“一加一大于二”將無處不在

數字時代技術是否也造成你所在行業的錯位？對于這些技術你是否有足夠認知，以實施技術接受者策略？或者，你是否還在制定者、修補者或定制者的道路上越走越遠？你是否可獲得足夠數據來制定基于事實的風險管理策略？你是否打算將變革管理進行到底，并引導組織接納和適應相應技術，以在數字時代發展壯大？

這種策略需要涵蓋組織策略的所有3個層級：公司級別、營業單位級別和職能級別。在如何在數字時代實現運營方面，每個層級都各有作用。互聯性的增加和去中介化帶來的風險，會對戰略制定的每個層面都產生影響。你的策略也需要切合組織的目標，還要考慮其價值主張、增長抱負、資源配置模式，以及策略執行過程中高管的角色。

對于技術，公司策略的基本假定通常是一種“自制或購買”決策。然而技術接受策略的前提卻并非傳統意義上的自制或購買決策。其焦點在于平衡對技術適應和接納的水平，以便為組織戰略意圖提供最佳支撐，也可被視為是在組織現有愿景和當前市場狀況之間建立連接。而要獲得對你所在市場的前瞻視野，就需要制定一種囊括總體的、可衡量且有時限的目標。對于技術接受者而言，這些目標還必須與組織致力于達到的、對數字時代技術的適應和接納水平相關聯。

組織目前位于接納—適應戰略矩陣的哪個象限是很重要的，但更重要的是組織的前進方向。在組織策略中，最需把握的就是組織的前進方向究竟是朝向定制者、修補者、制定者還是接受者。這種策略隨即可用于在營業單位和職能部門級別指導戰術步驟的制定和執行。

對每個營業單位，技術都會驅動其行為改變，而無須危及組織所在市場的現有流程和人員。技術、流程和人員作為策略規劃的3個方面，需要彼此共存，而行業動向也同樣重要。波特（Porter）提出的，用于分析行業競爭力性質的五力分析模型對當前企業及其營業單位進行自身戰略定位的把握和詮釋仍然有效。39

對數字時代技術的接納能力可能成為技術接受者自身要面對的力量。如果對某個組織而言，并沒有找到可接納的技術，那么其他組織也無法進行接納。在這種情況下，去中介化帶來的策略風險降低，對策略制定也會產生影響。此時，組織就可能通過創新來成為技術制定者。不過多數情況下，在接納—適應戰略矩陣中向技術接受象限移動是更可行的策略。

最后，位于組織策略規劃最低層級的職能部門也可能需要作出調整以與組織及單位層級的技術接受型戰略相適應。傳統而言，職能性的策略工作主要聚焦于對各個營業單位任務及相關戰術的具體描述。如果具有可辨識與衡量的目標，則職能性描述可聚焦于如何讓各個單位彼此配合、實現“一加一大于二”的效能提升方面。