3.1 OKR的基本方法與原則

3.1.1 目標(biāo)

好的目標(biāo)是具備一定特點(diǎn)的。首先，OKR的目標(biāo)在制訂時(shí)越具體越好。例如，與“減掉一些體重”相比，“減掉5公斤體重”就是一個(gè)更好的目標(biāo)。因?yàn)楹笳吣芨宄孛枋龀晒Φ臉幼印Ｄ：摹⑷狈吔绲哪繕?biāo)無(wú)法為組織和員工提供持續(xù)的動(dòng)力。

其次，對(duì)于團(tuán)隊(duì)級(jí)別和個(gè)人級(jí)別的目標(biāo)來(lái)說(shuō)，它要具備一定的難度，但又不能超出當(dāng)前的能力太遠(yuǎn)。不可能完成的目標(biāo)讓人沮喪并提前放棄，稍有難度的目標(biāo)會(huì)令人躍躍欲試。因此，應(yīng)提高人們對(duì)目標(biāo)的接受度，并且激發(fā)他們的主動(dòng)性。

有一些管理者喜歡制訂高難度目標(biāo)，認(rèn)為高難度目標(biāo)可以給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)壓力，讓團(tuán)隊(duì)完成比平時(shí)更多的任務(wù)。事實(shí)證明，如果目標(biāo)難度太大，會(huì)直接傷害團(tuán)隊(duì)完成它的動(dòng)機(jī)——既然努力了也很可能完不成，為什么還要在這上面花時(shí)間呢？

適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)屬于激勵(lì)因素的一種。然而，對(duì)于團(tuán)隊(duì)或個(gè)人而言，什么樣的難度是合適的，并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。制訂具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，需要從團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的感受出發(fā)，而不是從管理人員或其他重要相關(guān)方的感受或愿望出發(fā)。在制訂目標(biāo)的過(guò)程中，要不斷地詢問(wèn)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的意愿，甚至采用領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)或個(gè)人共創(chuàng)的形式來(lái)制訂，減少由上至下的告知方式。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要允許和接受下級(jí)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人選擇看起來(lái)微不足道的挑戰(zhàn)，也要警惕下級(jí)選擇過(guò)于激進(jìn)的目標(biāo)。通過(guò)不斷地完成小的挑戰(zhàn)，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的能力將得到提升，信心也能得到不斷增強(qiáng)。管理人員可以根據(jù)實(shí)際情況逐漸抬高目標(biāo)的難度，從而讓團(tuán)隊(duì)接受更大的挑戰(zhàn)。

再次，一個(gè)好的目標(biāo)，不僅應(yīng)該傳遞“做什么”，還應(yīng)該能夠解釋“為什么”，并且與個(gè)人的目標(biāo)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。

案例

有一個(gè)公司想進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型，希望在團(tuán)隊(duì)里引入Scrum工作方法。于是它給各級(jí)部門(mén)和團(tuán)隊(duì)分配了一個(gè)目標(biāo)：

“將現(xiàn)有的工作模式改為Scrum工作模式。”

這條目標(biāo)既明確又具體，但是沒(méi)有解釋原因。它看起來(lái)更像一句命令，像一條來(lái)自上級(jí)的要求。它既沒(méi)有解釋公司希望通過(guò)引入Scrum獲取何種價(jià)值，也沒(méi)有解釋公司選擇Scrum的理由。或許在一些會(huì)議上，高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)目標(biāo)的背景進(jìn)行過(guò)一兩次解釋，然而僅靠有限的解釋并不能讓所有聽(tīng)眾形成一致的理解，更不要說(shuō)在漫長(zhǎng)的執(zhí)行過(guò)程中人們會(huì)始終記得。但如果人們只知道上級(jí)要求做什么，而不知道背后的原因，那么當(dāng)在執(zhí)行過(guò)程中遇到一些計(jì)劃外的情況時(shí)，就不知道該如何調(diào)整，結(jié)果只能繼續(xù)機(jī)械地執(zhí)行。

還有一些大型的組織在推行敏捷轉(zhuǎn)型時(shí)要求全體實(shí)踐Scrum方法。其目標(biāo)是提升各團(tuán)隊(duì)的效率。然而對(duì)于一些穩(wěn)定的運(yùn)維項(xiàng)目、HR或財(cái)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，Scrum 并不是適合它們的敏捷方法，實(shí)施起來(lái)負(fù)面影響大于正面影響。但由于缺乏對(duì)決策背景的理解，團(tuán)隊(duì)很難提出更合理的解決方案，結(jié)果只能硬著頭皮執(zhí)行。

好的目標(biāo)應(yīng)該既能解釋要做什么，又能解釋為什么要這么做；既能指導(dǎo)人們的工作，又能讓人們?cè)谟龅教厥馇闆r時(shí)有依據(jù)地進(jìn)行變通。根據(jù)這個(gè)原理，上面的目標(biāo)可以改進(jìn)為：

將現(xiàn)有的工作模式改為Scrum工作模式，以提高與客戶溝通確認(rèn)的頻率，提早發(fā)現(xiàn)雙方對(duì)需求的理解偏差。

修改后的目標(biāo)既包含“做什么”，又包含“為什么”。Scrum 能帶來(lái)的好處有很多，然而對(duì)于不同的組織，其痛點(diǎn)可能完全不同，引入Scrum要解決的具體問(wèn)題也就不同。解釋清楚為何要引入 Scrum，可以幫助員工在實(shí)踐Scrum的時(shí)候更有針對(duì)性；同時(shí)，在實(shí)踐Scrum遇到困難時(shí)，員工可以圍繞“為什么”發(fā)揮主觀能動(dòng)性，而不是盲目地尋求解決方案。反觀第一種目標(biāo)，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，按Scrum模式工作變成了目標(biāo)，如果在執(zhí)行時(shí)遇到了問(wèn)題，員工很容易陷入某種潛在的解決方案“是不是Scrum”的爭(zhēng)論，而不會(huì)去討論到底要解決什么問(wèn)題。

最后，一個(gè)好的目標(biāo)還應(yīng)該獲得人們的認(rèn)可，并且能激發(fā)人們的熱情，使人們發(fā)自內(nèi)心地愿意投入進(jìn)去，對(duì)目標(biāo)的完成具有責(zé)任感。

有一些目標(biāo)會(huì)給員工帶來(lái)額外的工作量，例如，引入變革類的工作方法，或者引入測(cè)試驅(qū)動(dòng)開(kāi)發(fā)、重構(gòu)，等等。有些長(zhǎng)遠(yuǎn)有益的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)給員工的當(dāng)前工作帶來(lái)一些額外的壓力，占用其工作的時(shí)間。與工作流程相關(guān)的變化還會(huì)給已經(jīng)習(xí)慣現(xiàn)有工作模式的員工帶來(lái)一定的混亂和不確定，甚至招致他們反感。還有些目標(biāo)員工并不認(rèn)可，認(rèn)為其方向錯(cuò)誤或并非最佳方案。在面對(duì)這些目標(biāo)時(shí)，員工是被動(dòng)的，以完成任務(wù)為目的，缺乏積極性、主動(dòng)性和責(zé)任感。

在敏捷團(tuán)隊(duì)所處的環(huán)境中，變化是唯一不變的。如果員工只是被動(dòng)地、機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)的要求，在變化和意外發(fā)生的時(shí)候也不主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，那么組織就無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和調(diào)整方向，從而浪費(fèi)資源或錯(cuò)失機(jī)會(huì)。如果組織的目標(biāo)能和個(gè)人的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，讓人們?cè)趲椭M織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí)也能達(dá)成自己的目標(biāo)，那么人們對(duì)目標(biāo)的熱情和責(zé)任感就會(huì)大大增加。

其實(shí)，在大部分時(shí)候，人們?cè)趨⑴c完成組織目標(biāo)的同時(shí)，都會(huì)有一些額外的與內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力相關(guān)的收獲，例如，技能得到鍛煉，有機(jī)會(huì)發(fā)揮個(gè)人影響力，有機(jī)會(huì)參與決策等。然而，人們往往意識(shí)不到，而且組織在傳達(dá)目標(biāo)時(shí)，又容易僅強(qiáng)調(diào)希望員工完成什么，即認(rèn)為員工是執(zhí)行者，沒(méi)有把員工看成合作伙伴。這讓潛在的提升員工內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的機(jī)會(huì)白白浪費(fèi)掉了。在一些成熟的、確定性高的行業(yè)或崗位上，這倒也談不上什么損失，但對(duì)于那些非常需要員工有積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感，并且能夠創(chuàng)造性地解決問(wèn)題的組織來(lái)說(shuō)，任何能夠激發(fā)員工熱情的機(jī)會(huì)都不能錯(cuò)過(guò)。從這個(gè)角度出發(fā)，我們可以將前面提到的目標(biāo)進(jìn)一步修改為：

將現(xiàn)有的工作模式改為Scrum工作模式，以提高與客戶溝通確認(rèn)的頻率，提早發(fā)現(xiàn)雙方對(duì)需求的理解偏差，并且減輕頻繁改動(dòng)需求給研發(fā)工作帶來(lái)的負(fù)擔(dān)。

需求變化不但帶來(lái)額外的工作量，還會(huì)給員工帶來(lái)很大的挫折感。所以，“減輕頻繁改動(dòng)需求給研發(fā)工作帶來(lái)的負(fù)擔(dān)”對(duì)員工來(lái)講就是一種切實(shí)的好處。經(jīng)過(guò)這樣的修改，目標(biāo)既包含“做什么”，又包含“為什么”，還包含“對(duì)員工本人的意義”。它既能準(zhǔn)確傳達(dá)組織的要求，又能在員工面對(duì)具體問(wèn)題時(shí)提供參考依據(jù)，還能激發(fā)員工參與的動(dòng)力。這樣的目標(biāo)對(duì)于敏捷組織來(lái)說(shuō)，才是一個(gè)好的目標(biāo)。

貼士

在我做OKR培訓(xùn)時(shí)，經(jīng)常遇到中層管理人員質(zhì)疑將“對(duì)員工本人的意義”納入目標(biāo)描述的必要性。有些觀點(diǎn)認(rèn)為，組織已經(jīng)支付了工資和其他福利，無(wú)須在分配任務(wù)和描述任務(wù)的時(shí)候還要同時(shí)照顧員工的目標(biāo)。但如果這么做可以激發(fā)員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，讓他們更積極主動(dòng)地參與其中的話，作為管理者又何樂(lè)而不為呢？還有些觀點(diǎn)認(rèn)為，諸如技能得到鍛煉、有機(jī)會(huì)發(fā)揮個(gè)人影響力、有機(jī)會(huì)參與決策等對(duì)員工的好處是顯而易見(jiàn)的，不需要在目標(biāo)中強(qiáng)調(diào)。然而，事實(shí)上并非所有員工都能看到這些，尤其對(duì)于工作經(jīng)驗(yàn)較少的員工而言更是如此。

綜上所述，在使用OKR方法時(shí)，一個(gè)好的目標(biāo)應(yīng)符合以下幾個(gè)特點(diǎn)：

● 清晰而具體。

● 具有一定的挑戰(zhàn)性。

● 解釋“做什么”和“為什么”。

● 能夠與個(gè)人的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。

3.1.2 關(guān)鍵結(jié)果

在OKR中，每個(gè)目標(biāo)都對(duì)應(yīng)了數(shù)個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。關(guān)鍵結(jié)果用于確認(rèn)目標(biāo)得到了達(dá)成。

示例

某個(gè)軟件交付團(tuán)隊(duì)的某個(gè)季度目標(biāo)是：

“提高交付產(chǎn)品的質(zhì)量。”

該目標(biāo)應(yīng)有以下關(guān)鍵結(jié)果：

● 關(guān)鍵結(jié)果1。測(cè)試環(huán)節(jié)的Bug檢出率降低10%。

● 關(guān)鍵結(jié)果2。生產(chǎn)環(huán)境的Bug發(fā)生率降低5%。

● 關(guān)鍵結(jié)果3。代碼的整體運(yùn)行速度提高15%。

● 關(guān)鍵結(jié)果4。在核心代碼的改動(dòng)上線前需要完成3輪評(píng)審。

目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果間的關(guān)系，有點(diǎn)類似用戶故事（User Story）和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)（Acceptance Criteria）間的關(guān)系。明確的關(guān)鍵結(jié)果保證了目標(biāo)不是空談，并且為團(tuán)隊(duì)工作結(jié)果的驗(yàn)收提供了參考的依據(jù)。

目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果作為一個(gè)整體，清晰地描述了目標(biāo)及具體的執(zhí)行和驗(yàn)收條件。一個(gè)有效的OKR，應(yīng)該滿足SMART原則：

● 具體的（Specific）。

● 可度量的（Measurable）。

● 可達(dá)到的（Attainable）。

● 和上一級(jí)的OKR具有相關(guān)性的（Relevant）。

● 具有截止期限的（Time-based）。

SMART原則最早是由喬治·多蘭（George T.Doran）提出的^[1]。他認(rèn)為，當(dāng)人們的行動(dòng)有明確的目標(biāo)，并且能夠把自己的行動(dòng)與目標(biāo)不斷加以對(duì)照，清楚地知道自己的進(jìn)度和與目標(biāo)的差距時(shí)，行動(dòng)的動(dòng)機(jī)就會(huì)得到維持和加強(qiáng)，就能克服更多困難，付出更多努力。這也符合敏捷方法所主張的價(jià)值觀，所以O(shè)KR與敏捷方法天生具有親和性。

OKR是一套溝通工具，旨在幫助組織在內(nèi)部進(jìn)行卓有成效的溝通，讓各個(gè)部門(mén)和人員對(duì)戰(zhàn)略和執(zhí)行的理解都達(dá)到高度一致。OKR又是一套嚴(yán)密的思考框架，有持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力集中在能促進(jìn)組織成長(zhǎng)的、可衡量的貢獻(xiàn)上。它本身不是為了績(jī)效考核而存在的，但是由于與績(jī)效考核相關(guān)的目標(biāo)、進(jìn)度等信息可以從 OKR 中讀取，OKR應(yīng)該作為組織績(jī)效考核體系的重要組成部分。