引子：華為人談華為文化

1. 讀者：有一句話說“方向大致正確，組織充滿活力”，但是如果方向大致正確，那么組織應怎么去保證自身在這個方向的執行力？

邢憲杰[1]：要通過“四力”去推動。在“四力”中，第一個叫動力，企業有高遠的追求，有宏偉的戰略意圖，從上到下才有動力；第二個叫壓力，對每個部門來講，每年有指標要完成，這就是一種壓力；第三個是能力，為什么是能力呢？比如華為公司近20年來花了很大的代價去建管理流程，這些東西都變成了能力；第四個是活力，也就是文化氣氛。將這四個力加起來，就會形成強大的執行力。

姜曉梅[2]：要保證組織的執行力，就需要達成團隊一致，把大的方向落實到年度關鍵和重點工作，并明確年度目標、季度目標、月度目標和責任人目標以及目標達成的標準。選人與人員激勵也很重要。只有選對了人，目標落實才能有保障。激勵也要跟得上，要馬兒跑必定要馬兒吃草；在華為還有一點比較突出，授權越充分，人的壓力感越大，越要表現得好才行。

2. 讀者：在組織的關鍵經營要素上，華為是如何從點到線再到面，將文化貫通其中的？華為文化是如何層層落實到具體個人身上的？

邢憲杰：很多企業的企業文化和價值觀是寫在墻上的，而真正好的價值觀則會銘刻到人心里，落實到制度里，驅動人們的行為。像華為“以客戶為中心、以奮斗者為本”這種核心價值觀，大家已經耳熟能詳，而且華為的各種流程設計、制度設計、激勵體系都是符合這個價值觀的。比如公司的十六大流程，其中四個核心流程完全是從客戶開始到客戶結束的端到端流程。四個核心流程中的第一個流程是產品開發流程，即idea to market，也就是根據組織成員對客戶需求的理解和洞察，形成某種想法，再把它設計和開發成產品去面世，這個就是idea to market。

王旭東：華為文化不是設計出來的，是平時工作中做出來的，做著、改著、優化著，文化就慢慢地浸潤到組織和員工的肌膚里去了。在思想統一和文化傳播的過程中，《華為人》報起了很大的作用，后來的《心聲社區》也發揮了這樣的功能。最初，部分人上天涯，不負責任地亂說；后來有了心聲社區，任何人都可以在心聲社區里發聲。此外，新員工培訓是華為文化最重要的初始化設置環節，非常有效。

姜曉梅：企業要把企業愿景變成全員行動，可分為三步。第一步是將愿景使命戰略化，第二步是核心價值觀制度化，制度行為化。而第二步又分為五個階段運作。在第一階段里，通過總結梳理價值觀，形成對核心價值觀的體系化描述，并以書面形式表達出來。在第二階段里，對核心價值觀進行解碼，讓全員了解價值觀背后的意義，使全員形成核心價值觀共識。在第三階段里，全面梳理公司流程制度體系，確保公司核心價值觀浸潤到公司各級流程體系中，把共識變成制度。在第四階段里，依據核心價值觀要求，輸出員工商業行為準則，并以制度進行約束與考核。在第五階段里，對考核結果進行應用，做到賞罰分明。第三步是建立核心渠道，宣傳核心價值觀。

陳雨點[3]：我覺得有一點很重要，就是標桿的力量，領導的表率作用很大。如果領導不以身作則地拼，那么下面的員工怎么拼？很多公司總是強調員工要怎么樣怎么樣，但是領導自己卻沒有執行力，這又有什么作用呢？文化的落地，要從上至下地實現全員踐行。任總曾在尼泊爾的一次講話中說過：“我承諾，只要我還飛得動，就會到艱苦地區來看你們，到戰亂、瘟疫……地區來陪你們。我若貪生怕死，何來讓你們去英勇奮斗？我鼓勵你們奮斗，我自己也會踐行?！?/p>

3. 讀者：在媒體的不斷宣傳下，華為給外界的印象是“給得起錢的公司”，但是現在越來越多互聯網企業的薪資也表現出較強的競爭力，那么華為又是如何留住人才的呢？這里面，華為文化發揮出的作用有多大？

姜曉梅：根據馬斯洛需求層次論，物質激勵達到一定程度，就很難起作用了，而公司也不可能無限制地實施物質激勵。基層員工要有饑餓感，只要他們努力，也可以過上體面的生活，這是“以奮斗者為本”的文化落實；中層要有危機感，這一層人員是企業創造價值的主體，所以要將績效和項目獎勵設置作為主要激勵形式，這是貫徹“以客戶為中心”的文化保障；高層要有使命感，高層人員創造價值的方式主要是思想，所以對這一層人員要側重于精神激勵。

高武兵[4]：華為內部流傳一句話：“任總每天最發愁的事情，就是如何分錢?！边@句話說的不是華為很有錢、錢多得不知道怎么分，而是如何合理地分錢。錢分得合適，大家都有干勁；錢分得不好，不僅打擊了大家的積極性，還可能鬧矛盾?！按笸牒染啤⒋蟪臃纸稹钡慕龇?，即使再“給得起錢”，也無法真正吸引人才、激勵人才。

因此，一家企業要充分發揮人才優勢，一定要從“給得起錢”這樣一個簡單粗放的認識，向“建立科學的人才激勵及管理機制”轉變。華為獨特的人才選拔、考核評價及激勵機制，正是我們要去學習、領悟的關鍵所在。

王旭東：金錢留住人才，事情鍛煉人才，目標激發人才，擴張牽引人才，折騰強大了人才。華為留住人才不僅僅是靠錢，文化也在其中發揮了很大的作用。早在1993年，在很少有企業談企業文化的時候，華為文化就已經成為吸引人才的重要因素。在那個年代，《華為人》報的影響力很大，《華為文摘》還會印出來送給客戶。很多客戶讀了這些刊物之后，覺得華為的文化挺有意思，讓人心生羨慕。

正如任總所言：“近20年來，華為不斷推行的管理哲學對全體員工的洗禮，如同鈾原子在中子的轟擊下產生核能量一樣，每個華為人身上小小的原子核，在價值觀的驅使下，發出了巨大的原子能?！蔽覀€人認為，華為已經通過機制將人和事業完全融合了在一起，華為文化給人留下的烙印幾十年都改變不了。當然，在華為工作也是一件很有成就感的事。華為的牛人很多，每次遇到問題和領導、同事溝通后，個人都會有醍醐灌頂的感覺。在華為工作幾年后，整個人都會煥然一新。

另外，“給得起錢”，這也并不簡單。雖然華為“以奮斗者為本”，但也不是亂發錢，每一分錢都是要發揮作用的、有導向性的。在發錢方面，華為有三個突出特征，一是愿意發錢（老板不自私），二是會發錢（有方法：股票、各種薪酬制度等），三是發好錢（發錢激勵的目的不是為了“人爽”，而是為了導向業務成功）。事實上，華為每次發錢，都會要求員工簽字，主管會與員工進行溝通。所以，發錢也是一次文化教育的機會。

陳雨點：其實，談錢是避免不了的。“以奮斗者為本”的文化基因就是要關注員工的價值創造，誰的貢獻大，誰就能得到更有競爭力的報酬。現在很多中小企業的文化之所以落不了地，缺少共贏的思維應該是最重要的原因。任總經常提及“打開組織邊界”“和世界喝咖啡”這些概念，這體現的不僅僅是企業與員工的雙贏，更是多方共贏。從激勵角度來說，員工收入不錯時，更容易促使他們為企業創造更大的價值。而當員工為企業創造更多價值后，企業也更有能力為他們提供更高的報酬。2014年到2018年，華為的銷售收入是翻倍的，人均銷售收入從200多萬元翻到400多萬元，華為員工的個人年均收入（不含股票分紅）從50多萬元翻到80多萬元，這其實就是雙贏的體現。

4. 讀者：2019年，美國的“實體清單”事件使華為面臨了很大的困難。一般來說，在企業面臨困難之際，員工的流失率會上升。但是華為卻正好相反，其員工凝聚力得到了空前的提升。在這里，華為文化是如何發揮作用的？

高武兵：很簡單，因為華為本身的經營并沒有出現問題，而是在不斷開拓和持續向好。而美國“實體清單”事件，是一種外部環境的干擾。這種外部干擾和擠壓，讓華為內部更加清醒、團結。任總常說，我們最擔心的問題就是公司內部出現問題，“堡壘最容易從內部攻破”。“一帆風順、天下太平”，反而會滋生和掩蓋很多問題。這也是華為文化中重視危機管理的原因。

姜曉梅：華為長年的危機意識和自我批判文化已經鍛造了這個組織。當平時演練的CASE真實發生的時候，大家反而平靜了；此時，危機反而成了契機，大家更有戰斗力了。

王旭東：在過去幾十年里，華為常常從危險中看到機會，實現彎道超車，2002年、2008年的危機事件都是如此。從人員角度來說，是華為人身上或多或少都有“理想主義”的色彩，大家思想都比較“不長草”，始終抱持著“任何困難華為人都能戰勝”的信念，包括現在很多“退休”的華為人，都有“只要華為需要，即便沒有工資也要回去”的思想，這也是華為文化的影響。這就是在“美國打壓”的困難之際，華為的離職率反而更低的原因。華為2019年的離職率只有不到3%，而以往離職率是這個的兩倍以上。

陳雨點：華為人給人一種“命運共同體”的感覺，這也是華為文化發揮出的作用。華為30多年來的創業與發展史，其實也是一部精神文明與物質文明的并建共進史。在不同歷史時期，華為的精神文明建設與物質文明建設雙軌驅動、交替支配，共同支撐著公司的發展。有一句話我覺得講得很好：“精神激勵才是組織的偉大引擎?！痹诓粩嘧兓膬韧猸h境下，華為不斷地打造新的精神文明內涵，讓精神激勵超越物質激勵的極限，持久地激發華為人挑戰現狀、積極進取的動力。

5. 讀者：華為文化是軍隊文化、西式文化等多種文化融合而成的，那么華為又是如何解決文化融合問題的呢？

姜曉梅：華為的核心價值觀“以客戶為中心”“以奮斗者為本”，這是全球普適的，東方推崇的先舍后得和西方推崇的敬業也是相通的。當然，因為員工具有多樣性，所以即便在統一的核心價值理念下，文化的表達和表現本身也是多樣性的。這就要求企業講究開放和吸收，不斷優化。華為便是通過這種方式，對多種文化加以融合，以適應新的形勢。

王旭東：華為文化不是自上而下進行設計的，其一直秉承著“實用主義”原則，覺得西方的好就學了，學的時候發現不好再優化，慢慢地就把各種文化融合在一起了。華為文化的發展是一個在業務實踐中不斷總結、抽取、剝離、吸收的過程。

華為有一個善于思辨的高層團隊，愛學習、講實效、不自滿，這種學習精神構成了華為人獨特的精神氣質。愛學習、不自滿，后來被總結成“自我批判”。田濤的書里有這樣一句話：“華為今天的成功，很大程度上歸因于自我批判、創新與變革三者的交叉運用?！蔽曳浅ＵJ同?！白晕遗小币矌椭A為實現了多種文化的融合。

陳雨點：任總一直強調，華為文化非東、非西、非驢、非馬，華為文化是一種普適性的文化。比如奮斗，西方也提倡奮斗，硅谷被稱為“不眠的硅谷”。華為文化是通過不斷吸收、融合、改進而形成的普適性文化。

6. 讀者：華為文化很多時候給外界的感覺是任總的文化，華為內部人是否也有這種感覺？華為是如何將任總的管理思想、經營哲學有機融入華為的經營管理中的？

姜曉梅：在企業創立初期，企業創始人的影響力是企業文化的核心；隨著企業的逐步發展，企業中慢慢地形成了統一的文化。任總的思想具有前瞻性和全局性，確立的愿景足夠大，并且30多年來一直扎扎實實地去落實“客戶”和“奮斗者”文化，這就形成了強大的虹吸力。

王旭東：任總的管理思想、經營哲學中，許多是他的原創；但是，其智慧也還是來自基層員工，每一個人都是公司文化的貢獻者。而且，任總的很多思想都不是隨便提的，對于大事情都是思前想后再執行的。任總有了想法后，并不硬推，而是先試點看看反應，等半年一年后再推動，期間會因勢變化、優化。在企業文化建設方面，更是如此。

陳雨點：目前，絕大多數企業的文化仍是創始人文化，是最高管理層思想的映射。任總的思想核心是開放、妥協、灰度。對于這些哲學層面的思想，他是想得很透的。記得邢憲杰曾說過：“任總的思想可以從三個方面來理解，一個是商業邏輯，即以客戶為中心才能賺到錢；一個是人性邏輯，即以奮斗者為本才能實現大家共贏；一個是進化邏輯，即以批評與自我批評不斷成長迭代?！边@些都是在實踐過程中不斷總結的，是符合華為實際的。

7. 讀者：談到文化教育，很多人的印象就是“洗腦”。華為文化能對員工從入職開始直至其離職以后都產生影響，這是如何做到的？

王旭東：一個重要的點就是耳濡目染，蓬生麻中，不扶自直。一個帶有自己獨特個性的人，進入華為后，會被大環境所影響。在華為，因為大家本來就是這個樣子，環境就是這樣的，新員工進入時間久了便會有一樣的味道。另外，通過動作仿制、模板要求、項目練習、思維上不斷套用，文化也就慢慢地滲透進員工的身心了。

陳雨點：剛進入一個公司，接受文化教育時，人們通常是不舒服的。比如華為大隊培訓的風格，很多人剛進去時都不習慣。我記得我剛進華為時，要參加集體大合唱；高層開年度大會的時候也要唱歌，而且要唱得熱血澎湃。文化教育就是一個尋找底色的過程，要么被同化，要么出局。但是隨著90后、00后這些自我意識很強的員工進入企業，文化教育的方式也可以多樣化一些?？傊?，“洗腦”是必要的，但具體“怎么洗”還是要與時俱進。

8. 讀者：其他企業想學華為文化，能學什么？在學的過程中要考慮哪些因素？又如何綜合地平衡這些因素，靈活地學習華為？

王旭東：企業要系統地了解華為文化的整體哲學邏輯，要有華為文化結構的全景圖。在學習某個點時，要系統了解華為當時的背景，具體怎么操作的，還有沒有別的方案。華為文化是有基礎假設作為前提的，比如企業家的格局、變革意愿等。所以，其他企業在學習華為的過程中不能盲目，而要辯證地思考。

陳雨點：文化不是無病呻吟的東西，它必須得到全員認可并遵照執行。很多企業學華為文化都只學到了形式，而沒學到內涵。如果學習華為只是學表面，那么華為的很多做法在其他企業里都是落不了地的。就像我們給企業做咨詢輔導時，選企業也有一定的標準，比如：企業領導人更具企業家精神；更具管理信仰，即愿意通過管理變革來實現管理自覺（法治，而非人治）；管理團隊更愿意開放學習（愿意創新、聽取不同聲音等）；公司股東層更愿意利益共享等。如果企業沒有這些底色，那么它即便學華為也是學不好的。

[1]邢憲杰：原華為公司副總裁，公司變革項目管理辦公室主任，華為“藍血十杰”獲得者。

[2]姜曉梅：原華為公司全球行政服務管理部總裁。

[3]陳雨點：曾任華為公司人力資源總裁助理、海外國家公關總監。

[4]高武兵：原華為公司亞太地區部副總裁兼產品銷售總監。