基本觀點

2010年全球市值前10大公司分別是中國石油、埃克森美孚、微軟、工商銀行、沃爾瑪、建設銀行、必和必拓、匯豐銀行、巴西國家石油、蘋果；到了2019年，全球市值前10大公司分別是微軟、蘋果、亞馬遜、谷歌、臉書、伯克希爾–哈撒韋、阿里巴巴、騰訊、強生、JP摩根。在今天全球領先的企業中，技術驅動的平臺型企業和價值網絡構建者企業，更加顯現出領先的優勢。

今天，我們總是被實業界問到“如何在巨變的時代成為一家好企業”這個問題，因為人們所熟知的行業或企業發生了巨大的變化，它們之中有的正在消失，有的在掙扎，也有企業更加蓬勃發展，而另一些新興的企業迅速崛起。這些企業發展之間的差異，讓我們注意到一個事實，那就是能夠讓企業發展好的關鍵在于：需要實現組織管理新舊邏輯之間的轉換，其具體內涵概括為四大基本觀點。

基本觀點之一：企業必須是個整體。

企業是個整體，綜合才是管理的真正精髓，這是一個最真實的事實，我們需要回歸到這個真實之中。卡普拉指出，“我們對我們時代的主要問題研究得越多，就越認識到這些問題不可以分立地去理解。它們是系統的問題，這就是說它們相互聯系，并且相互依存。”因此，我們認為，“管理需要回歸到‘整體論’上，按照‘企業是一個整體’的視角去理解企業的經營與管理，盡可能地讓我們貼近企業的真實情形。”

陳春花在2018年第5期《哈佛商業評論》中對“企業是個整體：管理整體論7大原理”進行了詳細論述，現將“企業是個整體”的7大原理與大家分享。

原理1：經營者的信仰就是創造顧客價值。

原理2：顧客在哪里，組織的邊界就在哪里。

原理3：成本是整體價值的一部分，在本質上是一種價值犧牲。

原理4：人與組織融為一體，管理的核心價值是激活人。

原理5：影響組織績效的因素由內部轉向外部，駕馭不確定性成為組織管理的核心。

原理6：從個體價值到集合智慧，管理者要將業務與人類的基本理想相聯系。

原理7：效率來自協同而非分工，組織管理從“分”轉向“合”。

基本觀點之二：效率來源于協同而非分工。

我們必須接受的事實是，一切都在重構之中，認知重構、價值重構、思維重構。這些重構無疑需要一個更加廣泛的視野、更加互動的關聯以及更加開放的格局，這更類似于一個“生態系統”的邏輯，復雜、多元、自組織以及演進與共生。所以，我們會看到一個與之前完全不一樣的情形出現，那就是管理的效率不僅僅來自于分工，更來自于協同，因而要求組織具備一些新能力：“強鏈接”能力、構建柔性價值網以及形成共生邏輯。

今天，在互聯網技術的影響下，組織績效不僅僅需要在內部獲得更加高效的整體效率，還需關注組織之外。協作成本的急劇下降，導致企業邊界不斷被突破，協作方式的創新，導致行業不斷被顛覆。企業商業模式、組織模式、企業間協作模式，都開始呈現網狀協同運作的態勢。組織從線性、確定的世界，向非線性、不確定的世界轉變，柔性化和萬物互聯成為商業時代最突出的特征。

基本觀點之三：共生是未來組織進化的基本邏輯。

我們提出了“共生型組織”這個新概念，提出的依據是，在過去6年對23家企業所做的深度調研，“研究發現，這些企業的成功來自于更貼近顧客需求的投入，它們把產品和服務做得更深，深入到顧客無法離開；它們把產業鏈創建得更加融合而具有多利性，以至于每個環節的參與者都愿意開展合作，共同為產品和服務付出；它們的組織更加富有彈性，經得起市場變化帶來的震蕩并能夠尋找機會實現突破；更重要的是，它們能夠把組織所處環境中的各種資源集合到價值創造的方向上，凝結成更廣泛和更集體的智慧，仿佛擁有了一種強助力推動它們前行，最終實現更高水平的協同發展。正因此，我們把研究的重點聚焦在它們的組織形式上，探求其組織特征的共性”，得出“共生”發展路徑的結論。

“共生”選擇就是讓組織形成命運共同體，擁有集合智慧與資源的重要邏輯。在生物學或者自然法則之中，共生是一種普遍存在的現象，它代表的是多種不同生物之間形成的緊密互利關系，物種之間相互依賴，彼此有利。在互聯網技術和數字技術的背景下，共生型組織可以實現在不同組織之間的相互合作，組織之間基于協同合作進行信息和資源的共享，通過共同激活、共同促進、共同優化獲得組織任何一方都無法單獨實現的高水平發展。

基本觀點之四：價值網絡成員彼此互為主體。

尤瓦爾·赫拉利（Yuval Noah Harari）通過著作《未來簡史》（Homo Deus:A Brief History of Tomorrow）為人類認知打開了“未來之窗”。書中指出現實有三種存在范式：客觀現實、主觀現實和互為主體。“智人統治世界，是因為只有智人能編織出互為主體的意義之網”，所以企業要有構建和融入價值網絡的能力。

要激發價值網絡中各主體的創造力，就需要整個價值網絡中的成員互為主體。只有互為主體才能形成資源共通、價值共創、利潤共享的格局，并實現單個個體不能實現的協同價值創造。所以，企業對于自己的第一個要求是，把周邊所有的伙伴看成是主體而非客體。比如說組織和供應商的關系，只要說“供應”這個概念，組織就已經是主體了，因為對方供應給你，你決定它能不能有機會供應，這已經是主客體關系。所以想要獲得價值網絡的有效價值，第一個難題就在于能不能真讓價值網中各成員是互為主體的關系，而不是主客體關系。