拒絕新技術(shù)，意味著走向死亡

一份策略規(guī)劃包含對組織愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)及指導(dǎo)原則的持續(xù)審視。技術(shù)接受為我們帶來了一個選擇：加入數(shù)字時代，而不是停留在賦能時代的過去。為此，技術(shù)接受者須將這種選擇體現(xiàn)在具體戰(zhàn)略目標(biāo)和指導(dǎo)原則中。

賦能時代的市場參與者身處一場單純的變革競賽之中，對于成功，已經(jīng)有了一整套完整內(nèi)部界定參數(shù)。而轉(zhuǎn)型則通過界限清晰、有始有終的變革轉(zhuǎn)型項目來實施。賦能型策略依賴組織內(nèi)部自定義的流程來輔助提升其內(nèi)部及外部利益相關(guān)者的效力與效能。

與此相對，數(shù)字時代的特點是技術(shù)接受過程的不斷迭代。組織必須在戰(zhàn)略層面不斷設(shè)法對外部界定的、持續(xù)更新的技術(shù)加以接納和適應(yīng)。技術(shù)接受及其相應(yīng)變革管理并非單一事件。身為技術(shù)接受者，對數(shù)字時代策略加以規(guī)劃就意味著踏上一次沒有終點的持續(xù)之旅，而不是有始有終的單個項目。

鑒于數(shù)字時代仍在不斷演變，我們注意到技術(shù)接受行為出現(xiàn)最多的是“技術(shù)采用生命周期”中的“早期大眾”群體。21這一群體對新技術(shù)的采納時間在“創(chuàng)新者”（2.5%）和“早期采用者”（13.5%）之后，占潛在受眾的34%。22一旦主導(dǎo)行業(yè)和組織已經(jīng)選擇某個技術(shù)作為最佳范例，且已因技術(shù)所帶來特定效益有所斬獲，那么就輪到矢志成為技術(shù)接受者的群體登場了。風(fēng)險并不源于對新技術(shù)的采納，而是由于止步不前，以及對過時技術(shù)的固守。23這個時候，多數(shù)早期大眾都在凝神關(guān)注新技術(shù)是否正逐步成為市場的主導(dǎo)力量。如果市場向前推進并將新技術(shù)樹立為最佳范例，那么對這一技術(shù)的拒不接納就會導(dǎo)致效率低下甚至組織使命的失靈。

數(shù)字時代相比賦能時代是一次極大的跨越，以至于組織沒法當(dāng)騎墻派。我們并不建議對接納—適應(yīng)戰(zhàn)略矩陣中的每個象限都進行規(guī)劃嘗試。因為一個組織不可能既維持定制又大規(guī)模接受新技術(shù)，也不可能一邊宣布變革管理已告一段落，一邊還繼續(xù)使用云技術(shù)ERP。更為關(guān)鍵的是，一個組織不可能在借助數(shù)字時代技術(shù)變得日益高效的同時，還刻意去維持一種離散而非連續(xù)的策略及策略規(guī)劃方式。

就好像價格接受者必須接受其所在市場并適應(yīng)現(xiàn)狀一樣，技術(shù)接受者也必須通過持續(xù)反應(yīng)來維持與其利益相關(guān)者的關(guān)聯(lián)性。升級并不是一種選擇，而是技術(shù)制定者所制定的規(guī)范。技術(shù)接受者必須接受其已接納的技術(shù)現(xiàn)實，并調(diào)整自身應(yīng)對措施來增進組織使命。在基于云計算的SaaS解決方案中，按自己的心意來啟用和升級ERP不再是可選項。蘋果降低了自己手機電池的使用壽命，24特斯拉會對Model3車型的剎車距離進行遠(yuǎn)程更新，25它們這樣做時都沒有問消費者的意愿如何，會采取什么行為。

我們還可以考察一下匯豐銀行（HSBC）首次將區(qū)塊鏈用于阿根廷和馬來西亞公司實體間大豆交易融資的案例。26本次交易是首次通過單一共享式數(shù)字時代信用證和計算機網(wǎng)絡(luò)來核對的貿(mào)易交易。27區(qū)塊鏈并不僅是通過使用計算機來為某過程賦能，相反，作為一種典型的數(shù)字時代技術(shù)，區(qū)塊鏈通過使用分布式賬本驗證過程，使其無法被任何一方篡改。使用者必須對自身行為和商業(yè)慣例加以調(diào)整，方能使用該技術(shù)。

盡管對貨運單據(jù)的數(shù)字化可大大提高運貨商的效率，但在區(qū)塊鏈問世以前，普通基礎(chǔ)設(shè)施并不能支持電子單據(jù)的使用并協(xié)調(diào)多方利益。28正是區(qū)塊鏈技術(shù)在貿(mào)易交易中降低了欺詐風(fēng)險，并縮短了交換貿(mào)易信息所需時間。29將區(qū)塊鏈用于農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易融資的做法可能帶來顛覆性的戰(zhàn)略變革，其革命性甚至可與當(dāng)年船舶、港口、鐵路和貿(mào)易公司統(tǒng)一使用標(biāo)準(zhǔn)化集裝箱的舉措相提并論。30

如果將組織發(fā)展限制在賦能時代而不投入數(shù)字時代懷抱，則組織對自身策略規(guī)劃進行必需改變的能力就會受限。無論是匯豐銀行還是嘉吉公司，所實施的策略都在于通過跨越賦能型技術(shù)和行為變更型技術(shù)之間的鴻溝，來發(fā)現(xiàn)新的市場優(yōu)勢。每個組織都可以通過規(guī)劃幫助自己將技術(shù)接受作為策略加以實施，來跨入全新的數(shù)字未來。正是因為認(rèn)識到適應(yīng)數(shù)字時代并明確自身業(yè)務(wù)方向的必要性，才讓匯豐和嘉吉決心接納區(qū)塊鏈和大數(shù)據(jù)。

不斷增長的互聯(lián)性

行為改變和分析數(shù)據(jù)的能力是數(shù)字時代策略制定的先決條件，因為基于云計算的技術(shù)已經(jīng)將競爭和非競爭組織全都聯(lián)系了起來。技術(shù)接受者應(yīng)該認(rèn)識到，現(xiàn)代策略規(guī)劃的關(guān)鍵是“一家企業(yè)相對其他企業(yè)的定位”。31數(shù)字時代，從事同類業(yè)務(wù)的兩家企業(yè)可能成為同一種技術(shù)的技術(shù)接受者。它們將使用同一技術(shù)所賦能的流程進行正面對抗。

亞馬遜在2018年盈利能力增長最快的部分來自第三方賣家所支付的費用。32這些賣家在Amazon.com網(wǎng)站上銷售產(chǎn)品，和亞馬遜直接競爭。作為交換，它們向亞馬遜支付費用，以使用其全球通用平臺。這些賣家還會和亞馬遜分享數(shù)據(jù)，從而在兩者之間營造一種共生關(guān)系。

亞馬遜之所以采用這種收入增長策略，是基于第三方銷售可提升其自身盈利能力的數(shù)據(jù)流分析。33同時，2017年有超過10萬家企業(yè)利用亞馬遜的平臺獲得盈利，每家的銷售量都超過10萬美元。34

數(shù)字時代策略所基于的前提概念是，組織只是其所在系統(tǒng)的一部分，整個系統(tǒng)由該組織與其利益相關(guān)者，如客戶、雇員、供應(yīng)商及股東之間的交易構(gòu)成。35之所以如此，是因為交易系統(tǒng)內(nèi)的組織互聯(lián)性憑借技術(shù)接受而大幅提升了。諸如匯豐銀行區(qū)塊鏈或亞馬遜平臺這樣的全球可得性過程的運用，讓多個組織間的數(shù)據(jù)實現(xiàn)互聯(lián)。這些數(shù)字時代的流程將不同組織及其所屬單位之間的交易數(shù)據(jù)流相匹配。

借助數(shù)字時代技術(shù)，如今流程級別的互聯(lián)程度甚至已大大超出了幾年前的預(yù)測。ERP定制的初衷本是讓組織能夠內(nèi)部界定最佳范例，但隨著整個世界都開始使用基于云端SaaS的通用過程，這種定制化反而讓組織落于人后。由于如今數(shù)字時代技術(shù)已成為推動市場的主導(dǎo)力量，原先對此有所抗拒的組織也被迫從過程定制者轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)接受者。諸如SaaS這樣大規(guī)模的、基于云端的技術(shù)如今已使得互聯(lián)組織之間所有層級的業(yè)務(wù)過程均可進行直接標(biāo)桿管理。或者，從企業(yè)到其營業(yè)單位及職能部門的戰(zhàn)略層級落實方面來看，對于技術(shù)接受者而言，這種互聯(lián)水平甚至可以滲透到組織的營業(yè)單位及職能層面。36這將對組織如何建立對其競爭對手企業(yè)的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生影響。37如果不能充分意識到數(shù)字時代的這種互聯(lián)性，那么策略規(guī)劃也就成了有勇無謀，這勢必將組織的利潤和價值置于風(fēng)險之中，甚至危及組織肩負(fù)的使命。

數(shù)字時代領(lǐng)導(dǎo)層面對的挑戰(zhàn)（你無法主導(dǎo)那些你不了解的東西）

只有當(dāng)負(fù)責(zé)實施的領(lǐng)導(dǎo)者本身具備相應(yīng)意愿和能力來制定并規(guī)劃適應(yīng)于當(dāng)代狀況的策略，以技術(shù)接受為策略才能在組織層面落到實處。多數(shù)公司高管在面對選擇數(shù)字時代、基于數(shù)據(jù)制定策略以及將互聯(lián)性納入考量范圍等概念時，常常會不明所以。不少領(lǐng)導(dǎo)者最多也就是對賦能型技術(shù)如今已搖身一變，成為推動行為改變和價值創(chuàng)造的關(guān)鍵之類的情況有一個粗淺的了解。而且，組織領(lǐng)導(dǎo)者和管理者往往只是將技術(shù)變革視為用電子方式代替?zhèn)鹘y(tǒng)紙基的過程而已，缺乏更深入的領(lǐng)悟。

美國國會就Facebook數(shù)據(jù)泄露問題質(zhì)詢其CEO馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）一事，就凸顯出領(lǐng)導(dǎo)層面臨的挑戰(zhàn)。美國參眾兩院的代表在質(zhì)詢過程中反而暴露出自身互聯(lián)網(wǎng)常識的匱乏，以及對Facebook所應(yīng)用的數(shù)字時代技術(shù)的無知。38這些想要對全球最成功的技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)加以監(jiān)管的國會領(lǐng)導(dǎo)者，居然連恰當(dāng)?shù)膯栴}都問不出來。

這并非個例。那些并非技術(shù)行業(yè)的組織領(lǐng)導(dǎo)層也一樣對數(shù)字時代會如何影響其業(yè)務(wù)缺乏基本認(rèn)識。而在領(lǐng)導(dǎo)層之下，多數(shù)經(jīng)濟學(xué)者、醫(yī)生、律師、政客和制造業(yè)員工對如今的技術(shù)也僅知道一些皮毛。技術(shù)在傳統(tǒng)觀念里，只是位于行為改變?nèi)堑锥说模瑹o足輕重的因素而已。

然而，無論是經(jīng)濟、醫(yī)療、法律、政治還是制造業(yè)，幾乎都在經(jīng)歷一場顛覆，一場數(shù)字時代技術(shù)帶來的去中介化和互聯(lián)性水平提升所引發(fā)的劇變。如果組織的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者缺乏技術(shù)悟性，那么勢必導(dǎo)致策略性分歧的產(chǎn)生。不能理解數(shù)字時代，就不能針對其產(chǎn)生的影響而進行規(guī)劃，更遑論從中創(chuàng)造價值了。如果不能通過策略規(guī)劃來化解技術(shù)接受趨勢帶來的領(lǐng)導(dǎo)層挑戰(zhàn)，很難想見組織可以在數(shù)字時代獲得成功，那么整個社會又會如何呢？