我們，企業戰略化依賴于兩個不可或缺的子過程：一是注重與客戶搞好社會關系，以及與員工建立基于情感的社會化組織；二是具有全球化的戰略視野和保持成長的戰略性思維，即堅定的嚴謹的分析和制定戰略的決策能力。

1.4.2 場景四：兩個案例

案例（一）：惠普的戰略性擴張

2005年上任惠普CEO之后，Mark Hurd啟動了140億美元的大規模收購計劃，希望通過收購來拓展業務。2005年，惠普收購Peregrine Systems、Scitex Vision和身份管理軟件Trustgenix;2006年，惠普收購ILM業務OuterBay、移動軟件商Bitfone、商業智能服務軟件商Knightsbridge和企業管理軟件商Mercury Interactive;2007年，惠普收購Bristol強化業務優化科技產品、自動化電腦數據中心Opsware、數字噴墨打印機NUR Macroprinters;2008年，惠普收購商務軟件Exstream、Colubris Networks、LeftHand Networks和IT服務商EDS;2009年，正式收購了網絡設備商3COM;2010年，惠普12億美元購得手機廠商Palm。并購后的惠普擁有一個極其龐大的產品線，包括打印機、PC、服務器、存儲業務、軟件和服務，從硬件到軟件，從高端到低端，從企業到個人消費市場，幾乎無所不包，皆有涉足。不同的業務需要面對不同的競爭對手，適應不同的游戲規則，具備不同的競爭能力，甚至需要具有不同的成本結構和商業模式。

案例（二）:IBM的戰略性收縮

早在1991年，IBM就出售了其打字機和低端打印機業務部門，該部門就是現在的利盟國際有限公司。剝離該部門后，它們可以最大化地發揮其獨創性和實力，而IBM自己也可以把重點放到核心業務上來。2002年，IBM將硬盤業務分離出來轉交給日立；美國科羅達多州的CSG系統國際公司收購了IBM公司的電信用戶計費系統和相關資產。IBM早已將多項業務分立、剝離了出去，操作系統已經拱手讓給微軟，芯片劃歸英特爾，存儲產品、服務器業務也有Sun、惠普等敵手加入。簡言之，電腦產業專業化、產品模塊化的過程，就是這位巨人的業務被不斷切分的過程。2004年，IBM將PC業務以17.5億美元的現金和股票賣給聯想集團。經歷了PC業務剝離之后，2005年第三季度IBM絕地反彈，進賬15億美元，以事實證明其剝離一系列非核心業務的發展戰略是行之有效的。2007年6月，IBM剝離打印機業務給理光（7.25億美元）。在將個人電腦業務賣給聯想之后，這已經是兩年來， IBM第二次出售公司整條產品線。

IBM所大力推動的客戶導向的服務解決方案，其實質正是從客戶企業CEO/CIO/CFO等角度出發，解決直接影響業務增值的問題（如盈利增長、利潤減少、人工成本削減等），為客戶帶來了足夠的價值（讓渡價值）。上述經營理念的轉變，以及內部組織結構的調整（全球部門重組為12個行業，同時各部門根據客戶來進行交叉銷售），還有一系列的剝離出售、并購重組，這些根本性的改變造就了今天“服務的IBM”。

1.4.3 深度比較分析

場景三的兩個案例進一步告訴我們，對原戰略的依戀和承諾以及堅守不變的戰略制定思路會導致戰略失敗，同樣，錯過了組織社會化力量所帶來的戰略機會是造成星巴克的成長挫折和索尼戰略失敗的主要原因；星巴克的成長實踐告訴我們，只要充分利用組織社會化理論，提倡“有節制成長”，才會實現真正的戰略化行為。因此，戰略選擇固然重要，但是一味地堅守原戰略選擇思路或忽視組織社會化過程建設都會導致企業發展不可持續，戰略化缺失。

無論是惠普的一系列戰略收購和IBM的一系列戰略剝離，兩者都是通過制定戰略來引導企業戰略化活動，但是在戰略實施過程中，兩者采用了截然不同的組織社會化過程，惠普公司每次戰略并購之后，先進行大規模裁員再進行大規模招聘，通過人員流動增強組織社會化能力，加快公司文化融合，迅速增強合并后的公司組織能力；而IBM在戰略剝離之后，一般采用中高層管理團隊的權限重新分割和組織安排，激活公司內部潛在的社會化力量，從而進一步提升組織創造力。這一點從美國專利局網上公布的兩家公司近8年的專利數和排名上可見分曉。所以，兩個案例進一步告訴我們，戰略選擇之后的戰略實施必然是利用相應的組織社會化力量，以增強此后的組織能力，從而保障企業戰略化行為即企業存續能力增強。

1.5 一般性討論

企業戰略化是以企業戰略實踐作為研究語境，而不是借助于產業組織理論、行為經濟學或者演化經濟學等手段來進行分析。而實踐來自于中國企業成長的情境化分析，并從中發現、提煉出企業戰略化的原理與框架（Prieto和Wang, 2010）。本章正是基于這一點，從透視企業戰略化行為的由大到小力度來捕捉戰略實踐，并最后又回到業界的評述和戰略管理活動中，以檢驗先前的階段性論斷。與西方戰略管理理論所描述的不同，中國企業戰略管理實踐中的戰略制定和戰略實施兩個活動并不是截然分開的，而是“你中有我，我中有你”，兩者是不可分割的，而且這兩種活動分屬不同的邏輯范式。因此，在微觀行為層面上，企業雖然看不出有明顯的程序化戰略文件，但只要企業保持5年以上的壽命就會存在戰略性思維，以及企業沒明確指出的戰略化行為實踐（Whittington,2003）。

實地調研發現，制定戰略強調戰略性思維主導的組織認知活動，是組織決策過程的戰略選擇，而實施戰略注重社會關系主導的組織化過程，這一過程以組織情感包容力來塑造組織能力。所以，制定戰略是組織智力指導下的戰略選擇過程，而實施戰略是組織情感力驅動下的社會化力量，即組織能力的形成和應用過程。在此基礎上，通過觀察與二手數據分析，進一步發現，脫離組織社會化力量的戰略選擇會導致企業戰略化行為喪失即不可持續成長；而組織社會化過程可以帶動戰略性思維的提升（提高組織智力），并在更高平臺上進行戰略選擇。通過國外企業案例的深度分析，我們進一步發現，在戰略性思維指導下，當組織能力達到一定程度時，戰略選擇才能進行，這是企業得以持續成長的根本原理；戰略選擇之后的戰略實施必然是利用相應的組織社會化力量，以增強此后的組織能力，從而保障企業戰略化行為即企業存續能力增強。

在中國情理社會中，企業戰略化行為并不強調經濟利潤的理性分析，而是注重“無唯一原則”的情感管理模式。中國大多數企業雖然沒有明確的制度化戰略管理體系，但是既然戰略化是引導企業健康成長的原動力和主線條，那么，透視中國企業發展實踐可以發掘中國情境化的戰略管理理論。通過與國外企業案例的對比分析，不難看出，在中國情境下的企業戰略化行為更強調以社會關系驅動的組織化過程，一是顧及外部社會關系的組織認知分析，即企業戰略形成和制定過程，二是強調內部員工的社會化組織的情感模式，即企業戰略實施的組織化過程。總之，通過實踐的視角，我們可以看出企業戰略化過程是以發展機會的創造、選擇和利用作為明線，而以社會關系的擴展、提升和轉移作為暗線，這一明一暗的兩條線索構成企業戰略化行為的“推拉”兩股力量。那么，在這兩股力量作用下，中國企業在有意和無意之中制定戰略的戰略選擇行為和實施戰略的組織能力活動往往呈現出相互促進、相互約束的協同演化關系，從而共同構成企業戰略化的行為一致性，使得企業得以健康、“有節制”和持續地成長。

[1] 改編自“中歐商業在線”, http://www.ceibsonline.com/case/show/index/id/17。

[2] 改編自“中歐商業在線”, http://www.ceibsonline.com/case/show/index/id/85。

[3] “星巴克對健康增長的追求——星巴克現任首席執行官Howard Schultz專訪”, 《麥肯錫季刊》, 2011年4月刊。