信任所帶來的效率是最高的

NOTHING IS AS FAST AS THE SPEED OF TRUST

當人們真正彼此信任的時候……就有了高效率。

——愛德華·馬歇爾

如果你不夠快，那你就完了。

——杰克·韋爾奇

我永遠也不會忘記幾年前在紐約一家投資銀行的短期工作經歷。那天，我們開了一個很折磨人的會，會議的過程暴露出公司內部存在很嚴重的信任問題。這些問題使辦事的速度遲緩，并且對決策的執行產生了極其負面的影響。會后，公司的高層私下對我說：“這樣的會議是在浪費時間，沒有任何效果。我不信任邁克，我不信任艾倫，實際上，我覺得很難信任這個小組里的任何人。”

我說：“那你為什么不致力于提高信任度呢？”

他很嚴肅地回答我說：“史蒂芬，你要明白，不管你自己有沒有信任，我們沒有，我們也沒有辦法來解決這個問題。”

我強烈反對他這種說法。實際上，我過去20年的生活經歷和職業經歷使我相信，我們有很多辦法來解決這個問題。我們完全可以做到增加信任，并且信任增加的速度要比我們想象的快很多。信任的增加，對提高我們的生活質量，對幫助我們實現目標有著巨大的影響。

即使你有了所有的事實和數據，所有能支持你的證據和所有你需要的背書認可，但如果你沒有獲得信任，那你什么也做不成。

——奈爾·菲茨杰拉德，聯合利華前主席

信任問題會影響所有人

當我在世界各地對聽眾講解信任問題的時候，我總會聽到人們表達這樣的困惑：

• ● 我不能忍受工作環境里的勾心斗角。我覺得自己總是生活在同事對手的陰謀破壞之中。好像每個人都那么自私，那么不擇手段地往上爬。
• ● 一朝被蛇咬，十年怕井繩，我怎么能再相信任何人呢？
• ● 我在一個官僚習氣很重的組織里工作。辦事效率太低，連買支鉛筆都得得到批準才行。
• ● 我的孩子們越大就越不聽話。我該怎么辦？
• ● 我覺得我的工作業績幾乎從未被認可和賞識過。
• ● 我的愚蠢使我失去了一個對我來說太為重要的人的信任。如果有“回放”鍵，可以按下去讓時光倒流的話，我會毫不猶豫地選擇別的做法，但不能啊。我們有可能重建關系嗎？
• ● 我在工作上如履薄冰。如果我坦率直言，我會被炒魷魚的，或者至少被邊緣化。
• ● 我的老板總是事無巨細地盯著我們干活，好像我們都不值得被信賴。
• ● 在現在這個充斥丑聞、腐敗和道德淪喪的社會里，我感覺像腳下的地毯被人抽走一樣。我還能相信什么？相信誰？

那么，如果你處于以上所說的那種境地，或者處于任何一種因為缺乏信任而造成的官僚政治環境中，或者只是低效率的情況，你該怎么辦？你是干脆把它當作做事所要付出的成本，還是要盡力改善或改變它呢？

我敢肯定，在這方面你一定可以有所作為。實際上，通過學習如何建立、培育、傳遞和重建信任，你可以扭轉你的境況，并使你未來的生活走上正確的軌道。

技能和技術很重要，但增強信任是我們這個時代最需要的。

——湯姆·彼得斯，商業作家

理解信任

那什么是信任呢？與其給出一個復雜的定義，還不如引用通用電氣前首席執行官杰克·韋爾奇的話。他說：“當你感覺到它的時候，你就知道它是什么了。”

簡單地說，信任就是信心。信任的反面是不信任，不信任就是懷疑。當你信任某人，你就對他有信心，對他的誠實、對他的能力有信心。當你不信任某人時，你就對他有所懷疑，懷疑他的誠實，懷疑他的計劃，懷疑他的能力，懷疑他的經歷。就是這么簡單。在我們每個人的經歷中，都有過建立在信任和不信任基礎上的關系。經驗清楚地告訴我們，這兩種關系是截然不同的。

現在用一分鐘的時間來想一個與你有高度信任關系的人，可以是你的老板、同事、客戶、配偶、父母、兄妹、子女或朋友。描述一下你們的關系。是什么樣的關系？感覺怎么樣？你們溝通得好嗎？你們合作的效率高嗎？你們從這樣的關系中獲得了多少愉悅？

現在再想一個跟你有低度信任關系的人。同樣，這個人可以是你工作中或家庭里的任何人。描述一下你們的關系。是什么樣的關系？感覺怎么樣？溝通得如何？是很順暢的關系呢，還是讓你總感覺走在雷區里，或者總被誤解？你們的合作是很有效率的，還是總要花與成效不成比例的時間和精力來最終達成協議并付諸行動？你是很享受這種關系呢，還是感覺乏味、沉重、勞神？

高度信任關系和低度信任關系間的差別可見一斑！

就拿溝通來說吧。如果有高度信任的關系，即使你說錯了話，別人也會明白你真正要表達的是什么。如果是低度信任的關系，就算你非常注意措辭，精準表達，別人還是會誤解你的意思。

現在可以設想一下，在你生活中重要的個人和職業關系里，如果能夠增加信任，會帶來多么大的不同。

沒有信任就沒有成功。信任這個詞幾乎包含在所有的成功要素里。在任何有效的人際關系里，沒有信任行嗎？不管是婚姻關系，朋友關系，社會關系，還是長期的商業關系，特別是與公眾相關的商業關系。

——吉姆·柏克，強生公司前主席，首席執行官

嚴峻考驗

在增強信任方面，對我最有影響的一次經歷發生在數年前。那是富蘭克林庫斯特公司和柯維領導力培訓中心合并組建富蘭克林柯維公司時的事。經歷過兼并收購的人都知道，這種事不容易。對方公司有自己很大的優勢。而我們有優秀的人才，一流的產品，忠實的客戶和有效的手段。但事實證明，兩種企業文化的融合極具挑戰性。

作為公司培訓教育部門的總裁，我去華盛頓特區與公司約三分之一的咨詢顧問開會，講我們部門的發展戰略。但這個我抱以良好預期的會議讓我頭痛不已。

幾周之前，公司新任的首席執行官召集所有的咨詢顧問開會，背景是：本來大有前途的合并被大量問題和摩擦所困擾。為了擺脫困境，他創造了一種會議程式，我們，作為公司的領導者，只要聽就好了，不能做任何反應，不能就任何事情發表意見。本來預計開4個小時的會議，結果開成了10個小時的“傾銷”會議。不允許任何人修正內容，補充背景，提供遺漏的信息，討論事情的另一面，甚至不能指出我們所處的兩難境地。這位首席執行官所講的內容中只有很少一部分是精準正確的。多數是誤讀，是人為操縱的或扭曲事實的，有些甚至是明顯的錯誤。內容充滿了假設、懷疑、指責和困惑。而我們，作為領導，只能不情愿地接受這個讓我們三緘其口的會議程式。

之后我們又開了十幾次這樣的會議。這種經歷，對作為領導的我來說是殘酷的。我不能用對事不對人的態度來對待這種問題。我知道兼并收購是困難的事，因為我有華爾街工作的經歷，但我以前一直以為只要我們盡力就可以成功。

問題出在我之前設想的太好了。我錯在沒有專注于與新合并的公司建立信任，而是相信自己的聲譽和資質早已為眾人所知。但實際情況并非如此，事實上，一半的人信任我，一半的人不信任我。新公司明顯地分成富蘭克林陣營和柯維陣營。柯維一邊的人與我共事過，了解我，他們認為我是真心地努力用客觀、公正的標準，為了公司的利益做出決策，而不是為了推行什么柯維路線。實際上我甚至努力避免給人這樣的印象。但那些不了解我的人，沒有與我共過事的人，不信任我的人，對我的決策就會有相反的解讀。

舉例來說，有個問題出在我們的一個領導力開發項目使用了圣德斯度假村。這家度假村不是那么好打交道，有的人覺得我們應該把這個項目轉移到其他地方。但項目經理強烈堅持我們應該繼續在那里舉辦，因為我們的客戶喜歡那里。財務數據顯示，我們在那里舉辦的項目收益要比別的地方平均高出近40%。我的意見是：“既然收益比較好，項目經理也強烈建議保留那里，那我們就想辦法跟圣德斯搞好關系吧。”我認為大家應該理解，這完全是從生意角度做出的決策。

但那些不信任我的人沒有理解。他們認為我是在推行“柯維路線”，甚至有人懷疑我是不是得到了某種回扣。這種懷疑是因為我作為社區領袖應邀在圣德斯兒童劇院擔任不拿工資的獨立董事。很多人懷疑我的動機。因為信任度很低，這個決策給人的感覺是：“這背后一定有什么不可告人的秘密。”

當一個人的動機被懷疑時，他所做的一切都會蒙污。

——圣雄·甘地

另一件事情是，我決定把羅先生，一個才能過人的經理，換到另一個崗位。羅先生來自所謂的柯維陣營，像我們很多人一樣，他也被卷入因公司合并而帶來的內斗之中，造成公司分化。我決定從外部引進一個人來接替羅的職位，這樣，就不會讓人覺得這個新經理是柯維的人或富蘭克林的人。

當我宣布這個決定時，我以為大家會為這個從外部引進人才的決定歡欣鼓舞。但那些不信任我的人根本就沒聽關于從外部引進人才接替羅的部分，他們聽到的只是羅先生還在公司里，他們希望他離職。

我一次又一次地被誤解，我的動機一次又一次地被懷疑。不管我的決策是與柯維陣營的人一起做出的，還是與富蘭克林陣營的人一起做出的。顯然，那些對我過去的經歷和成就沒有了解的人，先入為主地認為，我之所以能坐在這個位置上，就因為我是史蒂芬·R. 柯維的兒子，而我自己根本沒什么本事。

結果是，我的決策速度大大延緩了。決策前我必須得預測一下有著不同公司文化背景的人會如何解讀我的決策。我開始患得患失。我開始玩一種我之前從沒有玩過，也從沒有必要玩的辦公室政治游戲。我原本就不是那樣的人。

當我梳理了一下所發生的這一切后，我逐漸認識到，如果我不能認真地面對并解決這個問題，局面就永遠不能改善，甚至會變得更糟。我所有的決策都得再三考慮，所有的決策都會變成權衡公司內部關系的決策，而不是純生意角度的決策。想辦成什么事都很艱難，都會步履維艱。我們的公司面臨空前的低效、內耗和分裂。這是在浪費時間、精力和金錢。這種損失是巨大的。

我想，事情已經到了這種地步，我還有什么可顧慮的呢？

于是，在華盛頓特區的一次咨詢顧問會議上，我說：“這是一次關于公司戰略的會議。如果你們真想討論公司的戰略，那我們就討論。但是，如果你們更愿意討論一直在你們腦子里尋思的由于公司合并引出的問題，那我們就討論這些問題。什么尖銳的問題都可以討論。比如說：誰該留在公司，誰該走？該由誰來決策？如何決策？用什么標準來做決策？為什么我們不能了解全面的情況？如果我們不能信任決策者怎么辦？如果我們不能信任你史蒂芬所做的那些決策怎么辦？”

開始的時候，大家很驚訝，根據他們對我的了解，覺得我提出這么尖銳的問題很突兀，很多人還懷疑我的真正動機到底是什么。但他們很快就認識到我是坦蕩、透明的。他們可以看出來，我是真心要把事情攤開放在桌面上談。隨著會議的進行，他們逐漸認識到，我并沒有什么不可告人的謀劃，而是真心地試圖在做對我們的業務最有利的事情。

結果是，這個本來計劃開一個小時的討論公司戰略的會議，開成了一整天的討論大家最大關切的會議。話題包括：培訓基地應該設在哪里？公司應該采用什么樣的薪酬制度？我們應該采取什么樣的銷售模式？你史蒂芬真的是稱職的決策者嗎？你有什么資歷？你用什么標準來決策？

我用開放的態度對這些尖銳的問題一一做了回答。我坦率地跟他們談了我做決策時的各種考量和決策的所有過程。我與他們分享了所有可以分享的數據資料，對那些不能分享的，我也說出不能分享的原因。我傾聽并盡力理解他們的關心和訴求。根據他們的建議，我做出了一些改進的承諾。

在這一天的會議結束之后，我們有了一種全新的充滿希望的感覺，這個感覺令人振奮。一個與會者對我說，我用了一天的時間建立起了過去幾個月的時間都沒能建立起的信任。更為重要的是，我認識到，這是一個好的起點，這是對坦蕩溝通所帶來的價值的承認。我還認識到，真正的考驗在于我能否始終如一地這樣做下去。至少在這個時候，人們已經開始用全新的眼光來看我，而不是戴著不信任的有色眼鏡來看我了。

關于這次會議的事情不脛而走。在之后的幾個月里，我與公司的其他咨詢顧問也開了相似的會議，取得了同樣好的效果。在與其他部門打交道時，我也采用了類似的方式。在很短的時間內，我們在整個公司建立起了信任。僅就我們部門來說，信任度的增加使部門的面貌煥然一新。效率提高了，成本降低了，各項工作都取得了更好的成果。

盡管我已經離開了富蘭克林柯維公司，創建了自己的公司并寫了這本書，我還是為他們能夠克服合并初期的困難，渡過難關而感到高興，他們目前的狀況很好。從我個人的角度來看，這段經歷使我更深刻地理解了信任的含義。當一個人失去某種東西的時候，才能真正體會到它對自己的重要性。

首先，我認識到我以前想當然的東西太多。我以為我是信任別人的，但其實不是。我以為別人了解我的資歷和柯維領導力培訓中心的成就，但其實他們并不了解。我以為只要我自己在決策時采用客觀的標準，就可以被人理解，但事實并非如此。

我還認識到，我在辦公室政治方面是多么幼稚。我犯過錯誤，但我犯的錯誤不是他們所說的錯誤。我犯的最大錯誤就是沒有能夠更積極主動地建立和增強信任，結果使我承受了低信任度所帶來的社會效益和經濟效益上的損失。

另外，我還認識到，信任確實可以改變一切。一旦你建立起了信任，真誠的信任，一切都將步入正軌。

信任危機

遠的不說，就在我們現在這個全球化的時代里，信任危機確實存在。看看下面這些新聞標題吧：

• ● 雇員的新座右銘：誰也不要相信
• ● 企業要重建信任
• ● 雙方都辜負了對方的信任
• ● 紐約股票交易所的20名交易員遭到指控
• ● 必須加強道德建設來重建人們的信任
• ● 信任度下降導致關系破裂
• ● 我們現在還能相信誰

這些新聞標題顯示了我們社會的真實病態：低信任度問題存在于各個方面。它散布于全球各個社會層面，滲透于市場、組織、人際關系和個人生活中。它滋生出懷疑和憤世嫉俗的情緒，而這種情緒的蔓延會形成一種惡性循環。

從整個社會來看，在幾乎所有類型的社會機構里，信任度都比上一代人的時候下降了，包括：政府部門、新聞媒體、商業組織、醫療機構、宗教團體、政黨社團等。甚至可以說，信任度正處于歷史的最低點。以美國為例，哈里斯公司在2005年做的抽樣調查顯示，只有22%的人信任媒體， 8%的人信任政黨， 27%的人信任政府， 12%的人信任大企業。

也許讓我們感觸更深的是人與人之間信任的缺失。根據英國社會學家大衛·哈伯最新的調查數據，只有34%的美國人認為可以信任別人。而在拉丁美洲，這個數字只有23%，非洲是18%。哈伯的數據還顯示，在40年前的英國， 60%的人認為可以信任別人，而現在，這個數字降到了29%。

這項研究同時也給我們帶來了希望，相對來說，好的一面是，有68%的斯堪的納維亞半島國家（丹麥、瑞典、挪威）的人和60%的荷蘭人認為是可以信任別人的。顯示高信任度的社會還是存在的。還有就是墨西哥的數據，雖然31%的信任度看起來還比較低，但比起1983年的19%已經提高了許多。這說明提高社會信任度是完全可能的。

不管是在球隊，辦公室，還是在家里，如果不能互相信任，那麻煩就來了。

——喬·帕特諾，賓夕法尼亞州立大學橄欖球隊總教練

從組織的層面來看，企業內部的信任度也大大下降了。看看下面這些研究數據吧：

• ● 只有51%的雇員信任公司的高級管理人員。
• ● 只有36%的雇員相信他們的領導是誠實正直的。
• ● 在過去的12個月里，有76%的員工曾經目睹了公司內違法的或不道德的行為，如果這些行為被曝光，將嚴重影響公眾的信心。

那么在人際關系層面，信任的狀況如何呢？當然，不同類型的人際關系之間的差異是迥異的。對多數人來說，在你生活中一定會有一些人際關系，信任在其中是一個主要的問題。其中至關重要的關系包括與老板或同事的關系，與配偶或子女的關系等。

看看下面的統計：

• ● 在人們辭職的原因中，排在第一位的是與老板不合。
• ● 每兩樁婚姻中就有一樁以離婚收場。

所有類型關系的建立和維持都要以信任為基礎。缺乏信任也會破壞和摧毀所有的關系。你可以想象沒有信任的有效關系嗎？實際上，低信任度本身就是不良關系的定義。

在個人層面，信任的狀況又怎樣呢？下面一組數據是學生在研究生入學考試中，為了能增加自己被錄取的機會而作弊的百分比：

• ● 文學專業學生——43%
• ● 教育學專業學生——52%
• ● 醫科學生——63%
• ● 法律專業學生——63%
• ● 商科學生——75%

如果你知道，將為你做手術的醫生有超過50%的人可能在學校作過弊，你會有何感想？如果你知道，你將要進入的公司，有75%的可能性是被一個不誠實的人領導，你會有何感想？

就在最近，當我把這組數據給一些律師看時，他們很驚訝地發現原來他們不是排在最后的！他們還嘲笑我，作為工商管理碩士，我是排在最后的！（我還告訴他們，有76%的工商管理專業的畢業生會少報成本以提高利潤；而且在道德素養的測試中，工商管理專業學生的得分與最低設防監獄里的囚犯一樣！）

信任危機是確實存在的！

先把全社會的、組織內部的和人際間的關系問題放在一邊，個人的信任問題是一個更基本的，也是最重要的問題。我們經常對自己做出承諾，比如說設定目標或新年愿景，但我們又實現不了。結果，我們會開始覺得甚至連自己都不能相信。如果我們不能相信自己，又怎能相信別人？這種自我的懷疑往往是懷疑別人的根源。我父親經常說，我們評判自己的時候是看我們的動機，評判他人的時候是看他們的行為。這就是為什么我認為建立信任的最快途徑就是做出承諾并信守承諾，即使是不足掛齒的承諾，不管是對自己，還是對他人。在后面的章節中我將詳細論述這一點。

我們確實處于信任危機之中。它在社會、組織機構、人際關系和個人等各個層面影響著我們。它自身有很強的持續效應。雖然我們中的很多人還是恢復能力比較強的，但在企業丑聞等損害信任的事件發生后，恢復信心的速度是極為緩慢的。我們會想：這背后還有什么？我們會對他人變得更加懷疑。我們會用少數人的行為來推斷更多人的行為。這種思維的代價是昂貴的。

每曝光一個來自高層的或資深人士的丑聞事件，美國公眾的信心就會降低一點。而恢復信心的速度總是沒有那么快。

——羅伯特·埃克特，美泰公司首席執行官

信任經濟學

憤世嫉俗的人可能會說了：“那又怎么了？信任不就是一個‘如果有了更好點’的社會美德嗎？不就是一個所謂的‘保健因素’嗎？你可以具體地展示給我們信任是一個實實在在的經濟因素嗎？”

我愿意在這本書里，通過清楚地揭示信任在商務領域中的作用，來回答這些問題。

下面是一個簡單的公式，它可以把信任從一個無形的、不可量化的變量變成一個有形的、可以量化的、必不可少的因素。這個公式是基于這樣一個關鍵領悟：信任總是影響兩個結果，效率和成本。當信任下降，效率也下降而成本將上升。

↓信任=↓效率↑成本

當信任上升，效率也會上升而成本將下降。

↑信任=↑效率↓成本

就是這么簡單，這么真實，這么可預測。我來舉幾個例子說明一下。

9·11恐怖襲擊發生后，在美國，人們對飛行安全的信任度即刻崩潰了。我們意識到恐怖分子的威脅，而我們的飛行安全系統不足以保護我們。

9·11之前，我一般是在飛機起飛前半個小時到達機場，時間足夠快速通過安檢。而在9·11之后，機場實施了更為嚴格的安檢程序以提高飛行的安全和信心。雖然這些程序達到了他們預期的效果，但對我來說，旅行所耗費的時間延長了，成本增加了。為了保證能有足夠的時間通過安檢，我現在一般要在起飛前一個半小時到達機場，這是國內航班，國際航班要提前兩三個小時。我還要付包含在每張機票里的9·11安全稅。顯而易見，當信任下降，效率也下降，而成本卻在上升。

前不久，我曾經飛往中東地區一個比較危險的大城市。由于地緣政治的原因，那個地區的信任度極低。我得在起飛前4個小時到達機場。我經過了數次掃描，我的行李被打開，被不同的人檢查了數次。對其他所有的乘客也是如此。

當然，加強安檢是必要的，我也感激他們所做的這一切，但是，問題的所在依然是：因為信任度低，效率降低而成本上升。

不信任的成本是非常昂貴的。

——愛默生

下面再舉一個例子。《薩班斯-奧克斯利法案》是在美國發生了安然、環球電信和其他公司丑聞的背景下推出的法案。雖然這個法案看起來對保持和提高公眾對市場的信心有積極的作用，但顯然它的代價也是昂貴的。可以問問任何一個受《薩班斯-奧克斯利法案》約束的公司的首席執行官、首席財務官或財務部門的人員，為了遵循這個法案的規定，他們耗費了多少時間，增加了多少成本。時間和成本的耗費是巨大的。事實上，一項最新的研究顯示，貫徹該法案其中一個條款所增加的成本是350億美元，超出了美國證券交易委員會原先估計成本的28倍！遵從法規成了對缺乏信任的彌補，一個低效率、高成本的彌補。我們又回到了這個要點上：信任下降，效率下降，成本上升。

當你觸犯了大法律，你得到的不是自由，甚至連渾水摸魚都得不到，你得到的是更嚴密的小法律的約束。

——G. K. 柴斯特頓，英國作家

另一方面，信任上升，效率也會上升，而成本則會下降。來看看沃倫·巴菲特的例子。他是伯克希爾-哈撒韋公司的首席執行官，被公認為世界上最具信任度的公司領導之一。他最近以230億美元從沃爾瑪手里收購了麥克雷恩供貨公司。作為上市公司，伯克希爾-哈撒韋和沃爾瑪都要按規定經受嚴密的審查。一般來說，如此規模的收購通常要用幾個月的時間，花費幾百萬美元的會計師費、審計費、律師費等來審查確認所有的文件。但這次收購，因為雙方彼此有著高度的信任，達成協議只用了一場兩個小時的會議和一次握手。在不到一個月的時間里，交易過程就完成了。

在公司的2004年年報里，沃倫·巴菲特寫道：“我們沒有做所謂的‘盡職調查’，我們知道沃爾瑪所提供的情況都是真實的，事實證明確實如此。”想想吧，不到一個月的時間（而不是通常需要的6個月以上），沒有“盡職調查”的費用（而不是通常需要的幾百萬美元）！——高信任，高效率，低成本。

這個世界變化迅疾，現在已經不是大魚吃小魚了，而是高效擊敗低效了。

——魯伯特·默多克，新聞集團主席兼首席執行官

再看看另外一個傳奇人物的例子。哈勃·凱勒是美國西南航空公司的主席，前首席執行官。在羅伯特·庫伯和艾曼·薩沃夫合著的《經理人情商》（Executive EQ）一書中，有這么一則關于他的不平常的故事：

有一天，西南航空維修公司（價值7億美元的公司）的副總裁格雷·拜倫在樓道里遞給凱勒一份3頁紙的提案摘要，是關于組織大調整方案的簡述。凱勒當場看了這個摘要，提出了一個問題。拜倫說他也注意到了這個問題并正在盡力解決它。然后凱勒說：“我看可以了，去干吧。”整個互動過程只用了約4分鐘。

凱勒不僅是一個被高度信任的領導，他也信任別人。他信任拜倫的品德和能力。因為他的信任，拜倫可以放手去做，公司運轉的效率大大提高了。

我們再來看一個小人物的例子吧。吉姆是紐約的一個小商販，經營一個售賣面包圈和咖啡的小攤，為匆匆路過的上班族服務。在早餐和午餐時間，他的攤位前總會排起長隊。他注意到，過長的等候時間使得一些顧客不耐煩轉而去別的地方買了。他還注意到，因為沒有幫手，他的銷售量不能提高的瓶頸在于要花過多的時間來為顧客找零錢。

后來，吉姆干脆在他的攤位旁放了一個小筐，里邊放了很多零錢，讓顧客自己去拿該找的零錢。也許你會想，顧客會不會無意間數錯或者故意多拿零錢，但結果與這種擔心正好相反：多數顧客的表現是完全誠實的，還經常留給他不少小費。同時，因為省去了找零的時間，他的銷售速度提高了一倍。還有，他發現顧客喜歡這種被信任的感覺。他贏得了大量的回頭客。通過這種傳遞信任的方式，吉姆的銷售額在不增加成本的情況下提升了一倍。

這些事例再次證明：信任下降，效率下降，成本上升；信任上升，效率上升，成本下降。

信任和誠實等卓越的品質會帶來收入、利潤和繁榮。

——帕特西婭·阿伯丁，《2010大趨勢》的作者

最近，在我講授這個概念的時侯，一個天天與數字打交道的公司首席財務官來跟我說：“這太神奇了！我一直覺得信任是個好東西，但我從來沒有想過它在經濟效率上的影響。現在經你這么一啟發，我感覺它無處不在。比如說，我們有一個絕對信任我們的供貨商，跟他打交道就很順暢，我們也不需要花費什么成本來維系關系。但另一個對我們沒有什么信任感的供貨商，總是有沒完沒了的問題，我們還要花費很多時間和精力來跟他維持關系。這對我們來說就意味著錢啊，多花很多錢！”

這位首席財務官驚訝地發現，好像在他的腦海里一切豁然開朗。盡管他是一個與數字打交道的人，但他還從來沒有把這些數字與信任聯系起來過。一旦認識到這一點，一切都有了答案，他即刻看到了信任是如何影響著公司的所有事務的。在研究公司的問題時，在研究如何采取措施提高公司的盈利時，如果把信任與人際關系，與效率、成本聯系起來分析，問題的解決可能勢如破竹。

據我所知，一些大型組織在用問卷調查的方式征求員工的反饋時，都會問這樣一個問題：“你信任你的領導嗎？”這些公司已經認識到，用對這個問題的回答來預測小組或部門未來的表現，比用其他任何問題都有效。

一旦你真正理解了這個實實在在的、可測量的信任經濟學，你就像戴上了一副嶄新的眼鏡。在你的目光所及之處，公司、家庭、人際關系等，處處都能看到它的影響。你會逐漸發現，高信任度的關系會給我們生活的各個層面帶來巨大的變化。

信任稅

在信任經濟學里，一個很現實的重要問題是，在諸多人際關系中，在諸多交往中，我們都在不知不覺地付著一種隱藏的低信任稅。

3個月前，我16歲的兒子史蒂芬找到了他的第一份工作。他很興奮，是在一家賣圓筒冰淇淋的店里當經理。

前幾周的工作很順利，當他拿到第一張工資支票時，激動不已。他打開信封，充滿期待地看著這張支票。突然皺起了眉頭，叫道：“爸爸，這不對啊！”他把支票遞給我說：“看，他們算錯了。”

“怎么回事？”我一邊看支票一邊說。

“看這兒，”他指著支票說，“他們應該付我每小時8塊錢，我工作了40小時，一共應該是320塊錢，對吧？”

我再看看手里的支票，沒錯，他工作了40小時，支票上只有大約260塊錢。

我說：“你說的沒錯，史蒂芬。但你往上看，在支票的上邊，看到那幾個字了嗎？‘聯邦所得稅’。”

“什么？”他疑惑地問，“你是說我在交稅？”

“是啊，”我回答道，“還有呢，你看，‘州所得稅’，‘社會保險稅’，‘醫療保險稅’……”

“可是，爸爸，”他用哭喪的口氣說，“我根本不需要醫療保險！”

“是的，你不需要，”我回答道，“但你的爺爺需要。歡迎你來到現實世界。”

也許沒有誰喜歡交稅。但我們必須交稅，因為這是社會的需要，當然也因為這是法律的規定。但如果你根本不知道你在交稅，如果稅是隱藏的，在你毫不知情的情況下被拿走了，如果這個稅是被完全浪費掉的，就像流進下水道里，對任何地方的任何人沒有任何的幫助，那你又做何感想？

不幸的是，在你的收支表里，沒有“低信任稅”這個項目。但隱藏并不代表不存在。如果你知道了該怎么去找，你會發現，這個稅無所不在，它存在于組織機構里，人際關系中。它們是可以量化的，而且往往是很高的。

缺乏信任使經營成本翻倍。

——約翰·惠特尼，哥倫比亞大學商學院教授

其實你已經在生活中多次遭遇這種稅了。可能是在談話中，你可以感覺到，你的上司，你的孩子或別的什么人，把你所說的打了七八折，或者更多。這就是我自己在富蘭克林柯維合并初期所經歷的。再想一想，也許你自己也是征稅者，因為不信任對方而把他的話打了幾個折扣。

在某些時候，當你走上一個崗位，而你的前任已經在你來之前創造了一種不信任的氛圍，也許這時你還要付一個“遺產稅”。當你步入一個新的個人或工作關系里，或者當你作為一個新領導進入到一個低信任度的企業文化中時，也許你會被征30%、 40%、 50%甚至更多的稅，而你并沒有犯什么錯。我最近聽到一個公司高管說，她為一件事感到很悲哀，她所接替的那個人極大地破壞了公司內的信任關系，這個公司的文化在為她的前任的行為而征她的稅，盡管她只是個新來的。

暢銷書作家弗朗西斯·福山曾經說過：“一個充滿不信任的社會實際上是在向所有的經濟活動征收一種稅，一種高度信任的社會里沒有的稅。”我認為這個低信任稅不僅存在于經濟活動之中，而且存在于所有的活動之中，所有的關系之中，所有的互動之中，所有的交流之中，所有的決策之中，所有的生活之中。

信任紅利

我還要指出的是，就像低信任稅是如此的真實、可測量，如此的代價高昂一樣，高信任的紅利也是如此的真實、可測量，如此的可觀。想想沃倫·巴菲特收購麥克雷恩公司的速度；想想格雷·拜倫的大規模重組計劃被批準的速度；想想賣面包圈和咖啡的小販吉姆的收入是怎么翻倍的；再想想在你自己的個人生活和職業生涯里，你與一個可以高度信任的人溝通的速度。

在信任度很高的情況下，你所收到的紅利，就像一個業績的乘數，大大提升和改善著你生活和工作的各個方面。高度信任就像制作面包用的酵母，催生業績的膨脹。在工作場合，高信任度可以大為改善所有相關者的溝通、協同、合作、執行、創新、戰略、參與、關系等。在你的個人生活里，高信任度可以使你精神振奮，精力充沛，熱情高漲，可以激發你的創造力，可以讓你更加享受家庭生活、社會生活和友朋交往。很顯然，這個紅利不僅僅體現在提升效率和經濟利益上，還體現在更快樂的心情和更高的生活質量上。

隱藏的變量

有一次，我雇了一個向導帶我去蒙大拿州釣魚。他指著眼前的那條河問我：“你看到了什么？”我說我看到了一條美麗的河，還有水面反射的陽光。他又問：“你看到魚了嗎？”我回答說沒有。這時他遞給我一副偏光太陽鏡，說：“戴上它。”瞬間，一切發生了戲劇性的變化。當我再度凝視這條河的時候，我發現我可以看穿水面了，我可以看見魚了，好多好多魚！我一下子興奮起來。我突然感覺到，這世界上有很多我從來沒有看到過的可能性。在現實世界里，那些魚一直是真實存在的，但在我戴上這副眼鏡之前，它們不存在于我的視野中。

同樣的道理，對于多數人來說，他們是看不到信任的。他們根本沒有想到，信任在如此現實、如此廣泛地影響著所有的關系，所有的組織，所有的互動，每時每刻都在影響著他們的生活。一旦他們戴上了“信任眼鏡”，就可以看到水面下的東西了。這可以立即提升他們的效率，改善他們的生活。

無論高低，信任在商業成功的公式里是個“隱藏的變量”。傳統的公式認為，戰略乘以執行等于結果：

戰略×執行=結果

但這個公式里應該還有一個隱藏的變量：信任。可能是低信任稅，使結果打折；也可能是高信任紅利，使結果放大。

（戰略×執行）信任=結果

即便你有好的戰略和好的執行力，也可能因為低信任度而偏離軌道，但也會因為高信任度而使成果倍增。高信任度可以創造更好的協作，把戰略和執行的乘數再放大。來看看下面的計算：

 

一個公司可能有很好的戰略規劃，也有很強的執行能力，但最終的結果有可能被低信任稅破壞，也有可能因高信任紅利而增強。杰出的咨詢顧問羅伯特·肖曾經說過：“企業成功最需要兩個要素——有競爭力的好戰略和超強的組織執行能力。而不信任是這兩個要素的敵人。”我認為，高信任度不一定能挽救一個糟糕的戰略，而低信任度一定會損害一個好的戰略。

這個隱藏的變量對生意的影響有可能格外顯著。根據英國華威大學商學院的一項研究，建立在信任基礎上的外包合同，比起建立在規定了各項懲罰條款的嚴密的協議基礎上的合同，會給雙方都帶來高達40%的信任紅利。華信惠悅公司2002年的一項研究顯示，高信任度企業的股東回報比低信任度企業的股東回報幾乎高3倍。差不多300%的差別啊！斯坦福大學教授托尼·布雷克做的一項教育學研究顯示，高信任度學校改善考試成績的機會高于低信任度學校3倍多。從個人的角度來說，有著高信任度的人更有可能得到提拔，賺更多的錢，得到最好的機會，還會有更滿足更快樂的生活。

為什么信任，這個隱藏的變量在當今世界有如此大的影響力呢？原因之一是我們處于一個全球化的信息時代里。《紐約時報》專欄作家托馬斯·弗里德曼在他的《世界是平的》（The World is Flat）一書中指出，“平”的經濟圍繞著合作關系運轉，而合作關系成敗的關鍵在于信任。弗里德曼說：

沒有信任，就沒有開放的社會，因為沒有足夠的警力可以在開放社會的所有開放空間巡邏。沒有信任，也不會有平的世界，因為只有信任才能讓我們推倒圍墻，清除障礙，消滅摩擦。信任是一個平的世界的基礎……

所以我要再次強調：與所有利益相關者（客戶、合作伙伴、投資者、同事等）建立、發展和重建信任的能力，是當今全球化經濟中作為一個領導者的關鍵能力。

在后面的表格里，我總結了信任稅和信任紅利在工作關系和生活關系中對我們的影響。我建議你在看這些表格時，問問自己：我所處的組織是在付信任稅還是在收信任紅利？那么我自己呢？我自己是在交稅還是在收紅利呢？

另外，想想你的工作和工作以外的所有關系。問問自己：這些表格中的哪一條我可以對號入座？我可以做何努力來最大程度地改變自己的生活？

信任稅和信任紅利的總結

 

 

 

 

 

 

 

我建議你現在想一個你需要完成的重要任務，用前面表格里的內容來對照一下。比如說你需要組織一些人在6周內完成一個項目。問問你自己：我們這個團隊的信任文化是怎樣的？我們在付稅還是在收紅利？稅或紅利是百分之幾？這個稅或紅利會如何影響我們的效率和成本？如何影響這個項目有效的實施和順利的完成？

現在再想一想，如果我能夠改變這個百分比會怎么樣？如果我能把20%的信任稅變成20%的信任紅利會怎么樣？這將會對你完成這個項目帶來怎樣的變化？

想想你的個人生活或家庭生活中正在發生的事情。問問你自己：信任度有多高？這個信任度對我和我所關心的人的生活質量有什么影響？如果我能把稅變成紅利會怎樣？我的生活會因此發生什么樣的變化？

關于信任的誤解

我在這一章中提到的巴菲特收購麥克雷恩和凱勒批準機構重組的例子，以及其他的例子，在一開始為我們驅散了一些圍繞在信任周圍的迷霧。這些迷霧阻擋了我們享受高信任帶來的紅利。

舉例來說，關于信任的其中一個誤解就是：信任是“軟”的東西。如果你有這個東西當然更好，但這個東西你不好給它下定義，不好量化研究它，不好測量它。我希望現在你應該已經認識到了，上述說法是完全錯誤的。信任是“硬”的，是真實的，可以量化，可以測量，它影響著效率和成本，而效率和成本是可以量化和測量的。改變一種關系中、一個團隊或組織中的信任水平，可以顯著地影響在時間和金錢上的損耗，影響質量和價值。關于信任的另一個誤解是：信任是個慢功夫。盡管恢復信任可能需要比較長的時間，但建立和傳遞信任有可能瞬間達成，并且，一旦建立了信任，信任會使一切運轉得飛快。僅看看我所舉的那些例子，或者你自己生活中的一些溝通和辦事的速度，你就可以發現這個現實的真理：信任所帶來的效率是最高的。

下面的表格列舉了關于信任的誤解，阻礙我們理解和有效應用信任的誤解。同時也列舉了與之對應的事實。

 

我認為最有害的一個關于信任的誤解就是：“信任有就有了，沒有就沒有了，我們反正沒辦法改變什么。”這是我曾經工作過的紐約一家投資銀行的高管說的。

在這方面你是可以有所作為的！在過去的20年里，作為一個商業從業者，我曾經負責過組建和管理團隊及組織，要對董事會負責，要實現目標，要達到指標。這些年里，我還為幾十家知名的公司做了咨詢服務。這些公司有很好的戰略規劃和有力的執行能力，但總是不能達到他們預期的目標，且對個中原因一頭霧水。我作為一個丈夫、一個父親、一個大家庭的成員，要面對各種關系。我也做了很多社區工作，為個人和家庭解答復雜的信任問題。從我的所有經歷來看，無一例外地證明了我這本書的基本觀點：在信任方面我們是可以有所作為的，而且它的達成很可能會比你想象的要快很多。

我再次強調：沒有什么比信任所帶來的速度更快。有信任的關系最讓人滿足。傳遞信任能帶來最大的激勵。信任帶來的經濟效益是最高的。可以被信任的名聲是最有影響力的。

信任的確是一個足以改變一切的力量。在當今這個全球化的世界里，在各個層面，建立、恢復和傳遞信任對我們來說變得空前重要。

不管是在你的個人生活中還是在你的職業生涯里，只要你勇于面對增強信任的機會與挑戰，我可以向你保證，你的生活會發生驚人的變化。 如果你對我的父親史蒂芬·R. 柯維博士以及他的《高效能人士的七個習慣》熟悉的話，你可能還記得他講述的那個教兒子護理草坪的故事。我父親用這個例子來說明，如何培養孩子的盡職精神和責任感。

我就是故事里的那個兒子。我愿意從我的角度來講講這個故事。確實，我從那次經歷中學到了盡職精神和責任感，但我還學到了一些別的東西，我覺得更重要的、深深影響我一生的東西。

在我7歲的時候，父親希望我能負責照料庭院。他說：“兒子，現在我把這個照料庭院的工作交給你，要讓它‘綠草茵茵，干干凈凈’”。他帶我走到鄰居的院子前，指著鄰居的草坪說：“看到了吧？這是我所說的綠色。”（他沒法用我們自己的草坪作例子，因為在他的管理下，那時候我們草坪的顏色是一片干枯的黃色。）他說：“至于怎樣使草坪變綠色你自己決定。除了刷漆以外，你可以自由地選擇任何方式。你可以打開灑水器，也可以用桶提水，就連你往上吐口水都可以，只要你愿意。對我來說沒什么區別，我要的就是讓它變綠。”

之后，他拿了兩個袋子，帶著我清理了半個草坪的紙片、樹枝和其他雜物。草坪的面貌有了一些改觀。他說：“這就是我所說的干凈。”同時，他又解釋了一遍，如何完成任務完全取決于我的選擇，他所要的就是“干干凈凈”。

然后，他對我說了一段意味雋永的話：“我希望你明白，當你接手這個工作以后，我就不再做了。這是你的工作，這就叫責任。責任的含義是‘工作加信任’。我信任你可以勝任這個工作，并把它做好。”他還制定了一個驗收程序。他說，我們每周一起在院子里走兩圈，這樣我可以告訴他進展得怎么樣。他保證說，如果我提出要求的話，他會提供幫助的。但他明確地告訴我，這是我的工作，我是自己的老板，我自己要鑒定自己的工作。

這樣，這就是我的工作了。四五天過去了，我什么也沒干。當時是盛夏，草坪干得很快。幾天前我們還和鄰居一起搞了一次燒烤，把草坪弄得一片狼藉。父親想過要批評我，然后接管這個工作。但他不想破壞我們之間達成的協議。

這樣，到了驗收的時間，他問我：“兒子，庭院打理得怎么樣了？”我說：“很好，爸爸。”他問：“有什么需要我幫忙的嗎？”我說：“不用，沒問題。”這時他提議：“那我們就按照協議，去走一圈吧。”

當我們走在院子里的時候，我突然開始意識到草坪既不“綠草茵茵”也不“干干凈凈”，而是又黃又亂。我父親后來說，我當時嘴角開始抽動，然后就哭了起來，哭著說：“爸爸，這活太難干了。”

他說：“難干在哪啊？你還什么都沒干呢。”沉默了一會兒以后，他說：“需要我幫忙嗎？”

我想起來，提供幫助也是我們協議的內容，于是我好像一下子看到了希望的曙光。立馬回答說：“需要。”

他說：“那你需要我幫你做什么呢？”

我看了一下周圍，說：“您能幫我收拾那邊的垃圾嗎？”他說可以。我進屋拿了兩個袋子。他按照我的要求，幫我把那些垃圾都清理了。

從那天開始，我對院子負起了責任。我保持了院子的“綠草茵茵，干干凈凈”。

我的父親以這個故事為例來講述盡職精神和雙贏的協議。但是，作為一個7歲的孩子，我還根本不懂得那些深奧名詞的意思。我對這件事最深刻的記憶其實就是：我感覺到被信任了！作為一個孩子，我那時候還不關心金錢和地位這些東西，這些東西對我沒有激勵作用。而激勵我的是父親的信任。我不想辜負他的信任。我想讓他看到，我有能力承擔起這個責任。我的父親給予我信任，這個信任鼓勵了我，培養了我持守一生的責任感和誠信品格。

很少有什么東西比讓一個人承擔責任，并給與他信任更能幫助和培養他了。

——布克·T. 華盛頓

信任是如何發揮作用的

自從那天我從父親那里學到這些，之后又加以不斷的學習，信任成為激勵我的最強大的動力。人們希望被信任。人們會對信任做出正面的反應。人們從信任中獲得成功。不管我們處于什么樣的環境中，我們需要掌握建立、傳遞和重建信任的能力。不要把信任當成一種操作技巧，而要把它作為最有效的溝通與合作方式，最有效的實現目標的方式。

為了達到這個目的，我們首先需要了解信任是如何發揮作用的。

在我演講的時候，我經常請我的聽眾考慮下面幾個問題：你信任誰？想一想你自己的經歷再回答這個問題。你信任誰？一個朋友？一個同事？你的老板？你的配偶？你的父母？你的孩子？你為什么信任這個人？這個信任是如何增強你對你們之間關系的信心的？

現在再考慮一個更具挑戰性的問題：誰信任你？是家里的人？還是單位的人？是一個你剛認識的人？還是一個你認識了很久的人？這份信任對你起到了怎樣的激勵作用？

多數人傾向于把信任看作一種品德，就是做一個好人，真誠的人，有道德和誠信的人。當然品德絕對是最基本的，但是，就像我在上一節里說過的，把信任看作建立于品德基礎之上是一個誤解。

信任是品德和才能的函數。品德包括你的誠信，你的動機，你對人的態度等。才能包括你的能力，你的技巧，你的成果，你的資歷等。這兩者同樣重要。

隨著我們的社會對道德關注度的提高，信任的品德一面越來越成為全球化經濟中被重視的問題。但是，信任被忽視的另一面——才能，也同樣重要。你可以想象一下，有這么一個人，他真摯、誠實，但你不會完全信任他，因為他達不到你所要的結果。而另一個人，他可能有才華，有技能，有資歷，但如果他不誠實，你也不會信任他。舉例來說，我可能會絕對信任一個人的品德，甚至可以在我出差的時候把我的孩子交給他帶。但在工作上，我可能就不會信任這個人，因為他沒有能力把事情辦好。另一方面，我可能在處理某項工作時信任一個人，但絕對不會把孩子交給他。其實也不一定是因為他不誠信或沒能力，只是因為他不是那種會照顧孩子的人。

可能對我們來說，把信任看作品德顯得更理所當然，但重要的是，我們要學會把信任也看作才能。人們信任那些能辦成事的人。學校把最重要的課程交給最能勝任的老師。企業把最有前景的項目交給有過良好業績的人。只有認識到才能在信任中的作用，我們才能真正理解信任的本質。從一個領導的角度來看，信任的才能一面更能體現信任的實用價值。

現在我們從另一個方面來看這個問題：社會上不斷增長的對道德問題的關注是件好事。道德是信任的基礎，但只有道德是不夠的。沒有道德就不可能有信任，但有了道德也不一定有信任。所以，信任包含道德，信任是一個更大范疇的概念。

最近，我在一次會議上做完關于信任的演講后，一家大型制藥公司的銷售主管走過來對我說：“謝謝你，你所講的增強了我的信念。我也是一直告訴我的團隊，成果是建立信任的關鍵。我們每個月都要實現預定的指標。如果我們完成了指標，公司更信任我們，領導更信任我們，同事更信任我們……所有的人都更信任我們。如果我們不能完成指標，就會失去信任，失去預算的支持，就是這么簡單。”

再回到我們的主題：品德和才能同樣必要。品德是個常量，在任何情況下它對信任都是必要的。而才能是依據情境而變化的，它取決于你當下的要求。我的妻子最近要做一個手術。我們的關系很好，她信任我，我也信任她。但她不會要求我給她做這個手術。我不是醫生，我根本沒有能力去做這個事情。盡管她在很多方面都信任我，但她知道我是不會做手術的。

一旦你認識到了品德和才能對信任同等重要，你就會發現很多領導者和觀察家也從他們的角度談到過這個問題。人們可能用不同的詞匯來描述這個概念，但如果你能看到這些詞匯背后的本質，浮現出來的就是品德和才能。

來看看下面這些話：

• ● 杰克·韋爾奇，通用電氣公司前首席執行官——他曾經談到應該從兩個方面來評判一個經理的表現：“信守價值觀”（品德）和“完成任務”（才能）。
• ● 吉姆·柯林斯，《從優秀到卓越》（Good to Great）作者——他曾經談到最好的領導應該擁有“謙恭的個人品格”（品德）和“高度的職業精神”（才能）。在《基業長青》（Built to Last）中，他還提到“堅守核心價值”（品德）和“促進發展進步”（才能）。
• ● 沃倫·巴菲特，伯克希爾-哈撒韋公司首席執行官——他認為評判一個人主要應該看的是“誠信”（品德）和“才智”（才能）。
• ● 拉姆·查蘭，多家500強企業的顧問并著有多部著作——他強調要做“人的領導”（品德）和“業務的領導”（才能）。
• ● 薩尼可·約尼，信任問題專家——談到過“個人信任”（品德）和“專業信任”（才能）的重要性。
• ● 關于領導力的理論專注于“領導是什么”（品德）和“領導做什么”（才能）。
• ● 衡量表現的模型認為，成果主要來源于“本性”（品德）和“勝任”（才能）。
• ● 道德理論說：“做正確的事情”（品德）和“把正確的事情做好”（才能）。
• ● 從決策的角度來看，焦點應該是“心”（品德）和“腦”（才能）。

我們可以一直列舉下去，這些都強調了品德和才能都是可持續的成功和領導力的關鍵所在。在我家，有一個幫助記憶的有趣的小竅門，也許這種方法能夠幫助你加強對這兩個方面的印象。我們家有兩個很重要的家庭價值觀，我們不斷地強調這兩個價值觀。為了幫助年幼的孩子們記住這些價值觀，我跟他們說：“想象一下敲兩個小鼓的聲音：嘣——嘣！嘣——嘣！”我一邊重復那兩個價值觀，一邊做出敲鼓的樣子。

一段時間之后，有一次，我們面臨一個很棘手的家庭問題。我們一起研究該怎么解決這個問題。我一個一個地問孩子們：“你覺得我們應該怎么辦？”

突然，我6歲的兒子看著我，開始在客廳的桌子上“敲鼓”說：“這就是你教過我們的，爸爸，讓我們回到我們的價值觀，這些價值觀會幫助我們解決問題。”我們的問題就這樣解決了。

自從我開始研究信任問題以來，這兩個詞總是像鼓聲一樣在我耳邊敲響：“品德——才能，品德——才能。”這種敲鼓的方法幫助我時時記得，盡管品德很重要，但信任不僅僅是品德的函數，品德和才能同等重要，同等必要。不管是在客廳還是在會議室里，你可以看到，任何領導力的失敗，都是其中一項的失敗。

信任的五層波浪

幾年以前，我和我的同事為來自一家大型跨國公司的一組人員提供培訓。他們最初的反應是：“我們很喜歡這個關于領導力的培訓！內容很好。但我們部門的領導不懂得這些。他們才是真正需要聽聽這些的人。”

不久，我們為他們的部門領導做了培訓。他們的反應是：“我們完全同意你所說的所有觀點。這種看問題的角度太好了！但問題是真正需要這些的是我們的老板。”

當我們為他們的老板做了這個培訓后，他們說：“我們很欣賞你的觀點！很有見地，很有幫助。但另外5個部門的老板不明白這些。他們才應該來聽聽。”

另外幾個部門的老板說，問題在于監督管理我們這些部門的決策者們。決策者們說問題是在首席執行官。當我們最終找到首席執行官時，他說：“你們講的很好，但我無能為力。我改變不了什么。決定權全在董事會手里。”我相信，如果我們找到董事會，他們會說問題全在華爾街！

正如我的父親所指出的：“如果你認為問題在別人那里，這種想法本身就是問題所在。”

在我們為這個大公司每個層次的人員做培訓時，談到關于信任的問題，或者其他任何問題時，他們的領導、老板、決策團隊、首席執行官、董事會、配偶、子女、朋友、合伙人等可能都有問題。但這并不代表你就無能為力！事實上，你很可能根本沒有意識到，如果你能“自內而外”地來看待這個問題，你在改善信任關系方面是大有可為的。

解決問題的關鍵就是了解并掌握如何在我所說的“信任的五層波浪”中劈波斬浪的技巧。這個理論是受了“漣漪效應”的啟發，下圖所展示的是信任之間自內而外的相互依賴的本質。我用這個模型來定義我們建立信任的五層含義。這個模型還幫助我們理解信任，并使建立信任變得可操作。在本書的后三個部分我將詳細論述。

盡管后面我們將深入討論每一層波浪，在這里，我先對這五層波浪做個簡要的介紹，這樣可以幫助你更好地理解它們之間的關系。

 

第一波信任：自我的信任

第一波信任，自我的信任，要解決的問題是我們對自己的信心，包括我們制定和實現目標的能力，信守和兌現承諾的能力，也包括我們激發與他人之間的信任的能力。總的來說，就是要使我們變得值得自己和別人信任。第一波信任的關鍵在于信用，英文的這個詞來源于拉丁語的詞根credere，意思是“相信”。在第一波信任的討論里，我們要開發“信用的四個核心”的概念。我們要討論如何提高我們的信用，來建立自我信任與他人信任的堅實基礎。最終，通過增強我們的信用，增強判斷力和影響力，來提升我們的品德和才能。

第二波信任：關系的信任

第二波信任，關系的信任，是關于如何建立和加強與他人的“信任賬戶”的。這一波信任的關鍵原則是始終如一的行為。在這一部分，我們將討論世界上高信任度的領導們普遍擁有的十三種關鍵行為。這些行為的基礎是關系中信任的原則。這些都是經過實踐檢驗并經過研究手段證實了的。鼓舞人心的是，這十三種行為是可以通過學習掌握的，也可以被任何人應用于任何組織機構或家庭。掌握這些行為就可以大大提高創造信任的能力，與所有相關的人提升關系，以達成更好的結果。

第三波信任：組織的信任

第三波信任，組織的信任，要解決的問題是，作為領導，如何在所有類型的組織內建立信任，包括商業組織、非營利性組織、政府部門、教育組織，以及這些組織內的小型團隊，也包括家庭內部的信任。如果你曾經在這樣的環境里工作過——周圍的一些人可以信任，但你不信任這個組織，或者是這個組織的制度和環境制造了不信任的氣氛，那你就會很容易理解第三波信任的重要性了。這一波信任的關鍵原則是協調。協調可以幫助創造結構、系統和組織中的信任，減少或消除七種隱藏在組織內部的高昂的信任稅，增加組織內的七種巨大信任紅利。

第四波信任：市場的信任

對于第四波信任，市場的信任，多數人都很清楚這一層次的信任的作用。這一波信任的關鍵原則是聲譽。你公司的品牌（也包括你個人的品牌），反映了客戶、投資者和市場中其他人對你的信任。每個人都清楚，品牌有力地影響著客戶的行為和忠誠度。如果你有高信任度的品牌，客戶會購買更多，介紹更多新客戶，并與你合作更久。這一部分的內容不僅幫助你提升個人的品牌和聲譽，也幫助你提升你的組織在市場上的品牌和聲譽。

第五波信任：社會的信任

第五波信任，社會的信任，是關于為他人乃至整個社會創造價值的。這一波信任的關鍵原則是貢獻。通過貢獻或回饋，我們與社會上存在的懷疑、抱怨和低信任稅作斗爭。我們同樣也鼓勵他人貢獻并創造價值。

每個人所扮演的角色和所擔負的責任不同。在信任的五層波浪中，我們的影響力或大或小。但是，我們所有的人在前兩層波浪里都有很大的影響力。在讀這本書的過程中，你會發現，即使是最外一層的社會信任，它的根源也在于個人的信任。當個人的信任從里向外擴張時，它可以以幾何級數增長。舉例來說，安然公司某些領導的個人信任問題最初波及到了他們與他人關系上的信任，然后是組織內部的信任，最終影響到市場的信任和整個社會的信任。越往外擴張，這個漣漪效應就越會被放大，最終成為導致一個重大改革（《薩班斯-奧克斯利法案》）的導火索。這證明，我們永遠要從自己的第一波信任做起。

本書的最后一部分討論的是激發信任。包括學習怎樣給予“明智的信任”，同時，一方面要避免“盲目信任”，另一方面要避免多疑（不信任）。還要學習如何恰到好處地給予信任，為所有人帶來可觀的信任紅利。這一部分還討論了重建信任和增強你的信任傾向。雖然信任別人存在一定的風險，但不信任別人的風險要大得多。懂得在恰當的時候用恰當的方法給予信任，可以創造驚人的力量，使你做事的效率提高而成本下降。也許更重要的是，還可以激發和釋放那些被你信任的人的信任感。

重建信任

在我們討論信任的五層波浪之前，我想花一點時間再強調一下，我們不僅能夠建立信任，還能夠重建信任。當然，也存在信任被破壞殆盡無法修復的情況，或者別人沒有給你修復信任的機會的情況。但我還是堅信，對我們大多數人來說，這種情況十分少見。我們重建信任的能力其實比我們想象的要大得多。

最好的種樹時間是20年前，第二好的時間是今天。

——諺語

我們來看看湯姆的經歷。他在一家大型房地產開發公司工作了很多年，最終成為了公司的合伙人。后來，因為房地產市場出現大蕭條，他們的公司內部產生巨大分歧，隨之而來的是大量的內斗。湯姆離開了公司。然后出現了法律訴訟，又出現了反訴。作為一個主要合伙人，湯姆與幾十棟樓都有經濟利益關系。令人難以置信的是，幾年過去了，這些法律訴訟的調查還在進行中。

最后，湯姆感覺到一定還有更好的解決方法。他給當時還在負責公司業務的合伙人克里斯打了個電話，說：“我們談談吧，就我們兩個，不要叫那些律師。”湯姆和克里斯是多年的合伙人，但由于發生了那些不愉快的事，他們之間失去了對彼此的信任。盡管如此，克里斯還是同意了見面。

湯姆是帶著真誠地傾聽克里斯觀點的愿望來的。他認真地聽，并不時地回應對克里斯的話的理解。當克里斯感覺到自己的態度被理解了，他也愿意聽聽湯姆的想法。

隨著他們的互動，這兩個曾經的生意合伙人迅速找回了過去的信任感。盡管因為情況的變化，他們分開了，但彼此仍然能感覺到相互之間的聯系。就在那次見面期間，他們握手言和，達成了解決爭議的方案。

通過傾聽和一定程度上重建曾經擁有的信任，他們在30天內解決了問題，結束了過去好幾年法律訴訟的積怨痛苦、時間虛耗和金錢的浪費。

盡管公司的領導層需要很長的時間來重建信任，但研究證明，有一點是確定無疑的：美國民眾期待首席執行官們起帶頭作用，為信任的建設做出有意義的承諾，做可以信賴的人，為公司帶來好的信任風氣。

——里奇·杰斯泰德，高誠公司首席執行官

我再舉一個例子，是關于美國的兩位前總統，約翰·亞當斯和托馬斯·杰弗遜之間關系的故事。這兩個人被稱為美國《獨立宣言》（Declaration of Independence）的“宣講者”和“撰稿人”。他們為美國擺脫英國的殖民統治，實現獨立做出過不懈的努力。作為北美洲派往法國革命政府的使者，他們在巴黎相遇了。那時候他們誰都不會知曉北美洲或法國的未來是什么樣子，也沒有料想到他們自己之后發生的事情。他們的關系變得非常緊密。杰弗遜對待亞當斯的兒子約翰·瓊斯就像義父一樣。亞當斯的妻子阿碧蓋也很敬仰杰弗遜，說他是“世界上最有天賦的人之一”。

但是，回到美國以后，兩個人因為政治觀點的不同而關系緊張起來。主張聯邦制的亞當斯當選為美國第二任總統。按照當時的法律，得票第二的，主張共和制的杰弗遜自動成為副總統。

亞當斯期待副總統的友誼和支持，就像他自己當副總統的時候對喬治·華盛頓的支持一樣。但是，他看到的杰弗遜是不忠誠的，搞黨派之爭的，有政治野心的。在亞當斯總統任期結束的時候，他們已經積怨很深了。

一些年之后，他們共同的朋友本杰明·拉什博士（也是美國《獨立宣言》簽署者之一）鼓勵亞當斯向杰弗遜伸出“橄欖枝”。亞當斯聽從了他的話，給杰弗遜寄了一張祝福他健康和快樂的賀年卡片。杰弗遜很高興地看到恢復友誼的希望，馬上做出回應，他寫道：“你的來信又喚起了我美好的記憶。仿佛把我帶回到當年，那時我們排除艱難險阻，為共同的事業并肩奮斗，為獨立自主這一最崇高的價值觀而奮斗。”

亞當斯給他們共同的朋友拉什寫信說道：“你的夢想實現了……你創造了奇跡！你使兩股力量得到了和解，終止了爭斗。”后來，在一次家庭聚會上，亞當斯讀了一封托馬斯·杰弗遜的來信。當有人問到為什么他對一個曾經如此傷害過他的人還抱有這樣的好感時，他回答說：

我不相信杰弗遜先生曾經恨過我。正相反，我相信他一直喜歡我……他想成為美國總統，而我擋了他的路。所以他盡己所能要把我拉下馬。如果我為了這個而跟他爭吵的話，那我就得跟所有與我打過交道的人爭吵了。他這么做只是出于人的本性……我原諒我的所有敵人，希望他們在天堂中得到寬恕。我和杰弗遜先生都老了，退休了，我們又回到了原來的友善關系中。

在他們去世前，亞當斯和杰弗遜享受了14年深厚的友誼和令人滿意的交往。令人驚異的是，他們是在同一天去世的， 1826年7月4日，美國《獨立宣言》宣布50周年紀念日。亞當斯對杰弗遜說的這句話最讓人記憶深刻：“只要我活著，我就是你的朋友。”

觀/言/行

這本書的目的是要讓你以一種能夠建立信任的方式來觀、言和行，這三者同等重要。

還記得在上一章里我講的在蒙大拿州釣魚的故事嗎？向導給了我一副眼鏡，使我能夠看到水面之下的魚。這本書將會給你一副“信任眼鏡”，使你能夠以一種全新的、令人興奮的方式看待信任，幫助你在各個層面增加信任和信任紅利。

這本書還會給你解釋信任的語言。有的時候，你知道你不信任某人，或者某人不信任你，但你說不清楚為什么，也不知道該如何改善局面。這本書將幫助你辨別問題所在，將傳授你一種能解釋這些問題的語言，并通過這些語言來解決問題。

最后，這本書還將幫助你開發你的行為方式，以建立和培養信任。具體地說就是世界上高信任度人士和領導者的十三種行為。當你學習了這些行為，認識到這些行為的作用之后，你就會明白，應該如何效仿和借鑒，才能迅速建立起可持續的信任。

我已經說過了改變看待問題的固有模式的重要性。換句話說，改變你看問題的角度將會自動地改變你做事的方式和你得到的結果。我認為從一個全新的視角看問題，也就是“觀點的改變”，對你做事的方式和結果都有巨大的影響。

同時，從實用主義的觀點來看，我同樣認為說和做的不同方式對你看問題也會帶來巨大的影響。比如說，你幫助一個人的行為本身就可以使你馬上從不同的角度來看待那個人，甚至可以感覺到你之前從未感到過的關愛和熱情。我把這個叫作“行為的改變”，就是通過行為的改變來改變我們看待這個世界的角度。我還相信“言語的改變”的力量。我們談論事情的方式的改變可以帶來我們觀點和行為的改變，也會使別人看待我們的角度有所改變。

 

很顯然，這三項是相互依賴的。只要你影響了其中的一項，就等于同時影響了全部三項。所以，本書將關注于觀、言和行。這樣，你不僅可以有更好的看問題的角度，還可以用更好的言語和行為來建立和發展信任。

付諸行動

當你理解了信任以及圍繞信任的各個層次的問題，明白了信任是如何發揮作用之后，我們就可以進行下一步的行動了，使建立、恢復和擴展信任成為現實。在你閱讀這本書的后面部分時，時刻要記住，不管你在工作上和在家庭中扮演的角色是什么，你都在影響著別人。你是一個領導，哪怕你領導的只是你自己。領導不單意味著角度的高低，更意味著主導權和主動權。

經過一段時間的思考，我得出的對領導力的定義是：領導力就是用激發信任的方式來取得成果。通過建立信任，使你當前做出貢獻和未來做出貢獻的能力都最大化。

你取得成果的手段和成果本身同樣重要。因為一旦你建立了信任，就會增強你下次取得成果的能力。總會有下次的。用破壞信任的方式來達到目的，不僅是短視的和破壞性的，而且是不可持續的。就像勇敢的探險家歐內斯特·沙克爾頓爵士所說的：“生活對我來說是一場最大的比賽。危險在于你把它當作一場不重要的比賽，一場可以輕松對待的比賽，一場可以不重視規則的比賽。比賽規則太重要了。比賽必須公平，否則就不是比賽了。甚至在比賽中獲勝也并不是最重要的，最重要的是要贏得輝煌，贏得有尊嚴。”

信任絕對是長期成功的關鍵。

——吉姆·伯克，強生前主席兼首席執行官

我希望你能夠用全身心投入的方式來閱讀本書。問自己一些尖銳的問題，抓住問題的要害。當我在自己的生活里開始關注信任的問題之后，當我為世界各地的數千位人士和數百家機構講授信任問題之后，我越來越相信，這個方法既有理論依據又切實可行，可以帶來積極的結果。我可以向你保證，一旦你把這些原理應用于你自己的生活，就會立即從中受益。你將會培養起一種長期有效的能力。你將會建立起更緊密的、可持續的關系。你將會得到更好的結果。你將會享有更多的機會、更強大的影響力、更快樂的生活。你將會學會如何建立、培育、重建和傳遞這個可以影響一切的力量——信任。