數(shù)字時(shí)代，組織變革走好這五步

變革管理要確保某個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)生的新流程得到那些受影響群體的實(shí)際接納。身為領(lǐng)導(dǎo)者，需要分辨什么是不變的價(jià)值與使命，而什么是易變的過程和行為。組織需要建立的是一種可以包容創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的文化。技術(shù)接受型領(lǐng)導(dǎo)者和組織通過對(duì)數(shù)字時(shí)代中價(jià)值創(chuàng)造效益的洞察，在一個(gè)變化莫測(cè)的環(huán)境中探索和把握機(jī)遇。正如我們?cè)诤竺娴膽?zhàn)術(shù)中所揭示的，變革管理活動(dòng)包含設(shè)想、治理、投身、培訓(xùn)和衡量等眾多“分戰(zhàn)術(shù)”，這與數(shù)字時(shí)代所帶來的持續(xù)性而非一次性轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)是相稱的。這些戰(zhàn)術(shù)的每一個(gè)都必須能夠?qū)?yīng)技術(shù)接受者所面對(duì)的新挑戰(zhàn)，即使這些技術(shù)接受者有時(shí)還有些不情愿，后知后覺。

如今的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏對(duì)其組織所用技術(shù)進(jìn)行個(gè)性化定制的能力，而數(shù)字時(shí)代技術(shù)卻在推動(dòng)管理技術(shù)、流程、工作行為和組織語(yǔ)言不斷變化。這些變化是富于挑戰(zhàn)的，因?yàn)榻M織在過去幾十年中凝練出的專屬范例和流程已顯然不再是最佳范例。許多中層管理者的職業(yè)生涯是建立在對(duì)其所屬組織企業(yè)所特有流程的了解之上的。任何改變都會(huì)危及他們的知識(shí)儲(chǔ)備。

因此，專為數(shù)字時(shí)代準(zhǔn)備的變革管理戰(zhàn)術(shù)對(duì)那些想要帶領(lǐng)自己的組織積極適應(yīng)數(shù)字時(shí)代技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者而言，是頗有助益的。基于云計(jì)算的現(xiàn)代技術(shù)變革永不休止，因此對(duì)于任何想要在數(shù)字時(shí)代制勝的組織而言，變革管理的需求也是持續(xù)不斷的。基于我們對(duì)數(shù)字時(shí)代技術(shù)的研究和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，我們建議如今的技術(shù)接受者們遵循以下五個(gè)戰(zhàn)術(shù)來實(shí)施對(duì)其組織的變革。

戰(zhàn)術(shù)一：設(shè)想變革管理可持續(xù)的藍(lán)圖

職能建立了，才能對(duì)其加以管理和明確辨別，并有序組織變革內(nèi)容。在領(lǐng)導(dǎo)層已確立了對(duì)技術(shù)接受前景的認(rèn)可后，就要求組織在戰(zhàn)略層面構(gòu)建變革管理職能以承擔(dān)此類前景規(guī)劃職責(zé)，確保變革實(shí)施到底并在組織更廣大范圍內(nèi)衡量技術(shù)接受的成功與否。在數(shù)字時(shí)代，一個(gè)項(xiàng)目往往緊接著另一個(gè)項(xiàng)目。時(shí)不我待之下，變革管理不能僅靠員工自發(fā)努力，也不是“有了也不錯(cuò)”的錦上添花式職能。變化的持續(xù)性讓變革管理變得生死攸關(guān)。通過變革管理，組織可將其使命和目標(biāo)與其對(duì)技術(shù)的接納乃至技術(shù)誘發(fā)的行為變更聯(lián)系起來。

要實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)字時(shí)代技術(shù)的有效接納，并將領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注重心從流程轉(zhuǎn)移到數(shù)據(jù)分析，以幫助其為組織制定技術(shù)接受型策略，建立變革管理職能（CMF）就是必不可少的一步。組織的變革管理職能可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者檢驗(yàn)評(píng)估現(xiàn)有技術(shù)，例如對(duì)區(qū)塊鏈和數(shù)據(jù)流分析工具的全新應(yīng)用，從而作出更明智的決策。CMF可幫助組織聚焦于流程產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，而非流程本身，以針對(duì)具體業(yè)務(wù)問題進(jìn)行決策和解決方案構(gòu)建。

戰(zhàn)術(shù)二：治理技術(shù)與變革

變革管理職能也可通過構(gòu)建對(duì)技術(shù)采納和適應(yīng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和授權(quán)的治理結(jié)構(gòu)，來應(yīng)對(duì)持續(xù)的改變，從而實(shí)現(xiàn)管理效能的提升。此處的治理是指一系列得到適當(dāng)整理的政策與規(guī)程組成的一致性框架，其所體現(xiàn)的主旨是如何引導(dǎo)組織，使其接納和適應(yīng)外部界定的數(shù)字時(shí)代技術(shù)的相應(yīng)決策。

對(duì)整個(gè)組織治理的賦權(quán)是極為重要的，因?yàn)樵诮M織中對(duì)管理權(quán)力和決策制定的變更常會(huì)遭遇激烈的抗拒。在組織治理結(jié)構(gòu)中納入技術(shù)治理可方便對(duì)跨職能部門的變更進(jìn)行協(xié)調(diào)。感知型專業(yè)技能往往是中層管理者的擅長(zhǎng)領(lǐng)域，而他們正是對(duì)技術(shù)接受最為排斥的群體。如果沒有可涵蓋技術(shù)使用和數(shù)據(jù)分析的全面性治理方案，那么這些管理者就依舊會(huì)試圖根據(jù)自己的需求定制系統(tǒng)，而不是適應(yīng)數(shù)字時(shí)代的流程。這種定制化系統(tǒng)可能會(huì)為一兩個(gè)職能部門帶來優(yōu)化，但對(duì)于整個(gè)組織而言卻并非最優(yōu)解。22

而作為適應(yīng)數(shù)字時(shí)代的組織所應(yīng)具備的現(xiàn)代化全新治理能力的一部分，組織應(yīng)該對(duì)負(fù)責(zé)實(shí)施、詮釋或領(lǐng)導(dǎo)變革的人員賦予新的角色和職能。組織應(yīng)著手組建跨職能的業(yè)務(wù)流程專家（BPEs）團(tuán)隊(duì)，由其負(fù)責(zé)探索更優(yōu)解決方案，并就組織所接納的過程如何產(chǎn)生業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并創(chuàng)造價(jià)值進(jìn)行闡述。

戰(zhàn)術(shù)三：投身于倡導(dǎo)并擁護(hù)變革

組織變革管理領(lǐng)域的經(jīng)典著作會(huì)假定管理者發(fā)起的轉(zhuǎn)型可以帶來更有效力也更高效的組織文化。組織領(lǐng)導(dǎo)者作為變革管理的關(guān)鍵所在，需要為這種變革營(yíng)造一種“緊迫感”。23當(dāng)然像行政支持之類其他成功關(guān)鍵因素也必不可少。24

因此，倡導(dǎo)變革對(duì)于引領(lǐng)數(shù)字時(shí)代的變革管理而言顯得不可或缺。“倡導(dǎo)”意味著用開放的胸懷迎接改變，針對(duì)即將來臨的改變進(jìn)行率直的溝通交流，并認(rèn)可持續(xù)改變的理念。有力的變革管理者會(huì)堅(jiān)定不移地支持變革，從而促進(jìn)行為本身的適應(yīng)而不是讓系統(tǒng)適應(yīng)行為。

不過，要實(shí)現(xiàn)對(duì)技術(shù)的成功接納和適應(yīng)，光靠倡導(dǎo)者孤軍奮戰(zhàn)還不行，他需要積極的擁護(hù)者。身為擁護(hù)者，必須起到表率作用，引領(lǐng)身邊同事一同改變。所謂“擁護(hù)”，是要將對(duì)新事物的介導(dǎo)作用和在其他工作場(chǎng)合中的主導(dǎo)地位結(jié)合起來，說服更多同道加入技術(shù)接受的隊(duì)伍。倡導(dǎo)和擁護(hù)兩相結(jié)合，就能吸引更多同道中人，實(shí)現(xiàn)富有成效的溝通并將變革付諸行動(dòng)。

戰(zhàn)術(shù)四：培訓(xùn)員工

一些數(shù)字時(shí)代技術(shù)的提供方會(huì)宣稱自己的技術(shù)十分直觀，在組織層面采納其技術(shù)應(yīng)用并不需要進(jìn)行個(gè)人培訓(xùn)。25比如Google這一全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)搜索供應(yīng)商就不負(fù)責(zé)培訓(xùn)使用搜索引擎。然而大多數(shù)的數(shù)字時(shí)代技術(shù)會(huì)帶來工作實(shí)踐的顯著改變；而培訓(xùn)員工使用此類技術(shù)有助于向他們逐步灌輸領(lǐng)導(dǎo)者想要實(shí)現(xiàn)的工作行為改變。許多人缺乏數(shù)字時(shí)代所需的相應(yīng)技能，包括從數(shù)據(jù)中歸納結(jié)論的能力。通過培訓(xùn)，組織對(duì)員工投入時(shí)間和金錢，教導(dǎo)他們運(yùn)用組織所采納技術(shù)所需的新技能。精明的領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)利用培訓(xùn)機(jī)會(huì)和員工打成一片，坦誠(chéng)自己在面對(duì)變革時(shí)也會(huì)感到恐懼無措，并激勵(lì)員工打造屬于自己的技術(shù)接受愿景。通過培訓(xùn)，還能描摹并樹立組織想要達(dá)到的模范行為，以此從技術(shù)接受模式中獲取收益。認(rèn)為員工會(huì)自學(xué)技術(shù)因而無須培訓(xùn)是一種錯(cuò)誤的假設(shè)。培訓(xùn)應(yīng)是一種主動(dòng)性的實(shí)踐活動(dòng)，將組織中下至員工中層上至高管領(lǐng)導(dǎo)均置于具體情境之中，允許他們互相交流溝通并自我檢驗(yàn)，以不斷提升自己在數(shù)字時(shí)代的績(jī)效表現(xiàn)。培訓(xùn)可幫助員工熟練掌握運(yùn)用不斷變化的技術(shù)，并為管理者構(gòu)建可用于衡量員工對(duì)變革接受度的檢驗(yàn)指標(biāo)。

戰(zhàn)術(shù)五：衡量管理者對(duì)技術(shù)變革的接受度

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力架構(gòu)應(yīng)打破各部門自行其是的做派，幫助員工接受新工作方式，并致力于實(shí)現(xiàn)組織對(duì)變革承諾的透明化。26數(shù)字時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者必須充分認(rèn)識(shí)到技術(shù)接受所推動(dòng)行為改變的復(fù)雜度，并在組織內(nèi)營(yíng)造一種樂于接受改變的文化。

如果某個(gè)組織已決心接納技術(shù)接受模式，就必須用技術(shù)接納和適應(yīng)的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)衡量其領(lǐng)導(dǎo)者。所有高層管理，包括法務(wù)、財(cái)務(wù)及行政高管，均應(yīng)接受針對(duì)其技術(shù)使用和認(rèn)知能力的相關(guān)測(cè)試。如果未對(duì)其技術(shù)能力加以評(píng)估，部分管理者便可能會(huì)錯(cuò)誤認(rèn)為自己可在這場(chǎng)變革中置身事外。他們可能繼續(xù)對(duì)人員、流程和技術(shù)環(huán)節(jié)不加分別。而在當(dāng)今時(shí)代，不斷改變的技術(shù)已將人員及其實(shí)施的流程也裹挾到自己的范疇內(nèi)。這種情況下，還固守三者無差別的認(rèn)知已是一種錯(cuò)誤。

當(dāng)今的組織領(lǐng)導(dǎo)力本身就要求以明確戰(zhàn)略意圖對(duì)技術(shù)和人員間的交互加以管理。數(shù)據(jù)即服務(wù)（DaaS）可被用于構(gòu)建此類評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者效能的標(biāo)準(zhǔn)，并運(yùn)用這些標(biāo)準(zhǔn)去衡量一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者是否勝任。27而要讓行政高管們恪盡職守，意味著需要對(duì)那些無法在數(shù)字時(shí)代保持與時(shí)俱進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者加以更替。