企業文化理念體系的全員共識

在企業文化理念萃取的過程中，讓萃取的理念體系獲得全員共識也是非常重要的。因為，只有理念體系獲得全員共識，企業文化建設“知”階段的目標才能實現。

組織充分的價值觀討論和思想碰撞

我們之前在萃取思路中曾提到，“全員參與”是保障企業文化理念體系獲得全員共識的重要手段。因此，在萃取企業文化理念時，要組織全員進行充分的價值觀討論和思想碰撞。

華為公司在企業文化建設中就非常注重引導全員進行討論和思想碰撞。1995年9月，華為公司發起了“華為興亡，我的責任”的企業文化大討論。在企業發展過程中，華為逐漸形成了自己獨特的文化，華為人也常把“華為文化”這個詞掛在嘴邊，但是，華為的企業文化到底是什么？人們卻又說不清楚。經過一番討論，華為人提出了“有福同享，有難同當”的說法，但任正非并不認同，認為這是封建意識，這讓不少干部和員工對華為文化感到非常困惑。為了解決這些困惑，讓企業文化真正清晰起來，華為開始組織《華為基本法》的起草工作。

《華為基本法》的起草過程也是一個全員大討論的過程。最初，中國人民大學的教授專家組對《華為基本法》的結構進行了深入的討論，并將討論結果提交任正非審核。根據任正非的審核建議，專家組擬定了基本法的概念框架。

接下來，起草專家小組開始對華為高層進行訪談。在充分吸收了華為高層領導的許多重要觀點后，專家組發布了《華為基本法》第一稿。隨后，任正非動員華為的干部員工參與討論。華為的干部員工也以極大的熱情投入到討論中來，他們對基本法的結構、命題、表述、用語等都提出了各種修改建議和意見。有些員工直接批評：“這第一稿根本就沒什么邏輯性。”

《華為基本法》第二稿充分吸取了員工的建議，并在每一條前增加了主題詞，提煉了主題句。討論并沒有停止，還在繼續。《華為基本法》第四稿刊登在1996年12月26日出版的《華為人》報上，任正非要求華為員工要把《華為基本法》帶給自己的家人看。于是，在那年的除夕之夜，許多員工吃完年夜餃子后，便拿出報紙將基本法的內容讀給全家人聽。

為了讓《華為基本法》的討論更為深入，華為公司想出了不少辦法。華為中研部針對《華為基本法》中的一些關鍵命題展開了辯論會，吸引了眾多華為員工的參與。經過1997年一年的討論修改，基本法改到第八稿，基本定稿。華為公司二級部門經理以上的干部，每個人都認真地寫下了自己最后的意見和建議。實際上，在最終定稿之前，華為內部仍然對其中幾條內容存在爭議。1998年3月，數易其稿的《華為基本法》終于面世。

《華為基本法》的籌備、起草過程歷時三年。在這三年時間里，華為在內部展開了一次次浩大的價值觀討論和思想碰撞，讓華為上下統一了認識，提高了凝聚力，找準了華為未來的發展方向。可以說，華為關于價值觀的大討論，在統一思想、凝聚員工等方面起到了不可估量的作用。任正非本人也對華為的發展完成了一次系統性的思考。

事實上，很多優秀企業在萃取企業文化理念時都會如華為一般，在企業內部進行充分的價值觀討論和思想碰撞，之前提到的阿里巴巴如此，聯合金融公司也如此。聯合金融公司在萃取企業文化理念時，發起了“聯金文化邀您共建”活動，在全體員工中票選文化理念。

聯合金融公司在創新、誠實守信、內部運營、團隊精神、人才觀、工作方式、學習進取、市場、客戶等維度，初步提煉了一些文化理念后，在全公司范圍內發起文化共創活動，邀請全體員工票選出最終的文化金句。

其中，“創新”維度有9條金句參與票選，“誠實守信、內部運營”維度各有5條金句參選，“人才觀”維度有19條金句參選，“工作方式”維度有23條金句參選，“團隊精神”維度有15條金句參選，“學習進取”維度有29條金句參選，“市場”維度有10條金句參選，“客戶”維度有18條金句參選。對票選結果進行整理之后，聯合金融公司最終確定了各個維度的文化金句，如表2-4所示。

聯合金融公司“聯金金句”的確立，是全體員工大討論的結果。這次文化共創活動，使聯合金融公司內部的文化建設氛圍變得空前濃厚。在此過程中，員工充分共識了公司的文化理念，為文化落地奠定了堅實基礎。

打造可以暢所欲言的員工心聲社區

要實現文化理念萃取的“全員參與”，還可以在企業內部打造能暢所欲言的員工心聲社區，讓員工在交流中，對企業文化形成更透徹的理解。華為在企業內部專門開設了心聲社區，任正非希望華為的心聲社區能成為“羅馬廣場”。他還說：

“大家在上面‘胡說八道’，針對我們說的（話），有很多人來評頭論足。我不需要知道馬甲的背后是誰，但是我知道華為有人才。”

華為心聲社區的打造，在一定程度上助力了華為文化融入華為人的血液之中。與任正非一樣，馬云也強調：“表達是一種態度，是一種力量，更是一種責任”。在阿里巴巴，阿里內網就是員工的心聲社區。阿里內網開放透明，員工可以在內網實名發表建議、觀點，暢所欲言。這也是阿里巴巴“因為信任所以簡單”的文化體現。

2009年，阿里巴巴發生過一次匿名郵件事件。一名自稱原阿里軟件員工匿名寫郵件給馬云，提出了一些阿里軟件犯過的致命錯誤，包括用人唯親、用人隨意、戰線太長、焦急浮躁等。他希望馬云只看信的內容，不追究其真實姓名，所以他在郵件的結尾處寫道：“一些粗見，希望各位領導能與我一起尋找答案，和我進行郵件交流而不是花力氣追查郵件作者。”

馬云看了之后回信：“很認真地看了。本來不該回你，因為你（發的）是匿名信，違背了阿里透明開放的精神。但（我還是）想告訴你，因為不信任（會使）很多事沒辦法做好。假如你不信任，最好選擇離開，因為你的這種心態會讓大家都累。呵呵，這是真話。因為我不知道自己在和誰說話，但我選擇說真話。”

看到馬云的回信后，匿名作者回復道：“馬總今天心情不好，還是怎么了？不就反映一個問題嗎，有你這么說話的嗎？總感覺不是你的親筆郵件呀？”

馬云繼續回復：“這信是我回的，呵呵。我生氣的不是你提的問題。因為阿里巴巴絕不怕提問題。而且阿里的問題比你看見的要多，要厲害，要嚴重。我生氣的是，你作為阿里人，明知道我們不接受匿名信，還寫信給我們干啥？因為信任所以簡單。我們每個人需要從自己做起。假如你用真名真姓，我會認真告訴你發生了什么；而你不說自己是誰，我只能不把你當阿里人看待。再說一遍，我們不接受匿名信。”

馬云和匿名作者的來回交戰，引來了阿里內部員工跟帖十幾頁。[1]

阿里巴巴的這次匿名郵件事件，讓全體員工對企業文化有了更加深刻的理解，同時也讓他們明白阿里巴巴會時刻踐行企業價值觀，從而消除了在發表意見和建議時的顧慮。

如華為、阿里巴巴一般，在企業內部打造員工可以暢所欲言的心聲社區，這種做法可以極大地激發員工的主人翁意識，促使員工更好地認知并認同企業文化。

心理學家指出，人際交往是一個雙方互動的過程，這個過程包括交往對象和交往情境。在交往過程中，如果你能深深地沉浸在對方的情緒狀態中，完全能夠感受到對方的心理感受，進而表達出對他的理解、關心、體貼和友愛，那么，對方就會積極地回應你，對你產生好感。

當員工感受到企業對員工參與文化建設持鼓勵態度時，就會產生強烈的責任感、歸屬感和認同感，從而積極主動地參與公司文化建設，自覺實踐公司文化理念。馬云用強硬的態度回復了來自阿里內網的匿名郵件，這讓所有員工都體會到了“阿里的文化價值觀就是阿里人做事的底線”。此后，阿里員工更加認同并自覺踐行阿里的文化價值觀，積極主動地為阿里文化建設貢獻力量。

運用口語化、故事化的形式解讀核心價值觀

運用口語化、故事化的形式去解讀核心價值觀，也是達成企業文化理念共識的重要方法。在這方面，海爾集團就表現得非常優秀。

海爾著名的兼并文化被口語化地表述為“激活休克魚”理論。那么，什么是“激活休克魚”呢？海爾引用了兼并紅星電器廠的故事來進行解釋。

原紅星電器廠擁有3500多名員工，曾是中國三大洗衣機生產企業之一，年產洗衣機達70萬臺，年銷售收入達5億多元。但從1995年上半年開始，紅星電器廠的經營狀況每況愈下，出現資不抵債的境況。為了盤活公司3500多名員工的生計，青島市政府決定將紅星電器廠整體劃歸海爾集團。

紅星電器廠作為老牌的洗衣機生產廠，其技術、設備、工人的熟練度是非常好的，這些企業硬件就是“魚的肌體”，其肌體沒有腐爛但效益低下，這說明魚處于“休克狀態”。只要激活“休克魚”，就能讓企業再次走上正軌。

對于兼并紅星電器廠一事，海爾上下都極為關注。海爾認為，紅星電器廠失敗的原因不在于技術和資金，關鍵在于企業管理不到位、人員凝聚力不強。于是，海爾開始在紅星電器廠貫徹實施“企業文化先行戰略”，用海爾文化統一企業思想、重鑄企業靈魂，用無形的文化盤活紅星電器廠。與此同時，大力引入海爾管理模式，提升紅星電器廠的管理水平。隨著海爾文化和海爾管理模式的大力推行，紅星電器廠逐漸煥發生機，“休克魚”被激活。

兼并紅星電器廠的故事很好地解釋了海爾的兼并文化——“激活休克魚”理論。所謂的“休克魚”是指猶如紅星電器廠一般，硬件完善但管理不善，跟不上市場節奏的企業。在國內現行的體制下，如果企業想要走兼并之路，那就只有“吃”紅星電器廠這樣的“休克魚”。

運用“激活休克魚”的口語化表述，又輔以紅星電器廠的兼并故事，可以讓海爾的員工輕松理解并接受本企業的兼并文化。

除了兼并文化，海爾的品質文化也是大家熟知的。在解釋品質文化時，海爾借助了“質量錘”這樣的口語化表述，并附上了張瑞敏怒砸不合格冰箱的故事。這樣口語化、故事化地解讀企業文化，不僅強化了海爾員工對海爾文化的共識，就連社會大眾也對這些故事耳熟能詳，這使得海爾的良好形象在社會公眾心中成功地樹立了起來。

總之，運用口語化、故事化的方式解讀企業核心價值觀，可以使核心價值觀變得容易理解、易于傳播和評價，進而能夠更好地讓全體員工理解并認同這些核心價值觀，奠定企業文化落地的基礎。

[1]趙先超. 阿里巴巴與四十大道. 北京：電子工業出版社，2018.