導論：建構(gòu)中國情境下企業(yè)戰(zhàn)略化行為模式

預測未來似乎是癡人說夢。

James G. March（1996）

中國企業(yè)成長之殤

隨著當前全球化步伐的加快和市場競爭的日趨激烈，中國企業(yè)不得不面對市場環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)，也越來越感受到生存壓力和成長危機。近三十年來，那些白手起家的中國企業(yè)已然走出了生存的沼澤地，卻走進了新形勢下如何維持進一步成長的戰(zhàn)略困境之中。特別地，在中國經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟增長方式結(jié)構(gòu)性調(diào)整的時期，中國企業(yè)家們更加迫不及待地渴望從做“百強”企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樽觥鞍倌辍逼髽I(yè)，這種經(jīng)營思維的轉(zhuǎn)變使得這些企業(yè)越來越迫切地尋找能夠維系持續(xù)成長的企業(yè)發(fā)展道路。

首先，一味模仿他人的成功經(jīng)驗和模式，這種過去被津津樂道的策略使得一大批企業(yè)紛紛出現(xiàn)戰(zhàn)略性失策，如恒基偉業(yè)、奧克斯及秦池集團等。這些曾經(jīng)輝煌一時的企業(yè)已經(jīng)逐漸銷聲匿跡。

其次，有一些企業(yè)在成長過程中一旦遇到發(fā)展瓶頸，就紛紛求助于管理咨詢公司。然而，事與愿違，這些咨詢公司不但沒有給它們帶來有效的解決方案，甚至加速了它們的衰敗。2008年6月，東北一家農(nóng)藥公司老總向筆者傾訴了自己的疑惑：他的公司幾年前就出現(xiàn)了發(fā)展問題，當時許多存在類似問題的企業(yè)紛紛聘請了咨詢公司，令人郁悶的是，這些公司還是無一例外地倒閉了。由于他當時比較謹慎而沒有求助于咨詢公司，其公司反而一直不溫不火地維持著。2011年5月，筆者到徐州走訪一些家族企業(yè)時發(fā)現(xiàn)，同時創(chuàng)立于20世紀80年代末期的兩家同類型企業(yè)，在90年代末期都遇到了進一步成長的問題。其中一家企業(yè)聘請外腦制定發(fā)展規(guī)劃并建立了一套嚴格的規(guī)章制度，另一家企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的“治家”模式，前者一直止步不前和苦苦經(jīng)營著，而后者已經(jīng)發(fā)展成為跨行業(yè)的集團公司。還有一些國有企業(yè)，花巨資請國外著名的咨詢公司為其量身打造一套公司制度，但大多數(shù)公司的咨詢方案要么束之高閣，要么不了了之。

再次，一些目前還處于快速成長階段的中小企業(yè)，每每遇到發(fā)展問題，就喜歡怪罪于自己缺乏一套行之有效的制度體系。于是，這些企業(yè)隔三差五地就出臺制度，試圖通過制度來解決發(fā)展過程中所出現(xiàn)的問題。上海兩家民營企業(yè)老總告訴筆者，令他們惱火的是，一套制度的出臺卻往往引發(fā)新的問題，而舊問題卻仍然沒有解決。由于他們成天糾纏于內(nèi)部事務之中，盡管公司的市場前景良好，但是企業(yè)業(yè)績卻停滯不前。另外，2012年5月，作為“中央企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式研究”（國資委課題，由中國大連高級經(jīng)理學院承擔）課題組成員，筆者對一位央企老總進行了訪談，訪談中他告訴筆者，多年來中國經(jīng)濟的快速增長使得國有大型企業(yè)管理模式日益凸顯出戰(zhàn)略性缺失，而這些缺失也造成了企業(yè)管理的混亂和低效。

由此可以看出，中國大多數(shù)企業(yè)往往是從成功的企業(yè)戰(zhàn)略實踐中尋找所謂的“最佳實踐”，或者求助于戰(zhàn)略管理理論。但是，通過這些年的掙扎和努力，企業(yè)開始逐漸發(fā)現(xiàn)這些被咨詢行業(yè)奉為“武林秘籍”的理論或模式對于增強企業(yè)的持續(xù)成長能力收效甚微，甚至反而加快了企業(yè)的衰敗，這使得大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者對這些理論與模式“談虎色變”。同時，脫離當代企業(yè)實踐的傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論注重“想當然”的理性假設，往往是“中看不中用”。既然如此，企業(yè)戰(zhàn)略管理的行為模式到底是什么？如何才能塑造出適合中國企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略化行為？

隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，近年來，中國企業(yè)既要與涌入境內(nèi)的國外跨國公司展開競爭，又要在境外的國際市場捕捉發(fā)展機遇。在這種競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)不僅需要具備全局性的戰(zhàn)略思維，還需要擁有長遠的發(fā)展性思路。多年來的中國企業(yè)實踐表明，在企業(yè)戰(zhàn)略活動過程中，一味地采用“拿來主義”的方式，采用誕生于西方文化背景下的成熟戰(zhàn)略管理模式，必然與中國情理文化內(nèi)在的“深層結(jié)構(gòu)”發(fā)生沖突，造成我國企業(yè)的短視行為，并導致企業(yè)的衰敗。企業(yè)戰(zhàn)略不可能脫離其賴以成長的具體情境，戰(zhàn)略活動一向來自于本土實踐，并遵從實踐邏輯（Greenwald和Kahn,2005）。既然企業(yè)文化是面向本地具體情境的（Feldman和Orlikowski,2011; Schein,1996），那么，在中國情理文化的人際情感與認知互動的社會情境中，可能會發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略化行為的組織建構(gòu)規(guī)則（Garfinkel,1967,2002; Rawls,2008）。

企業(yè)戰(zhàn)略實踐的行為之解

作為一個經(jīng)濟性組織，企業(yè)是以追求經(jīng)濟利益為目的的，這意味著企業(yè)戰(zhàn)略活動的價值在于獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。基于這種假設和推測，當前主流的戰(zhàn)略管理理論圍繞企業(yè)追求經(jīng)濟利潤增長的戰(zhàn)略目標，借助戰(zhàn)略分析工具，強調(diào)對環(huán)境變化的預測，不斷地根據(jù)市場競爭態(tài)勢和行業(yè)發(fā)展來制定戰(zhàn)略規(guī)劃并組織戰(zhàn)略實施。這些主流理論應用組織已知的知識去預測未來市場，并注重從預設的未來市場中為企業(yè)創(chuàng)造利潤源（Bromiley,2004; Gavetti,2012）。這些主流的戰(zhàn)略理論既然強調(diào)根據(jù)已知的環(huán)境去推測未來未知的變化，那么就要求企業(yè)必須按照事先預設的情境制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。在當前快速增長的經(jīng)濟背景下，沿用這種理論假設往往使企業(yè)能夠作出更清晰的戰(zhàn)略性決策行為。

戰(zhàn)略選擇研究更多的是在“認知推理”的行為學范式下展開的，忽視了戰(zhàn)略實施過程中的戰(zhàn)略控制和應變性調(diào)整。這種強調(diào)對已知的環(huán)境變化的適應性的戰(zhàn)略選擇理論，主要是通過組織記憶、推理等認知工具進行捕捉、解釋和分析所獲得的信息，提出戰(zhàn)略方案并進行決策；隨著大多數(shù)組織成員都認同的戰(zhàn)略方案的確定和相應組織情感的形成，企業(yè)中潛在的組織認知能力被激活，這種組織社會化活動構(gòu)成了戰(zhàn)略實施行為。現(xiàn)有文獻主要借助于行為經(jīng)濟學和演化博弈等方法（Cyert和March,1963; Gavetti,2012），或者運用組織適應性學習和知識創(chuàng)新（March,1991; Nonaka和Teece,2001）。一些學者強調(diào)以經(jīng)濟利益為中心的企業(yè)戰(zhàn)略研究，Lecocq和Demil（2006）通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)層面戰(zhàn)略化的案例分析發(fā)現(xiàn)，自發(fā)地進入互補性資源的行業(yè)會給企業(yè)注入新的成長活力；Mathews（2007）則從資源觀視角探究企業(yè)戰(zhàn)略選擇行為，研究指出，從市場中獲取資源不一定為企業(yè)帶來潛在的競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略選擇既要考慮外部資源獲得，又要考慮內(nèi)部資源開發(fā)，兩種資源的互補和協(xié)同可以強化企業(yè)戰(zhàn)略行為。另一些學者則從社會層面探究企業(yè)戰(zhàn)略實施機理，F(xiàn)olyd和Lane（2000）以管理層的演化過程為線索，提出戰(zhàn)略實施包括組織勝任力的界定、利用與修訂三個子過程。因此，企業(yè)戰(zhàn)略行為不僅包括以獲取經(jīng)濟利潤為動機的戰(zhàn)略制定活動，還強調(diào)戰(zhàn)略選擇的商業(yè)化，這種商業(yè)化行為更多注重知識的創(chuàng)新；而且包括隨后戰(zhàn)略實施的社會化組織活動，強調(diào)能夠增強企業(yè)社會化力量的組織能力，這種社會化過程本質(zhì)上是為了在更大范圍和更深層次上對知識進行創(chuàng)造和利用。

然而，戰(zhàn)略選擇理論強調(diào)企業(yè)追求利潤最大化，使企業(yè)失去更多的發(fā)展機會，也常常導致企業(yè)走上衰退之路。實踐中，大多數(shù)企業(yè)在追求利潤最大化的過程中越來越感到力不從心，它們發(fā)現(xiàn)這是一種不可持續(xù)的戰(zhàn)略。正如星巴克CEO舒爾茨在2011年4月接受麥肯錫采訪時說，“當你把增長視為一種戰(zhàn)略時，它就變得有些誘人，使人欲罷不能。但是，增長不應該是——而且確實不是——一種戰(zhàn)略；它只是一種戰(zhàn)術。……它將是一種具有正確動機的、有節(jié)制的、有益的增長——一種不同類型的增長”（Schultz,2011）。^[1]在企業(yè)戰(zhàn)略行動過程中，戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施是相互塑造和制約的過程，戰(zhàn)略制定強調(diào)對內(nèi)外環(huán)境演化的組織認知，即對外部信息的獲取、解釋、分析和推理的組織思考過程，這種情境化分析往往帶著決策者們的主觀感受和決策偏見（Bourdieu,1990）；而戰(zhàn)略實施則是建立在組織情感基礎上的社會化活動（Hochschild,1983; Chao等，1994），即以任務分工（正式組織產(chǎn)生）、人際情感紐帶的產(chǎn)生和非正式關系形成的社會化活動（Casciaro和Lobo,2008），這種情景化組織過程通常也夾雜著參與者的主觀意識和行動偏好（Bourdieu,1990），盡管這種組織情感沖動促進了企業(yè)戰(zhàn)略化實踐，但是也使得戰(zhàn)略實施偏離了原來理性的、規(guī)范化的戰(zhàn)略決策模式（Hareli等， 2008）。因此，戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施從來就不是一種線性關系，而傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論把這兩個活動認定為同一范式下的簡單順承，這是脫離企業(yè)戰(zhàn)略實踐的（Balogun等，2003; Ezzamel和Willmott,2010; Sull,2007）。因此，把企業(yè)看做同質(zhì)性整體，強調(diào)宏觀層面的行為分析，忽視了微觀的組織行為分析，這就使得這些成果在理論上看起來“近似完美”（Aguinis,2011），而一旦落實起來就如同“飛舞的雪花”一樣不見了蹤跡（Balogun等，2003）。

近年來，一些戰(zhàn)略研究者從關注企業(yè)戰(zhàn)略的預測分析和控制行為，轉(zhuǎn)向關注企業(yè)戰(zhàn)略的情境分析和實踐活動。企業(yè)戰(zhàn)略行為根植企業(yè)發(fā)展和成長實踐，而不是制度化和程序化的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之中。企業(yè)戰(zhàn)略化是企業(yè)戰(zhàn)略制定的組織認知活動和戰(zhàn)略實施的組織社會化過程。不同情境會誘發(fā)不同的組織情感和行為動機（Tanghe等，2010），制定戰(zhàn)略是由集體性動機所誘發(fā)的組織認知活動，而實施戰(zhàn)略則是由企業(yè)運營過程觸發(fā)的集體性情感所主導的“組織社會化”^[2]行為。戰(zhàn)略制定不僅以實現(xiàn)企業(yè)利潤為目的，還要考慮社會效益的提高，即擔當企業(yè)的社會責任；而戰(zhàn)略實施活動則在于為利益相關者謀求雙贏局面，尊重各利益相關者，特別是在員工群體發(fā)展的基礎上實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長。也就是說，戰(zhàn)略制定和實施不僅注重以企業(yè)所有者為中心的共享價值創(chuàng)造，而且強調(diào)照顧相關利益者的共享價值創(chuàng)造，包括員工群體的主觀感受和企業(yè)社會責任。Porter和Kramer（2011）進一步指出，在共享性價值創(chuàng)造的框架中，企業(yè)可以在組織認知和組織情感的兩個不同層次上得到一致性行為。所以，企業(yè)戰(zhàn)略活動不僅要考慮經(jīng)濟利潤的成長性，而且注重組織社會化行為的改進，因此，在企業(yè)實踐行動上，戰(zhàn)略的制定和實施是交錯演進的過程。

企業(yè)戰(zhàn)略活動包括制定戰(zhàn)略的商業(yè)化行為和實施戰(zhàn)略的社會化行為，由于兩者所發(fā)生的情境發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變（前者強調(diào)跨情境行為，而后者注重情境建構(gòu)過程），所以，戰(zhàn)略的制定與實施會經(jīng)歷兩個完全不同的社會活動過程。那么，企業(yè)戰(zhàn)略實踐表現(xiàn)為一個什么樣的社會事實變化？其真實的演進路徑又是什么？顯然，企業(yè)商業(yè)化行為以社會化行為為基礎，戰(zhàn)略選擇以現(xiàn)有組織能力為基礎；而組織的社會化能力又影響企業(yè)的商業(yè)化方向，組織活動也必然催生新的戰(zhàn)略機會。戰(zhàn)略根植于當?shù)匚幕瑏碓从谄髽I(yè)棲息地的社會情境（Greenwald和Kahn, 2005; Rawls,2008），如果不能從企業(yè)戰(zhàn)略的棲息地文化中尋找企業(yè)戰(zhàn)略實踐的行為建構(gòu)規(guī)則（Garfinkel,2002），企業(yè)就無法把握制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的內(nèi)在一致性規(guī)律。

中國企業(yè)成長之源：中國情理文化

在過去的三十多年間，中國經(jīng)濟總量一躍成為世界第二位。伴隨著GDP以年均9%的速度快速增長，作為創(chuàng)造中國經(jīng)濟奇跡的微觀單元和中堅力量，一大批中國企業(yè)在這三十多年的經(jīng)濟快速增長潮流中起起伏伏，譜寫了一曲蕩氣回腸的成長之歌：20世紀80年代悲壯式的被迫創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，90年代無奈地參與國內(nèi)市場無序競爭戰(zhàn)略，以及隨后激情地“走出去”的國際化戰(zhàn)略。得益于扎根于中國情理社會而發(fā)展出的本土化管理模式，這些企業(yè)已步入快速成長的軌道。這些成長起來的企業(yè)很少受到西方管理理論的教化，所以能沉淀出中國情境化戰(zhàn)略管理模式，如柳傳志所總結(jié)出的“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，魯冠球所倡導的“暴利行業(yè)不做、千家萬戶能做的不做、國家做的萬向不做”，等等。在一定意義上，正是這些“土生土長”的企業(yè)戰(zhàn)略化模式造就了中國經(jīng)濟奇跡和一大批本土企業(yè)家。

可以看出，這些以中國情理社會文化為背景的企業(yè)戰(zhàn)略實踐中，以儒家思想為背景的企業(yè)文化對企業(yè)快速成長的戰(zhàn)略績效起著深遠而積極的影響。Berger （1983）指出，強調(diào)世俗化的儒家思想是促進中國企業(yè)快速發(fā)展的重要因素；Eisnstadt（1968）認為價值系統(tǒng)能將社會中的結(jié)構(gòu)性元素加以轉(zhuǎn)化，從而有利于經(jīng)濟發(fā)展，儒家思想是價值觀念與經(jīng)濟發(fā)展之間的中介變量；黃光國（1984）研究表明，人治式企業(yè)中的員工對組織環(huán)境的感知比法治式民營與外資企業(yè)中的員工強烈。在中國情理社會背景下，儒家思想尊重“社會事實”（social facts）和社會理性，由儒家思想而形成的企業(yè)文化有利于企業(yè)戰(zhàn)略化行為塑造。這與西方戰(zhàn)略理論極度推崇“自然事實”（natural facts）的理性思維活動相沖突，在這個意義上，中國企業(yè)如果盲目引進企業(yè)管理模式，必然會加速衰敗。從這一角度來看，我們可以為中國企業(yè)成長之殤找到一個合理的解釋。

企業(yè)戰(zhàn)略化行為是在具體的企業(yè)成長實踐中展現(xiàn)的，是一定社會情境中組織社會化活動的產(chǎn)物（Jarzabkowski等，2007），因此探究企業(yè)戰(zhàn)略化的建構(gòu)行為，必然離不開中國情境下的企業(yè)日常活動，以及從中開發(fā)社會事實的組織規(guī)則（Feldman和Orlikowski,2011）。所以，要想從企業(yè)成長實踐中揭示企業(yè)戰(zhàn)略化的發(fā)生原理，就必須深入了解中國情理社會所隱藏的日常性“社會規(guī)則”（social order），以及在企業(yè)情境中所展現(xiàn)的社會事實。

在全球化時代，企業(yè)成長實踐是由不同背景的人們走到一起，在組織情境中產(chǎn)生合作的集體行為。游離于組織與個體意識之外的組織規(guī)則（關系、情面等）和行動技巧（合群、合情合理等）是企業(yè)戰(zhàn)略化行為建構(gòu)的基礎。首先，企業(yè)文化或戰(zhàn)略思想反映在企業(yè)日常細節(jié)、手邊的現(xiàn)象（權力）、日常事務和常規(guī)等散落的行動技巧、關系、廢話或無聊之事等組織活動中，而這些想當然的日常社會事實隱藏著最深的、更為廣泛的社會規(guī)則（Rawls,2008）。其次，專注于企業(yè)日常組織活動和社會情境的獨特性，尊重普遍能夠接受的想當然認為的社會事實，就是遵循了塑造企業(yè)未來發(fā)掘的潛在社會規(guī)則，從而能夠充分發(fā)揮員工行動技能的潛在價值（Garfinkel,1967,2002）。最后，企業(yè)戰(zhàn)略化行為是從企業(yè)成長的社會實踐之中不斷建構(gòu)而來的，是從正式組織結(jié)構(gòu)中拆取出零散的知識，并基于企業(yè)文化建構(gòu)未來版本的組織實踐模式（Montigny,2007）。所以，企業(yè)中的組織深度互動和身邊情境化行為不僅塑造了企業(yè)成長實踐活動，而且涌現(xiàn)出大量的變革潛力（如第十章的非正式組織）。

企業(yè)文化是在組織情境下所展現(xiàn)的社會文化，探究社會文化的深層結(jié)構(gòu)，既可以解決戰(zhàn)略理論概念與日常組織經(jīng)驗分離的問題，又可以窺探到共同遵守的社會化活動的建構(gòu)規(guī)則。與現(xiàn)有戰(zhàn)略理論沿用Parsons（1937）的脫離情境的結(jié)構(gòu)主義研究范式不同^[3]，儒家思想的中庸之道實際上就是遵從實踐之道。第一，中國企業(yè)文化強調(diào)以人為本，充分意識到成員技巧的潛在價值，員工或管理者的具體行動技巧與意圖往往創(chuàng)造出戰(zhàn)略機會。第二，中國人注重整體性思維，在乎自身的主觀性感受，在想當然認為的社會事實層面進行社會建構(gòu)。第三，中國人行為遵從以情境為中心的行動邏輯（Hsu,1981），強調(diào)所有的社會行動都是在特定情境下展現(xiàn)的，脫離了實踐情境，其行動就失去了意義。例如，企業(yè)戰(zhàn)略化的本意不可能脫離其實踐發(fā)生的棲息地情境，這與中國情理文化中情境化行為的促成事情完成的“事趕事”、促進組織理解的“話趕話”，以及有利于合群行為產(chǎn)生的“人趕人”等現(xiàn)象不謀而合。第四，中國情理文化追求社會情境中的“合情合理、通情達理”，注重人情法則和社會理性，這不僅體現(xiàn)在日常生活中，而且體現(xiàn)在企業(yè)行為的社會一致性（楊國樞，2004）上。

在個體理性范式中建立的西方組織原理很難揭示中國企業(yè)戰(zhàn)略化行為，那么就要揭示中國企業(yè)情境化的戰(zhàn)略化模式建構(gòu)過程。在企業(yè)經(jīng)營活動中，中國人更多地強調(diào)建立在人際情感和交情之上的社會理性行為，而不是西方所強調(diào)的個人理性行為。情境、社會規(guī)則、社會互動及情感，構(gòu)成了中國企業(yè)的社會性組織活動的基本準則（Lynch,1993），實際上，這些社會準則和社會事實也構(gòu)成了塑造企業(yè)戰(zhàn)略化的行為規(guī)則。

中國情境下企業(yè)戰(zhàn)略行為理論建構(gòu)

戰(zhàn)略活動是一種情境化行為（Greenwald和Kahn,2005），從企業(yè)情境化行為中可以探究企業(yè)戰(zhàn)略化行為建構(gòu)的社會規(guī)則。企業(yè)通過駕馭情境化社會行為的獨特性方法體系，不斷地塑造出適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略化行為。所以，在企業(yè)成長實踐活動中，散落的社會事實（如不起眼的情節(jié)、日常現(xiàn)象、尋常行動技巧、平常性事務、社會關系等）在具體情境下呈現(xiàn)出一系列社會規(guī)則，而企業(yè)戰(zhàn)略化行為正是由這些社會規(guī)則在社會互動過程中不斷建構(gòu)的。情境化研究有三層含義：一是對參與者情感與認知間互動的探究，二是對棲息地的環(huán)境變化分析，三是對本地社會語境變化的理解。企業(yè)情境分為兩種：一種是企業(yè)內(nèi)部人際互動定義的相通性“微情境”（micro-situation）（Goffman,1959）所共同構(gòu)成的組織情境，另一種是企業(yè)社區(qū)范圍內(nèi)人際互動界定的深度微情境結(jié)構(gòu)所形成的戰(zhàn)略情境。由于中國情境與西方情境在參與者的情理邏輯和所面臨的社會文化方面存在很大的差異，所以，只有深入洞察情境化行為的內(nèi)在文化及情感與認知的社會性互動結(jié)構(gòu)（Schein,1996），中國情境化研究才可能尋找出企業(yè)戰(zhàn)略化行為的建構(gòu)規(guī)則（Rawls,2008）。

Starbuck（2006）指出，企業(yè)戰(zhàn)略化是通過企業(yè)實踐活動塑造持續(xù)成長的過程，這一過程包括社會化的非理性過程和集體性的認知活動，前者是特定情境下企業(yè)的組織社會化構(gòu)建過程，而后者是跨情境過程中企業(yè)的集體性智力活動。在企業(yè)行為主導力層面，企業(yè)戰(zhàn)略化行為分為由組織認知所驅(qū)動的跨情境分析和組織情感所激發(fā)的情境構(gòu)建的組織活動，同時，這兩種主導力順著情境變化而不斷轉(zhuǎn)換，以保持戰(zhàn)略活動的行為一致性。本書采用企業(yè)實踐過程的分類，也是從外部易觀察的角度劃分，但是其內(nèi)涵要更豐富，包括了企業(yè)情境層面和行為主導力層面的變化。從企業(yè)成長的情境轉(zhuǎn)變來看，企業(yè)戰(zhàn)略實踐可劃分為兩種不同的情境：一是決策者所面對的戰(zhàn)略選擇情境，二是執(zhí)行者所處的戰(zhàn)略實施情境；這兩種情境也往往是大相徑庭的（Bourdieu,1990）。一方面，理解企業(yè)先前戰(zhàn)略實踐活動不僅為企業(yè)未來發(fā)展的組織行動指明方向，而且也為組織行動界定了活動范圍和準則，這種以認知為導向的理論演繹和理性分析形成企業(yè)所謂的“宏偉藍圖”。另一方面，跨情境行為中的組織社會化方式實現(xiàn)了預期戰(zhàn)略，這一過程既注重戰(zhàn)略實施的情境化組織活動，又注重以情感活動誘發(fā)新動機的新機會識別和呈現(xiàn)。在多商務動態(tài)系統(tǒng)中，企業(yè)不斷引進和剝離不同的商務活動，這一過程往往涌現(xiàn)出驅(qū)動其持續(xù)成長的生命力（Ezzamel和Willmott,2010; Lechner和Kreutzer,2010）。

戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施所處的情境和主導力都發(fā)生了根本性變化，如果簡單地把企業(yè)戰(zhàn)略化分為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩個階段，那么在概念層面上很容易落入線性分析模式（Sull,2007）。本書將企業(yè)戰(zhàn)略化行為分為戰(zhàn)略選擇和組織能力兩個構(gòu)成部分。^[4]戰(zhàn)略選擇是企業(yè)在當前情境的索引性力量作用下，以跨情境分析為主導的組織認知活動所展開的集體性反思，是一種社會性認知活動。組織能力是企業(yè)在跨情境的激進式反思力推動下，以剛進入情境所激發(fā)的組織情感邏輯為主導的情境建構(gòu)的組織社會化過程。Chakravarthy和Lorange（1991）指出，如果通過人為的整合方式把正式（戰(zhàn)略制定）和非正式（戰(zhàn)略實施）的戰(zhàn)略化活動統(tǒng)一起來，那么，這種整合框架必須滿足兩個條件：一是企業(yè)面臨的是可預測的環(huán)境，二是企業(yè)有多個獨特的勝任力。Starbuck（2006）進一步指出，這兩個條件過于苛刻，很少有企業(yè)能夠完全滿足。

在企業(yè)長期的持續(xù)發(fā)展實踐中，企業(yè)先在白手起家的創(chuàng)業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)很多的成長機遇，為了更好地利用成長起來的組織能力并把握適合自己的商業(yè)機會，企業(yè)必須有所為有所不為，在這種情況下就必須通過會議、討論、協(xié)商和承諾等一系列正式組織的戰(zhàn)略化行動來分析來自不同方面的信息（Starbuck,2006），進而明晰和實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略一旦選擇之后，企業(yè)就進入圍繞戰(zhàn)略開展組織實施的過程，以員工（包括管理者）對新工作崗位的價值觀、能力與期望行為的主觀感受和初步理解等為基礎，也就是說，以組織情感邏輯為基礎的社會化過程（Barsade,2002; Chao等，1994）。所以，戰(zhàn)略實施看似嚴格按照計劃行事，其實是建立在這些非正式關系基礎上的戰(zhàn)略化活動，如果忽視了這種組織社會化活動，所制定的戰(zhàn)略只是一種戰(zhàn)術，是短期性的企業(yè)投機策略，或者由于環(huán)境的不確定性變化會導致戰(zhàn)略績效無法達到預期水平。

無論新理論的建構(gòu)，還是本土化理論的建立，都應該從企業(yè)實踐中來探索和開發(fā)新的管理理論。在中國情境下，先從企業(yè)實踐中發(fā)現(xiàn)個體的社會事實，從社會事實和社會規(guī)則中分別對組織能力、戰(zhàn)略選擇及其關系進行概念內(nèi)涵界定（第一章）。在此基礎上，分別沿著組織能力研究和戰(zhàn)略選擇研究，對先前戰(zhàn)略理論研究成果進行評述，找出不同概念之間的實踐邏輯關系（第二章）。然后，在概念層面上，建立組織能力與戰(zhàn)略選擇之間的結(jié)構(gòu)性關系，建立理論模型進行分析，得出一些理論結(jié)果（第三章）。本書第二部分分別以組織能力為基礎對戰(zhàn)略選擇進行模型探究（第四章）和實證驗證（第五章），以戰(zhàn)略選擇為前提條件對組織能力進行模型研究（第六章）和案例分析（第七章），最后，以中國企業(yè)成長為樣本對組織能力和戰(zhàn)略選擇之間的關系進行驗證（第八章）。至此，第二部分完成了理論構(gòu)建過程。那么，對于微觀行為層面，企業(yè)戰(zhàn)略化行為又是怎樣建構(gòu)的？第三部分借助于本土方法論思想，探究了企業(yè)戰(zhàn)略選擇行為的微觀建構(gòu)過程（第九章），分析了企業(yè)戰(zhàn)略化的組織能力發(fā)生活動（第十章）；后面兩章則把企業(yè)戰(zhàn)略化行為看做組織能力和戰(zhàn)略選擇的有機體，從組織代謝行為探究了企業(yè)戰(zhàn)略化的成因過程（第十一章）；然后回到中國企業(yè)實際情境層面，以組織情境與認知互動來揭示了企業(yè)戰(zhàn)略化行為的內(nèi)在機理（第十二章）。

本書所采用的研究方法分為兩個層面：第一，在研究思想上，擺脫了傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)主義研究范式，引入了建構(gòu)主義的研究方法，從實踐發(fā)生的情境中探究了塑造企業(yè)戰(zhàn)略化過程的微觀行為規(guī)則（組織秩序）。根據(jù)情境分析和案例研究方法，先透視企業(yè)戰(zhàn)略實踐，發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略過程中的社會事實展現(xiàn)原理；然后進入概念化創(chuàng)建和理論分析階段，如梳理現(xiàn)有理論成果和相關概念，再展開建模分析、構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略化理論框架；最后依據(jù)該理論框架，回到中國情境下進行細致的案例研究、論證和檢驗企業(yè)戰(zhàn)略化行為的發(fā)生機理。第二，在研究手段上，本書采用理論與實踐相結(jié)合、定性與定量相結(jié)合的研究方法。在理論與實踐相結(jié)合方面，第一章先對中國企業(yè)進行了隨機走訪，采用了無偏見的基于事實的案例記錄，通過案例對比研究，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略化的事實行為；再結(jié)合第二章對現(xiàn)有戰(zhàn)略理論已有成果進行評述，第三章構(gòu)建出企業(yè)戰(zhàn)略化成因模型；最后，在第二部分給出的企業(yè)戰(zhàn)略化協(xié)同演化成因原理之下，第三部分回到中國企業(yè)情境化實踐，探究了企業(yè)戰(zhàn)略化行為的內(nèi)在建構(gòu)機理和管理寓意。在定性與定量相結(jié)合方面，如第一、七、九、十和十二章主要運用案例研究方法，第三、四、六和十一章主要運用了概念分析和建模方法，而第五和第八章分別運用上市公司公布的數(shù)據(jù)報表和到企業(yè)發(fā)放問卷的方式，收集數(shù)據(jù)，進行實證分析。

研究內(nèi)容和結(jié)構(gòu)安排

多年來的企業(yè)實踐表明，在企業(yè)戰(zhàn)略活動過程中，一味地采用“拿來主義”的方式，采用誕生于西方文化背景下的成熟戰(zhàn)略管理模式，必然與中國情理文化之下的“深度結(jié)構(gòu)”發(fā)生沖突，這樣會造成我國企業(yè)的短視行為，并導致我國企業(yè)的迅速衰敗。我們需要結(jié)合中國情理文化的行為特征，在本土化情境中發(fā)掘中國企業(yè)成長實踐中建構(gòu)戰(zhàn)略行為的組織化規(guī)則，為此本書從微觀行為的建構(gòu)層面上揭示了企業(yè)戰(zhàn)略化行為理論。

本書分為三個部分，共用十二章內(nèi)容展開研究：從中國情境化研究著手，探究和構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略化行為理論。第一部分為“企業(yè)戰(zhàn)略化行為：中國實踐和理論框架”。企業(yè)戰(zhàn)略化強調(diào)企業(yè)情境性和跨情境的行為一致性，所以，從中國企業(yè)成長實踐之中發(fā)掘和提煉社會事實和相關概念，可能會揭示企業(yè)戰(zhàn)略活動的微觀行為建構(gòu)機理。中國企業(yè)成長的實踐行動內(nèi)在表現(xiàn)是什么？這些情境化表現(xiàn)與現(xiàn)有戰(zhàn)略理論之間存在什么樣的關系？如何表達企業(yè)戰(zhàn)略化行為的概念構(gòu)成與社會事實之間的邏輯關系？這一部分包括三章，沿著實踐透視、繼承性理論述評和模型構(gòu)建的研究路徑，探究企業(yè)戰(zhàn)略活動的理論原理。

第一章“中國企業(yè)戰(zhàn)略化行為：一個實踐的視角”試圖從企業(yè)成長實踐中所發(fā)生的現(xiàn)象、事件和問題中歸納出關于企業(yè)戰(zhàn)略化的關鍵概念和基本規(guī)律，擺脫了現(xiàn)有戰(zhàn)略管理的想當然假設的限定。中國企業(yè)實踐過程中導致其快速成長、發(fā)展停滯和逐漸衰敗的要素分別是哪些？與西方成功企業(yè)相比，呈現(xiàn)怎樣的戰(zhàn)略建構(gòu)規(guī)則？研究者通過實地調(diào)研和訪談一些成功與失敗的企業(yè)，收集知名企業(yè)成長實踐的一手和二手材料，展現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略化實踐；比較中國企業(yè)成功與失敗案例中的社會事實表現(xiàn)，歸納出構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略化行為的中國情境性概念內(nèi)涵。研究表明，中國情理文化是企業(yè)生存與發(fā)展的基石，組織（社會化）能力和戰(zhàn)略選擇是企業(yè)戰(zhàn)略化過程的兩個基本事實構(gòu)成。

第二章是“企業(yè)戰(zhàn)略化行為的理論溯源”。在探究了企業(yè)戰(zhàn)略化行為的社會事實內(nèi)容之后，根據(jù)理論繼承性發(fā)展的原則，本章討論了戰(zhàn)略管理理論及戰(zhàn)略活動的組織理論是如何演進的，以及以中國企業(yè)情境性社會事實表現(xiàn)的戰(zhàn)略選擇和組織能力，在概念上是一個什么樣的聯(lián)系。第二章從組織與環(huán)境間動態(tài)匹配的視角，研究者回顧了戰(zhàn)略變革動因理論的發(fā)展歷程，闡述了這些理論產(chǎn)生的歷史背景和研究假設。研究發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)賴以生存的環(huán)境不斷變化的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論日益凸顯不足。研究表明，隨著戰(zhàn)略選擇和組織能力在價值創(chuàng)造層面上的融合，兩者之間交替演進可能成為企業(yè)戰(zhàn)略化行為研究的趨勢。

第三章是“企業(yè)戰(zhàn)略化行為的理論構(gòu)建”。本章在通過社會事實對戰(zhàn)略化基本概念內(nèi)涵界定的基礎上，討論了在企業(yè)發(fā)展的不同階段，影響企業(yè)戰(zhàn)略化績效的組織能力與戰(zhàn)略選擇協(xié)同演進關系的內(nèi)涵有什么樣差異和變化。研究者通過分析影響組織變革的行為動因之間的關系，發(fā)現(xiàn)：第一，在當前市場競爭環(huán)境下，相對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)競爭位勢的期望水平，當戰(zhàn)略定位較低時，企業(yè)通過探索性創(chuàng)新可以增強存續(xù)能力；當戰(zhàn)略定位較高時，企業(yè)通過開發(fā)性創(chuàng)新戰(zhàn)略可以增強企業(yè)存續(xù)能力。第二，在新的市場競爭環(huán)境下，探索性創(chuàng)新更有利于創(chuàng)造新的生存能力，戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略選擇的可靠性直接影響著組織社會化之后的企業(yè)存續(xù)能力，在調(diào)整組織能力與戰(zhàn)略選擇匹配關系的情況下，提高戰(zhàn)略選擇的可靠性具有決定性作用。另外，對于在不同的發(fā)展階段，企業(yè)績效增加的協(xié)同演化機制也是不同的：當企業(yè)績效依賴于組織能力時，企業(yè)應該積極進行開發(fā)性組織學習，而在依賴戰(zhàn)略選擇時，企業(yè)應該進行探索性組織學習。

本書第二部分為“企業(yè)戰(zhàn)略化行為的原理分析”。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的互動過程中，戰(zhàn)略選擇行為和組織社會化行為是怎樣展現(xiàn)的？特別是在中國情境下表現(xiàn)出怎樣的戰(zhàn)略建構(gòu)規(guī)則？這一部分用五章內(nèi)容來揭示企業(yè)戰(zhàn)略化行為理論。在第四章“組織知識演化與企業(yè)戰(zhàn)略選擇”中，既然戰(zhàn)略化行為根本上就不是一種線性邏輯，那么，如何構(gòu)建戰(zhàn)略選擇背景下知識創(chuàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略化機制？本章根據(jù)知識創(chuàng)新來源（一是來自于組織內(nèi)部知識活動的推動力，二是來自于組織外部知識所創(chuàng)造出的驅(qū)動力），首先運用組織知識演化模型分析了企業(yè)成長的非線性特征和影響機制；研究指出，戰(zhàn)略選擇與組織能力之間的協(xié)同演化創(chuàng)造了互補優(yōu)勢。

第五章“并購行為與企業(yè)戰(zhàn)略績效分析”討論了在戰(zhàn)略性并購的跨情境背景下，我們應如何理解企業(yè)戰(zhàn)略化行為的非線性機制及其內(nèi)在機理。研究者以戰(zhàn)略選擇為例，提出兩種類型的并購行為：以管理能力為手段和以技術為手段的戰(zhàn)略選擇。以我國上市公司2002年至2006年間發(fā)生的173項重大并購活動作為研究樣本，分析了戰(zhàn)略選擇對企業(yè)戰(zhàn)略化績效的影響機制。研究發(fā)現(xiàn)，不同并購行為對于企業(yè)戰(zhàn)略化績效影響來說是截然不同的；企業(yè)特征和行業(yè)特征影響了企業(yè)戰(zhàn)略化過程中的行為模式選擇，而并購行為會影響企業(yè)績效增長，從而帶來企業(yè)戰(zhàn)略化行為的路徑差異。

第六章為“知識分層演進與組織社會化能力”。既然組織社會化是具體情境化行為和組織能力構(gòu)建活動，那么，組織知識分層演進是怎樣揭示企業(yè)戰(zhàn)略化產(chǎn)生原理的？第六章在組織知識的深度分層基礎上，給出組織社會化行為的知識系統(tǒng)構(gòu)成，建立了組織知識系統(tǒng)沿著信息性、技能性及原理性知識之間演化的非線性模型。研究表明，企業(yè)戰(zhàn)略化行為是管理層變動和組織模式轉(zhuǎn)變之間互動的過程，而管理層知識結(jié)構(gòu)與組織變革之間的互動機理可以揭示企業(yè)戰(zhàn)略實施的組織社會化行為。

為細化第六章得出的結(jié)構(gòu)性原理，本書在第七章“企業(yè)戰(zhàn)略行為的組織結(jié)構(gòu)化機理”中，試圖在組織社會化行為層面探究企業(yè)戰(zhàn)略的情境化過程。在情境性反思的組織社會化構(gòu)建過程中，管理層變動如何驅(qū)動組織變革？組織社會化活動怎樣改變管理層知識結(jié)構(gòu)？研究者通過理論分析和案例研究相結(jié)合的方法，以“結(jié)構(gòu)化理論”（structuration theory）作為視角，先分析了組織變革中管理層知識的結(jié)構(gòu)二重性，指出了管理層知識結(jié)構(gòu)為組織變革提供新的動力；再探究組織變革影響管理層知識結(jié)構(gòu)變動，指出了組織活動（員工流動、知識轉(zhuǎn)化及組織學習）可以改變管理層知識結(jié)構(gòu)；研究表明，企業(yè)戰(zhàn)略化行為機理是管理層知識結(jié)構(gòu)與組織變革行動之間的結(jié)構(gòu)化過程。

本書在第二部分的前四章中建立了企業(yè)戰(zhàn)略化行為的原理，在此理論框架中，中國情境下組織能力和戰(zhàn)略選擇的社會事實之間是否存在這種協(xié)同演化規(guī)律？研究者首先分析了組織能力和戰(zhàn)略選擇對企業(yè)績效增長的影響機制，然后基于中國141家企業(yè)成長的調(diào)查數(shù)據(jù)進行了相關性分析和回歸分析。研究結(jié)果表明，戰(zhàn)略制定中的戰(zhàn)略選擇有利于企業(yè)未來成長能力的增強，而戰(zhàn)略實施的企業(yè)社會化組織能力則有利于企業(yè)目前贏利能力的增強。這兩者相互之間具有不可替代的作用。對于企業(yè)戰(zhàn)略化行為來說，戰(zhàn)略選擇與組織社會化力量（組織能力）存在著相互調(diào)節(jié)的互補性關系，兩者互補性協(xié)同演化力量是企業(yè)持續(xù)贏利的源泉。至此，第二部分建立了基于知識活動視角的企業(yè)戰(zhàn)略化理論體系。

遵循建構(gòu)主義的研究范式，本書在第二部分剖析了組織能力與戰(zhàn)略選擇之間的協(xié)同演化原理，那么，在企業(yè)持續(xù)成長實踐中，如何揭示企業(yè)戰(zhàn)略變革或戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的微觀行為建構(gòu)機理？特別地，在不同情境下，企業(yè)戰(zhàn)略化行為的建構(gòu)規(guī)則又表現(xiàn)出什么樣的內(nèi)容？本書在第三部分用四章著重探究企業(yè)戰(zhàn)略化行為機理，并在行為的情感與認知的微觀層面進行探究，即從情感—認知的視角給出指導其應用的一般原理。第九章是“擴張沖動下中國企業(yè)戰(zhàn)略化行為的案例分析”。在企業(yè)擴張沖動的背景下，如何揭示企業(yè)戰(zhàn)略化行為建構(gòu)和解構(gòu)的實踐內(nèi)涵？研究者選取遼寧曙光集團三個戰(zhàn)略性并購階段作為研究對象，研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略擴張過程中，決策層洞察力越強，越有利于增強管理層承諾，而在原戰(zhàn)略不變的情況下，組織管理層承諾越強，反而越不利于決策層洞察力增強。決策層洞察力越強，越有利于企業(yè)戰(zhàn)略化績效的提高，而在原戰(zhàn)略不變的情況下，管理層承諾越強，企業(yè)戰(zhàn)略化績效越差。決策層洞察力和管理層承諾之間匹配度越高，擴張沖動越有利于組織擴張戰(zhàn)略績效的改善。研究也表明，通過調(diào)整組織社會化能力和戰(zhàn)略性選擇之間的一致性變化，可以避免盲目性的擴張沖動，進而維持企業(yè)持續(xù)成長。

第十章是“非正式組織與中國企業(yè)戰(zhàn)略實踐”。企業(yè)文化是企業(yè)賴以成長的基石，離開了企業(yè)文化及其社會文化，企業(yè)戰(zhàn)略往往是紙上談兵；對于企業(yè)戰(zhàn)略化行為來說，正式組織是企業(yè)成長的平臺，而源自于企業(yè)情境的非正式組織是企業(yè)戰(zhàn)略化行為的根基。非正式組織在企業(yè)情境中表現(xiàn)為什么樣的組織活動？如何揭示其與企業(yè)戰(zhàn)略化之間的關系？研究者探究了非正式組織行為與企業(yè)戰(zhàn)略化行為之間的關系，以組織認知邏輯為主導的正式組織是戰(zhàn)略選擇的制度化基礎，而以組織情感為主導邏輯的非正式組織塑造了組織社會化過程。研究發(fā)現(xiàn)，在中國情理社會背景下，非正式組織不僅是以組織情感訴求為主的社會性組織，不僅是企業(yè)戰(zhàn)略化行為的推動力，而且也是企業(yè)戰(zhàn)略化的行動方向，是保證企業(yè)戰(zhàn)略化行為的內(nèi)隱力量；同時本章也給出了非正式組織的主要構(gòu)成要素。研究表明，組織情感不僅是形成非正式組織的紐帶，也是引導企業(yè)戰(zhàn)略化行為的風向標。

在企業(yè)實踐的戰(zhàn)略選擇層面上，企業(yè)戰(zhàn)略化行為實際上是一種連續(xù)性創(chuàng)業(yè)過程。本書后兩章以戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)為背景，深入地探究企業(yè)戰(zhàn)略化行為機理及應用框架。第十一章是“中國企業(yè)戰(zhàn)略化行為：動態(tài)能力視角”。組織忘記遵從情感邏輯，忘記有利于企業(yè)跨情境行為的產(chǎn)生，而組織學習遵循認識邏輯，學習可以促進企業(yè)情境化能力的增強。那么，在情感與認識的相互演進過程中，組織忘記與學習是如何構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略實踐的？研究發(fā)現(xiàn)，首先，組織忘記是企業(yè)戰(zhàn)略化能力形成的基礎和充分條件，而組織再學習則是企業(yè)戰(zhàn)略化行為產(chǎn)生的必要條件；其次，對于陳述性記憶變化來說，組織忘記有利于企業(yè)戰(zhàn)略化能力的形成，而組織再學習有利于企業(yè)戰(zhàn)略化能力的增強；最后，對于程序性記憶變化來說，在組織忘記的前提下，組織再學習有利于企業(yè)戰(zhàn)略化行為的塑造。研究表明，在戰(zhàn)略化能力開發(fā)和形成過程中，組織忘記存在兩種方式，即陳述性記憶的忘卻和程序性記憶的忘卻；前者直接驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略化能力的形成，而后者則是通過隨后的組織再學習，進而連續(xù)性地推動企業(yè)戰(zhàn)略化行為的開發(fā)。研究也指出，企業(yè)應該先鎖定有利于組織變革順利實現(xiàn)的獨特能力，通過有目的性的組織忘記不斷弱化其他組織能力，讓道于這種獨特能力的成長，通過有目的性的組織再學習增強這種獨特能力及其互補性能力。

戰(zhàn)略思想使創(chuàng)業(yè)行為插上騰飛的翅膀，而一種連續(xù)性創(chuàng)業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略化行為建構(gòu)是十分復雜的。第十二章是“中國企業(yè)戰(zhàn)略化行為：情感—認知互動的視角”討論了在情感和認知互動關系的視角下，企業(yè)戰(zhàn)略化行為的應用機制是什么，以及企業(yè)沿著怎樣的建構(gòu)原理來實現(xiàn)其戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)行為。本章通過揭示騰訊創(chuàng)業(yè)過程發(fā)現(xiàn)，首先，戰(zhàn)略行動者的個體情感和組織情感分別在企業(yè)創(chuàng)建和戰(zhàn)略更新階段提升了企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的組織認知結(jié)構(gòu)，而基于情感邏輯的效果推理可以促進企業(yè)戰(zhàn)略化認知結(jié)構(gòu)的形成，并有利于企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的行為繼承性；其次，基于情感邏輯的效果推理不僅有利于發(fā)現(xiàn)和利用草根創(chuàng)業(yè)機會、促進戰(zhàn)略化組織模式形成，而且有利于高層管理團隊識別與利用新的商務機會、促進戰(zhàn)略更新的企業(yè)組織認知模式提升，而高層管理團隊的認知能力有利于企業(yè)戰(zhàn)略化模式形成和企業(yè)價值理念提升。研究表明，企業(yè)戰(zhàn)略化是戰(zhàn)略行動者先熱愛所從事的專業(yè)，再轉(zhuǎn)向通過組織情感從事自己所熱衷的事業(yè)，并保持兩者的一致性轉(zhuǎn)化的戰(zhàn)略化行為，進而實現(xiàn)自我價值向社會奉獻的超越。

[1] “星巴克對健康增長的追求——星巴克現(xiàn)任首席執(zhí)行官Howard Schultz專訪”, 《麥肯錫季刊》, 2011年4月刊。

[2] 本書所指的“組織社會化”（organization's socialization）沿用Louis（1980）的組織進入行為框架，在這里是把企業(yè)組織作為一個行動主體，研究企業(yè)進入新戰(zhàn)略領域的過程，即戰(zhàn)略實施的社會化行為，是以情感反應為基礎的組織化行為。本書所提到的“組織社會化”或者“社會化能力”等，都是將社會化思想運用到戰(zhàn)略性活動之中，描述企業(yè)戰(zhàn)略進入新市場（戰(zhàn)略實施）的組織社會化過程。盡管在原理上與傳統(tǒng)的員工進入組織的社會化（organizational socialization）是一致的，但本書強調(diào)的“社會化”內(nèi)涵注重戰(zhàn)略層面的企業(yè)行為，而傳統(tǒng)的則指員工個體行為，兩者之間存在本質(zhì)區(qū)別。

[3] Lynch（2011）認為，在西方理性文化倡導下，人們更強調(diào)追求事物本體的自然屬性和事實，而輕視社會活動的社會屬性和事實，所以，建立在認識論之上的、注重社會事實存在性的本土方法論很難在西方理論研究中得到推崇和推廣。甚至，連本土方法論創(chuàng)始人Garfinkel也自嘲說本土方法論研究者是一群“烏合之眾”。因此，企業(yè)戰(zhàn)略理論研究，不僅考慮中國情理文化與本土方法論的基礎假設存在高度契合性，更重要的是，本土方法論是一種很有用的情境化研究方法，有利于揭示企業(yè)戰(zhàn)略化的行為建構(gòu)過程，從而建立中國情境下的戰(zhàn)略理論。

[4] 如果沒有特殊說明，本書下文所說的戰(zhàn)略制定（制定戰(zhàn)略）和戰(zhàn)略選擇表示同一意思，相互混用。