企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)規(guī)劃

在了解了企業(yè)文化調(diào)研和診斷的工具、方法之后，著手展開企業(yè)文化建設(shè)和落地工作之前，企業(yè)還需要做好企業(yè)文化建設(shè)和落地工作的目標(biāo)規(guī)劃，明確企業(yè)文化建設(shè)的階段安排和具體行動計劃。

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向梳理企業(yè)文化

企業(yè)戰(zhàn)略為企業(yè)發(fā)展提供清晰的定位和方向，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。企業(yè)的戰(zhàn)略落地依賴于很多因素，其中，企業(yè)文化為企業(yè)的戰(zhàn)略落地提供了不竭動力。管理學(xué)家亨利·明茨伯格在《戰(zhàn)略歷程》一書中指出，企業(yè)文化會從決策風(fēng)格、阻止戰(zhàn)略改變、克服戰(zhàn)略改變的障礙、主導(dǎo)價值觀、文化沖突幾個方面對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。

此外，麥肯錫7S模型指出，影響企業(yè)發(fā)展的因素包括戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、人員、技能、共同的價值觀共7個方面，如圖1-5所示。

正如麥肯錫7S模型所體現(xiàn)的那樣，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化是相互制約、相互影響的。對于企業(yè)來說，重點在于培養(yǎng)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化，從而讓企業(yè)文化成為企業(yè)發(fā)展的粘合劑，凝聚戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、技能、人員與風(fēng)格，為企業(yè)做大做強提供強大的動力。從本質(zhì)上來說，企業(yè)文化建設(shè)是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而提供服務(wù)的。因此，企業(yè)需要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向進行企業(yè)文化梳理，以促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，如圖1-6所示。

1975年成立的微軟公司，一度憑借Microsoft Windows操作系統(tǒng)和Microsoft Office系列軟件成為行業(yè)巨無霸。但是，在市場環(huán)境的不斷變化中，微軟卻固守傳統(tǒng)、對移動互聯(lián)網(wǎng)反應(yīng)遲緩，這使之逐漸落后于競爭對手，甚至一度被定義為“專門給電腦打補丁”的夕陽企業(yè)。為了擺脫發(fā)展窘境，微軟痛定思痛，采取了一系列戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型措施，同時以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進行企業(yè)文化的梳理。在深入探索“老文化”基因的基礎(chǔ)上，微軟不斷改進，提出了與階段戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的“新文化”，以企業(yè)文化助力戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2019年4月開始，微軟公司的市值超過了1萬億美元，重新成為全世界最有價值的公司之一。微軟公司的再次崛起，離不開現(xiàn)任CEO薩蒂亞·納德拉大刀闊斧的改革。

一是業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2014年，薩蒂亞·納德拉上任后，他做了一個重要決定，即不再過分依賴Windows盈利，開始在云計算、人工智能上發(fā)力。如今，微軟公司的云計算業(yè)務(wù)也正以每年68%的速度在增長。

二是對準(zhǔn)戰(zhàn)略，推動文化變革。在比爾·蓋茨時代，微軟公司的使命是“讓每個家庭、每張桌子上都有一臺電腦”。但在20世紀(jì)90年代末，微軟公司在發(fā)達國家就已經(jīng)完成了這個目標(biāo)。在這種文化理念的影響下，微軟公司很長一段時間里故步自封地堅守PC陣地，把合作伙伴當(dāng)競爭對手，導(dǎo)致其錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的浪潮，并逐漸落后于谷歌、蘋果、亞馬遜等公司。在進入納德拉時代后，微軟公司開始重新思考其文化內(nèi)核，對準(zhǔn)戰(zhàn)略，挖掘出“賦能地球上的每個人和每家組織，幫助他們?nèi)〉酶喑删汀钡男略妇埃愿影荨㈤_放的姿態(tài)去面向市場。現(xiàn)在，微軟公司在Azure云計算上使用的操作系統(tǒng)更多是基于曾經(jīng)被視為“癌癥”的Linux，而不是Windows，這也是微軟公司的文化由“封閉”轉(zhuǎn)向“開放”的表現(xiàn)。

如今，微軟公司這家老牌科技巨頭順應(yīng)時代變革，以新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和文化形態(tài)實現(xiàn)了重生。正如杰克·韋爾奇所言：“企業(yè)的根本是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)文化。”和則齊美，離則兩傷。讓企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略深度契合，這是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力保障。

企業(yè)文化建設(shè)的階段統(tǒng)籌與規(guī)劃

企業(yè)文化建設(shè)是一項時間跨度大、牽涉面廣、內(nèi)容復(fù)雜的艱巨工程。企業(yè)應(yīng)事先做好戰(zhàn)略規(guī)劃和部署，有組織、有策略地開展企業(yè)文化建設(shè)。對于那些比較長期、繁雜或者浩大的目標(biāo)任務(wù)，我們通常會將其分解為階段性的小目標(biāo)去逐一實現(xiàn)，企業(yè)的文化建設(shè)工作也可以遵循這種方法。

根據(jù)傳統(tǒng)的階段劃分方法，我們可以將企業(yè)文化建設(shè)過程依次劃分為三大階段。分別是：組織準(zhǔn)備，全面宣導(dǎo)與落地，鞏固、改善與提升。

（1）企業(yè)文化的組織準(zhǔn)備階段

這一階段的主要任務(wù)是進行企業(yè)文化建設(shè)的組織準(zhǔn)備工作，具體內(nèi)容包括：組建企業(yè)文化管理隊伍，明確相關(guān)部門和人員的責(zé)任，形成分級管理、各負(fù)其責(zé)、齊抓共管、高效協(xié)同的長效機制；完善企業(yè)文化建設(shè)管理機制，通過完善的制度體系、監(jiān)督體系、激勵體系、保障體系，來確保企業(yè)文化建設(shè)工作的高效開展；確定企業(yè)文化建設(shè)推進策略；提煉企業(yè)文化理念體系，設(shè)計企業(yè)文化大綱，制定員工手冊；在中高層管理者中普及企業(yè)文化常識，使其認(rèn)識到當(dāng)下建設(shè)統(tǒng)一企業(yè)文化的可能性、必要性和緊迫性，等等。

（2）企業(yè)文化的全面宣導(dǎo)與落地階段

這一階段的主要任務(wù)是全面推進企業(yè)文化的宣貫和落地，具體要做好以下幾方面的工作。

第一，通過教育培訓(xùn)，做好企業(yè)核心理念的宣傳推廣工作。通過打造企業(yè)文化教育培訓(xùn)內(nèi)容體系、組織多樣化的企業(yè)文化教育培訓(xùn)活動、培養(yǎng)強有力的企業(yè)文化教育師資隊伍、做好企業(yè)文化教育培訓(xùn)效果管理等方式，使企業(yè)文化得以全面推廣。第二，根據(jù)企業(yè)文化的相關(guān)理念，選定需修訂的目標(biāo)制度，制訂相應(yīng)的制度修訂計劃，建立起與企業(yè)文化相配套的、推動企業(yè)文化落地的管理制度，使優(yōu)秀的企業(yè)文化理念得以固化。第三，根據(jù)員工在企業(yè)文化理念宣貫過程中的反應(yīng)，制定出一套易于讓員工接受和遵守的員工行為規(guī)范。第四，通過領(lǐng)導(dǎo)者以身作則、樹立優(yōu)秀典范、借助標(biāo)桿案例等示范傳承方式，引領(lǐng)員工做出與企業(yè)文化導(dǎo)向一致的行為。第五，通過企業(yè)文化示范班組建設(shè)、專項文化建設(shè)、企業(yè)文化項目化管理等方式，促進企業(yè)文化融入經(jīng)營管理之中。

總之，在這一階段，企業(yè)要讓全體員工理解企業(yè)愿景、使命、精神、價值觀等企業(yè)文化的核心內(nèi)容，將員工個人價值觀與企業(yè)價值觀統(tǒng)一起來，并體現(xiàn)在日常行為中。

（3）企業(yè)文化的鞏固、改善與提升階段

這一階段的主要任務(wù)是通過考評激勵和多元傳播，對初具規(guī)模的企業(yè)文化進行鞏固、改善和提升，形成持續(xù)改進的良性閉環(huán)系統(tǒng)。在這一階段里，企業(yè)要在內(nèi)部成員中建立起普遍的企業(yè)文化信仰，提升員工的跟隨度和忠誠度，強化企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。此外，企業(yè)還要在社會上樹立起統(tǒng)一化、個性化的企業(yè)形象，持續(xù)提升企業(yè)的知名度和美譽度。

企業(yè)文化建設(shè)的行動計劃與實施細(xì)則

在明確企業(yè)文化建設(shè)各階段的重點任務(wù)后，企業(yè)要圍繞企業(yè)的總體規(guī)劃進行任務(wù)分解，量化、細(xì)化工作任務(wù)，將執(zhí)行過程變成具體的行動步驟，注明詳細(xì)的時間節(jié)點和責(zé)任人，做到目標(biāo)清晰、任務(wù)細(xì)分、進度明確、責(zé)任到位。在量化并細(xì)化工作任務(wù)后，企業(yè)還要定期跟進、如期反饋，做到“年有目標(biāo)、季有分析、月有反饋、周有記錄”，實現(xiàn)過程管控精細(xì)化。

為了做好對企業(yè)文化建設(shè)工作的精細(xì)化管控，企業(yè)可以借助相應(yīng)的管理工具，將行動步驟填寫到標(biāo)準(zhǔn)工作計劃表中，如表1-8所示。

在表1-8中，將具體工作分解成了一個個關(guān)鍵任務(wù)模塊。而后，將各個任務(wù)模塊“怎么做”分解成一個個具體行動，每個行動對應(yīng)具體的交付結(jié)果、完成時間、責(zé)任人、完成情況。其中，“交付結(jié)果”一欄中，明確具體交付要求；“完成情況”一欄中，以交付要求為準(zhǔn)進行行動檢驗，其作用是管控行動質(zhì)量；“備注”欄中，可以填寫責(zé)任人的行動復(fù)盤，例如行動中的亮點、日后改善點等。

值得注意的是，具體的行動和交付結(jié)果一定要描述清晰，不要將目標(biāo)要求混淆為具體行動。下面，讓我們通過一個案例來深入了解標(biāo)準(zhǔn)工作計劃表的制訂過程與方法。

為了解企業(yè)文化現(xiàn)狀并順利推進企業(yè)文化建設(shè)，W公司在全公司范圍內(nèi)組織了一次企業(yè)文化調(diào)研活動。調(diào)研活動完成后，公司人力資源部制定了“調(diào)研報告輸出”的任務(wù)以及相應(yīng)的行動計劃，如表1-9所示。

在表1-9中我們可以發(fā)現(xiàn)，“具體行動”其實是一個“目標(biāo)要求”，其內(nèi)容模糊不明，行動要求也不甚清晰。經(jīng)過重新梳理，得出具體行動要求如下：

要想輸出系統(tǒng)、科學(xué)、有價值的調(diào)研報告，就需要整理分析問卷、訪談?wù){(diào)研結(jié)果，梳理企業(yè)內(nèi)部有關(guān)文化建設(shè)的管理文件，并對標(biāo)優(yōu)秀企業(yè)案例。計劃在11月1日前完成對問卷和訪談結(jié)果的整理行動，在11月18日完成對企業(yè)內(nèi)部有關(guān)文化建設(shè)的管理文件的梳理行動，在11月20日完成優(yōu)秀企業(yè)案例的對標(biāo)行動，到11月28日輸出調(diào)研報告。

借助“標(biāo)準(zhǔn)工作計劃表”對上述任務(wù)的執(zhí)行過程進行管控，可以得出如表1-10所示的細(xì)化行動計劃。

經(jīng)過行動細(xì)化后，W公司人力資源部的“調(diào)研報告輸出”任務(wù)基本符合“目標(biāo)明確、行動細(xì)分、進度明確、責(zé)任到位”的要求。

從W公司人力資源部的“調(diào)研報告輸出”任務(wù)的分解邏輯中，我們可以得到幾點啟示：一是要準(zhǔn)確區(qū)分工作目標(biāo)和具體行動，盡量將任務(wù)分解成一個個可操作的細(xì)化行動。二是行動分解是可以一層層往下展開的，例如對于第四步“調(diào)研報告輸出”，可以對其繼續(xù)往下分解，形成諸如方案討論、方案撰寫、方案審核等更為具體的行動。通過層層分解，整個任務(wù)推進過程就會逐漸清晰明朗起來，執(zhí)行效率也會大幅提高。

在企業(yè)文化建設(shè)工作中，我們要在做好階段統(tǒng)籌和規(guī)劃的基礎(chǔ)上，遵循任務(wù)分解的基本邏輯，借助“標(biāo)準(zhǔn)工作計劃表”對各階段的任務(wù)進行精細(xì)化管控，確保企業(yè)文化建設(shè)動作“不變形”，最終取得預(yù)期成效。