前言

關(guān)鍵在于，你不能一成不變地做事，還指望著會一直獲得成功。我們必須做出一些改變，但是真正的難題在于“到底要做出什么改變”。我們試圖找到這個問題的答案，雖然一路上犯了許多錯誤，但也發(fā)現(xiàn)，最重要的是需要更多地了解客戶，以及他們真正想解決的業(yè)務(wù)問題，即使有些并不在我們現(xiàn)有的服務(wù)類別之內(nèi)。

——邁克爾·戴爾1

1湯姆·福斯特：《邁克爾·戴爾：我如何再次成為創(chuàng)業(yè)者》，Inc. 雜志，2014 年7/8 月刊。

本書為每一位產(chǎn)品人而作。不管你是想成為產(chǎn)品經(jīng)理卻不完全了解這份工作的大四學(xué)生，還是第一次接到任務(wù)并想尋求指導(dǎo)的新手產(chǎn)品經(jīng)理，抑或是剛剛晉升為副總裁并需要一份指南來成功擴張公司業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理，甚至是正在努力為大型組織贏得競爭優(yōu)勢的領(lǐng)導(dǎo)者，本書都適合你。

大約十年前，我在一家電子商務(wù)公司擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理，每天忙著編寫大量的需求文檔，并把它們發(fā)送給開發(fā)人員。老實說，那時我覺得自己超棒。直到我們開始衡量產(chǎn)品是否成功時，現(xiàn)實才給了我一記耳光。我很快認識到自己的產(chǎn)品就是垃圾，根本沒人用。

那是我第一次意識到，自己正陷于我現(xiàn)在所謂的構(gòu)建陷阱。我太專注于交付功能和盡可能多地實現(xiàn)很酷的想法（主要是我自己的想法），以致根本沒有思考這些功能帶來的結(jié)果。我并沒有將公司的目標(biāo)或用戶的需求與自己的工作聯(lián)系起來。

我想變得更好。我想創(chuàng)造更好的產(chǎn)品。當(dāng)時，精益創(chuàng)業(yè)運動正在逐漸成形，我也了解到了實驗法。作為一個有軟件工程背景的人，這對我而言極具吸引力。“你的意思是我可以在工作中測試一些東西，就像做科學(xué)實驗一樣？我可以使用數(shù)據(jù)來做決策？我要加入！”我心里這樣想。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，我急切地在工作中實踐所學(xué)到的一切。我發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的功能開始受到歡迎，我也與團隊合作得更好。我們的團隊變成了一個精益、優(yōu)秀的實驗機器。這個方法奏效了：我們的產(chǎn)品變好了。

這段經(jīng)歷讓我備受鼓舞。我想學(xué)習(xí)更多，我想有更多機會來實踐這些工作方法。我變得像糖果店里的小孩，沉浸在每個能讓我成為更好的產(chǎn)品經(jīng)理的流程和框架中。

幾年后，我開始受邀在會議上分享我的經(jīng)歷。我喜歡分享我的經(jīng)驗和感悟。我也很快意識到，這樣做也幫助了其他人。越來越多的產(chǎn)品經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)者和設(shè)計師來找我咨詢。最終，在 2014 年，我成了咨詢師。

在過去幾年里，我常受邀向產(chǎn)品經(jīng)理傳授這種系統(tǒng)化的工作方式。 “我們的產(chǎn)品經(jīng)理陷入困境了，”公司高管們會這樣告訴我，“他們需要學(xué)習(xí)如何與客戶交談，以及如何進行實驗性思考。”我共事過的產(chǎn)品經(jīng)理都很渴望學(xué)習(xí)，他們通常是從公司其他部門轉(zhuǎn)崗過來的，此前并沒有做產(chǎn)品經(jīng)理的經(jīng)驗。他們很樂意采用這些技巧，也很高興能有一個框架。看到他們這樣，我也很開心。幫助他人，看到他們變得更好，這讓我找到了自己的使命——為產(chǎn)品管理開創(chuàng)未來。

兩年前，我開始為這些產(chǎn)品經(jīng)理編寫本書。我想幫助他們變得更好。

但這個初衷發(fā)生了變化。

我從未打算花兩年的時間來寫作本書，本計劃用三個月時間完成它。但在快完成初稿時，我對那些我指導(dǎo)過的產(chǎn)品經(jīng)理做了回訪。這讓我發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象——他們又倒退回了以前做事的老習(xí)慣。

“為什么不和用戶對話？為什么停止實驗了？”我問他們。

他們列舉了一堆系統(tǒng)性的問題。

“我的獎金和我交付的功能掛鉤。快到年底了，我得趕緊把這些功能發(fā)布出來。”這是我在一家公司聽到的回答。

“我的經(jīng)理因為我們沒有交付功能而大發(fā)雷霆。我們做了用戶研究，但是他們看不到用戶研究的價值所在。我得趕緊做出點東西，不然我的麻煩就大了。”這是我得到的另一個回答。

我馬上意識到，問題并不只在于產(chǎn)品經(jīng)理自身陷入了構(gòu)建陷阱，而在于整個組織都陷在其中。為產(chǎn)品團隊解決流程問題是遠遠不夠的，關(guān)鍵在于整個公司要建立機制來支持良好的產(chǎn)品管理。

于是我開始重寫本書，把重點放在了以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織上。之后，我受邀在幾家價值數(shù)十億美元的公司領(lǐng)導(dǎo)一些大規(guī)模的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。我建議最高管理層將思維轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品為導(dǎo)向，我也急切地想再次把所學(xué)知識運用到工作中。我當(dāng)時并不知道，這些經(jīng)歷將讓我學(xué)到更多。

你正在閱讀的是本書在三年內(nèi)的第四個重寫版本。它探討了角色、戰(zhàn)略、流程和組織動態(tài)將如何影響公司可產(chǎn)出的價值，而這正是我所學(xué)到的知識精華。

本書能指導(dǎo)你通過出色的產(chǎn)品管理擺脫構(gòu)建陷阱。讓我們通過圖 P-1 看看，作為一個或是想成為一個以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織意味著什么。這其中涉及四個關(guān)鍵部分：

圖 P-1　以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織

本書將講述馬凱利公司（Marquetly）的故事。雖然馬凱利是一家虛構(gòu)的公司，但它的故事都基于事實，包括我自己作為全職產(chǎn)品經(jīng)理的經(jīng)歷，以及我曾合作過的公司的經(jīng)歷。馬凱利公司將逐漸逃離構(gòu)建陷阱，成為一個以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織。如果你想知道如何判斷公司是否以產(chǎn)品為導(dǎo)向，可以查看本書附錄，進行一個小測驗。

在過去十年里，我擔(dān)任過許多不同的角色：產(chǎn)品經(jīng)理、用戶體驗設(shè)計師、開發(fā)人員、首席執(zhí)行官、企業(yè)家、咨詢師、顧問、老師和學(xué)生。對我而言，最重要的角色是學(xué)生。我學(xué)習(xí)到并將繼續(xù)學(xué)習(xí)的知識讓我時刻保持謙遜。我很高興能在本書中分享我所知道的內(nèi)容，但我也知道還有很多知識需要學(xué)習(xí)。

我希望本書能在令你望而卻步的方面給你一些指導(dǎo)。我也支持你繼續(xù)學(xué)習(xí)、繼續(xù)實驗、繼續(xù)變得更好。你的客戶都指望著你呢。

如果你有興趣了解更多關(guān)于產(chǎn)品管理的信息，可以來我們的網(wǎng)校“產(chǎn)品學(xué)院”看看（https://productinstitute.com）。我們不斷地開發(fā)課程，以幫助每一位產(chǎn)品經(jīng)理，從團隊成員到管理人員。同時，我也很高興能與洞見創(chuàng)投（Insight Venture Partners）和雪萊·佩里建立新的合作伙伴關(guān)系，一起在 Produx Labs 培養(yǎng)下一代首席產(chǎn)品官。這個領(lǐng)域的未來令人興奮！

感謝你的閱讀。

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