核心之三：能力

你能否解決問題

CORE 3—CAPABILITIES

有才能的人激勵著我們。

——娑摩吠陀（SAMAVEDA，古印度贊歌）

從這章開始，我們的關注點從信用的品德方面轉移到信任的才能方面。才能方面的第一個核心是能力，包括智力、技能、知識和資質等這些能使我們有優秀表現的東西。

再回顧一下我們用樹打的那個比喻，能力就是可以結出果實的樹枝。在我們那個專業證人的例子里，能力顯然是很必要的。如果一個所謂的“專家”在他作證的領域根本沒有能力，那誰會相信他的證詞呢？

我的父親曾經給我講過他在一個不大的國家給一些空軍軍官做演講的故事。他們有一種叫作360度反饋的制度，讓飛行員互相評價別人的能力。我父親就這個方法的有效性詢問一位將軍。他想知道他們怎么能夠使這種制度不演變成“你撓撓我的背，我撓撓你的背”，也就是飛行員互相都說對方的好話，這樣都得到晉升。能看得出，那位將軍對這個問題感到非常不快，他說：“你知道嗎？我們的四周都被敵人包圍著，整個國家的生死存亡都要依賴于我們的能力！在我們的空軍中，沒有人會有這種胡亂評價他人能力的想法。”

這個例子清楚地顯示，不管是個人層面還是組織層面，能力對信用都是十分關鍵的。我們的能力能夠激發別人對我們的信任，特別是那些需要我們能力的人。我們的能力同樣可以給我們自信，使我們相信自己能夠完成任務。

比較一下兩個孩子，一個孩子努力發展音樂或體育方面的才能，或者努力學習專業知識，另一個整天都是虛度光陰。想想這兩個孩子在信心和自律方面的差別。他們的差別不僅在于他們現在能做什么，還在于他們在今后的生活里學習和做事的能力。再想一想，十八歲以后，當他們去找工作時，雇主對他們會有怎樣的信心？即使這份工作不需要他們現在就掌握什么技能，但雇主重視的是從他們過去的經歷看他們是否有學習新東西的欲望和能力。在他們接受高等教育、組建家庭、開始自己的事業之后，他們的能力，以及他們學習的愿望和能力，將會為他們建立巨大的信任，對他們的一生都有正面的影響。

有能力的人才有信用。他們能夠贏得信任。就是這么簡單。也許你具備其他三個核心要素，你很誠實，有良好的動機，甚至過去曾經取得過好的成果，但是，在現在這個急劇變化的知識經濟時代，如果你沒有目前需要的能力，如果你不能夠解決問題，那你就沒有信用。你將會被征收信任稅，而得不到信任紅利。

一個擁有其他三個核心而缺乏能力的人，就像一個誠實而關心他人的人，因為以往取得的成績而被提拔到一個新的位置，但他沒有能力來勝任這個新的職位。這就是彼得原理[1]所說的，提升員工至他所能勝任的最大限度。如果他只是依賴原有的技能，如果他不能堅持繼續學習和開發自己的新技能，他就不能掌握在新的位置上繼續取得成功的能力。這就像一個家庭醫生被要求做開顱手術一樣。他也許是一個不錯的家庭醫生，但他沒有做好這項新工作的必要能力。

反過來說，也許你有過硬的能力，但缺乏誠實和良好的動機，也沒有取得過什么成果。比如說，你也許有極大的潛質，但從來沒有能夠把這些潛質轉化為成果，那這些潛質就仍舊只是潛質而已。又或者，你用杰出的才智和技能實現了不正當的目標，或者用不正當的手段實現了目標，如腐敗或幕后操縱等等。這些就好像砍斷了信用大樹的樹根——品德。不僅不能建立信用，還會摧毀信任。

因此，四個核心都很重要。在當今這個瞬息萬變的世界里，在這個技術進步和急速全球化的時代，陳舊的技能在以前所未有的速度被淘汰，能力這個因素變得尤為重要。靠吃老本兒坐穩工作崗位的時間變得越來越短。在昨天頗有能力、取得過成果的人，今天可能就不能勝任新的工作了。

如果不繼續培養的話，知識和技能就像其他所有資產一樣會貶值，會以非常快的速度貶值。

——戴維·麥思特，商業作家和咨詢顧問

對組織和個人來說，在現在這個世界里，要想維持自己的信用，必須不斷地提高自己的能力。我的一個同事認為，我們需要每三年“重新開發”自己一次，必須更新自己的知識和技能，這樣才能不被這個變化的世界所拋棄，繼續做出新的貢獻。這個每三年重新開發一次的概念對組織機構也同樣重要。正如美國運通公司在《下一章》一書中所說的：“重新開發是事業常青的秘訣。”這在現在這個全球化的經濟環境中尤為重要。新的競爭者可能從一個更高的起點出發，以更新的技術參與競爭，曾經成功的戰略可能一夜之間就變得過時了。

在我們進一步討論這第三個核心——能力之前，先問問自己這么幾個問題：

• ● 我有什么可以增強自身信用，贏得別人信任的能力？
• ● 我培養自身能力的經歷是如何影響我的自信心的？
• ● 當今技術的進步和全球化進程對我目前的能力有什么影響？
• ● 我對提高自身能力和學習新東西是什么態度？

在本章的前半部分，我們關注了“技術技能”，也就是那些使我們能夠勝任工作和完成具體任務的技能。在后半部分，我們將關注在任何情況下都很關鍵的能力，也就是建立、培育、傳遞和重建信任的能力，我把它叫作“信任的能力”。

任務（TASKS）

用5個英文單詞的首字母組成的TASKS這個詞可以表達能力所包含的各個方面。

Talents （天賦）

Attitudes （態度）

Skills （技能）

Knowledge （知識）

Style （方式）

“天賦”是我們的稟賦和優勢。“態度”是我們做人做事和看待事物的方法。“技能”是我們熟練掌握的做事技術。“知識”是我們學習到的東西，我們的洞察力和理解力。“方式”是我們特有的個性和處事方法。

這些都是我們所說的能力的組成部分。它們是我們取得成果的手段。通過對各個部分的透徹研究，我們不僅可以更好地理解每個單獨的部分，還可以更好地理解它們之間的相互關系。

思考一下下面這幾個問題：

天賦：我個人的稟賦和優勢是什么？如何才能最好地利用我的天賦？如何使自己的天賦最大化？我還有什么尚未開發出來的潛在天賦？

真正的快樂來自于自己的優勢和稟賦的全面發揮。

——約翰·戈登納，《優秀和自新》

（Excellence and Self-Renewal）的作者

天賦是一種天生的能力。我有一個同事叫巴力，他就有一種演講的天賦。很多人都覺得他的演講富于激情和創新，讓人印象深刻。他天生就有一種與人交流互動、使學習變得有趣的能力。技能和知識當然對他有很大的幫助，但他的能力和熱情的核心是他的天賦。

我還認識一個叫克里斯蒂的人，曾經經營家居企業。她試圖尋找到一種更適合她自己特有天賦的行業。在與一個幫助人們發現自身天賦的教練談過之后，她發現自己非常喜愛活動的組織工作，于是就向這方面發展。現在，克里斯蒂是一家名為全國專業組織者協會的機構的總裁，經營著組織各種家庭和商業活動的生意。克里斯蒂將她的成功不僅歸功于勤奮，更多的還歸功于她的熱情和天賦。她說：“我簡直不敢相信做自己鐘愛的事還能有錢賺！”

在考慮天賦問題時，我需要提醒大家的是，我們可能還有自己未曾意識到的天賦。也許我們還沒有深入地想過自己有什么天賦，也許我們把發現自己天賦的任務交給了雇主或者其他什么人。通過深入的思考和尋找自己的天賦，也許我們會有驚人的發現，找到一條令人興奮的適合自己的新路徑。

有這樣一則著名的寓言，它可以更好地幫助我們理解天賦的作用。故事說的是，一個人在出門旅行之前，把他的東西交給仆人們管理。他給了第一個仆人5個天賦（代指錢的數量），給了第二個仆人2個天賦，給了第三個仆人1個天賦。在他離開以后，得到5個和2個天賦的仆人利用這些天賦做生意，使天賦翻了倍。而只得到1個天賦的仆人，因為怕失去這個天賦，就把它埋在土里了。當這個人回來以后，讓仆人們數數天賦的數量。他表揚了那兩個使天賦的數量增加的仆人，并告訴他們，既然他們可以把這件事做好，他可以信任他們而把更多的事交給他們去做。而當第三個仆人告訴他是因為怕失去這個天賦才把它埋起來時，他呵斥了這個仆人，并把他叫作“沒有利潤”的仆人。他拿回了這個天賦，把它交給了第一個仆人，趕走了這個沒有創造利潤的仆人。

不管這個故事還有沒有什么其他的啟示，它提醒著我們開發天賦的重要性，還告訴我們，當我們很好地運用了自己的天賦，就能增強信用，贏得信任。總之，我們的成就和貢獻來自于我們的天賦。

態度：我對工作的態度如何？對生活的態度如何？對學習的態度如何？對自己的態度如何？我對自己的能力是怎么認識的？如何看待自己的機會和貢獻？我能不能采取更積極的態度來取得更好的成果？

談到態度問題，讓我們來看看畢馬威前首席執行官尤金·奧凱利是如何選擇對待自己最后100天的吧。在53歲的時候，奧凱利被診斷出患有無法治愈的腦癌，并被告知只能活3個月了。他面對正在逼近的死亡的態度成為了激勵我們生發勇氣的經典故事。在他的《追逐陽光》（Chasing Daylight： How My Forthcoming Death Transformed My Life）一書中，他說：

我很幸福。他們告訴我還可以活3個月……在2005年5月的最后一周得到的這個宣判……實際上是一個禮物。說心里話……簡短來說吧，我問了自己兩個問題：生命的終點是最壞的部分嗎？還有，能不能把它變成一段積極的經歷，甚至是生命中最好的一部分呢？對第一個問題的回答是：不。對第二個問題的回答是：能。在我向生命的終點走去的時候，我還能夠保持思維清晰（多數時候），保持身體強健（某種程度上）。有我愛的人在我身旁。就像我說過的：我很幸福。

奧凱利于2005年9月10日去世。盡管沒有能夠如他所愿，完美地解決一些個人關切，并經歷他所說的那個“完美的一天”“完美的時刻”。

考慮一下下面這些不同的態度會對你個人的生活質量和工作表現帶來什么影響：

 

除了考慮這些態度對你自己的生活會有什么影響，再考慮一下這些不同的態度對你的子女會產生怎樣的長遠影響。如果在他們的成長過程中，總是聽到你說左邊的那些話，會怎么樣？如果他們經常聽到的是右邊的那些話，他們的生活會有什么不同？

我認為我們應該特別注意一種叫作“應有權力心態”的東西。“我是經理，我坐在了這個位置上，所以我可以逍遙而讓你們去做事。”這種態度會迅速地耗盡你的信用，嚴重地損害別人對你的信任。當經理逍遙的時候，其屬下的才能就會迅速地超過他。這會造成嚴重的緊張關系，往往導致經理平庸化的惡性循環。正如蘋果公司前首席執行官史蒂夫·喬布斯所指出的：B級的經理雇用C級的下屬， C級的經理雇用D級的下屬。

要知道A級的經理雇用A+級的下屬，這會帶來更強的能力、更高的信用、更多的信任和更好的成果。很多優秀的經理都信奉這樣的領導哲學：永遠置身于一些比你更有才華和能力的人中間。一個人需要很強的自信才能做到這一點。這種自信來自于高度的誠實、健康的動機和積極向上的態度。它所帶來的成果是無可比擬的。

技能：我目前擁有什么技能？我未來需要什么現在尚未掌握的技能？在不斷提高自己的技能方面，我做得如何？

在泰戈·伍茲早期的高爾夫職業生涯中，曾經在1997年的名人賽中以創紀錄的12桿優勢奪冠。那個時候他已經被公認為是世界上最棒的高爾夫球手。就在這時，他認為自己的揮桿姿勢需要改進。為此，他愿意付出一年半的“衰退期”作為代價。為什么這么做？因為他相信，這樣會使他打得更出色，更長久。他說：

就算你的揮桿動作不是那么好……也可能在某一周取得輝煌的成績。但是，當你發覺自己發揮欠佳的時候，你還會在比賽中對自己的揮桿感到滿意嗎？這種成績能持久嗎？從我現在的揮桿動作來說，不能持久，我要改變它。

后來，泰戈從他的衰退中重新崛起，贏得了人稱“泰戈大滿貫”的戰績，同時取得了四項主要賽事的冠軍頭銜。在歷史上只有另一位傳奇式的高爾夫球手波比·瓊斯取得過這樣的成績。

而就在這個時候，他又做出了幾乎出乎所有人意料的決定，他決定再次改進自己的揮桿動作。他說：

我所想的就是希望能更經常地發揮出自己的最高水平。所以我需要改進。我覺得這樣我的發揮會更穩定，更經常地處于最好的狀態……為了能成為一個更好的高爾夫球手，我總是在挑戰風險，這也就是我之所以能走這么遠的原因之一。

盡管泰戈的第二次“徹底大修”效果還有待評判，但他無疑是一個不斷追求進步的榜樣。《高爾夫文摘》（Golf Digest）雜志把他這種不懈努力尋求改進的欲望稱作“泰戈信條：我不斷進步，所以我是我。”《時代周刊》是這樣說的：

伍茲最突出的一點就是日本人所說的“持續改善”。豐田公司的工程師會讓一條很好的裝配線發揮到極致，直到它崩潰為止。他們找出瑕疵并做出改進，然后再把它推向崩潰。這就是“持續改善”。這就是泰戈。

泰戈·伍茲展現給我們的積極態度，正是在當今這個平面的、全球化的經濟中制勝的關鍵。如果你不能持續地提高自己的技能，就會迅速被淘汰。如果你被時代所淘汰，你就不再擁有信用了。沒有了信用，你就不能維持人們對你的信任，這對你的效率和成本都有極大的影響。

關于培養技能方面，有一點要特別注意，作家吉姆·柯林斯稱之為“才能的詛咒”。就是說，有的時候我們所開發出來的技能并不是我們真正的天賦所在，我們對這方面也沒有熱情。就像我父親常常說的：“你現在掌握的技能不一定與你的天賦相匹配。”我們要注意，不要被自己已經擁有的技能束縛住。最終，相比技能，天賦可以把我們帶去更遠的地方。

知識：在我的專業領域，我目前的知識水平如何？我在更新自己的知識嗎？我在求索什么其他方面的知識嗎？

我還在學習。這是一個優秀領導的重要標志……永遠都有學不完的東西。

——安妮·穆凱西，施樂公司主席兼首席執行官

我永遠也忘不了一家公司的首席執行官所說的一句話。當談到投資于公司培訓所帶來的風險時，有人問他：“你培訓了他們以后，他們都跳槽了怎么辦？”他的回答是：“如果我不培訓他們，他們即便不跳槽，那又會如何？”

在當今的世界，信息總量每兩年到兩年半的時間就會翻倍。因此，在這個全球化的經濟里，增加我們的知識是很重要的。不管是對個人還是對組織而言，加速我們學習的方法之一就是帶著與他人分享知識的動機去學習。正如彼得·德魯克所說的：“公司白領和服務業人員在教別人的時候自己學到的最多。”如果一個領導能夠創造出這樣一個環境，使組織內部的所有人相互教授自己所學到的東西，就會極大地提升組織的學習氛圍。對很多人來說，把自己學到的東西教給別人，這種經歷本身就可以改變他們的生活，給他們帶來進步的力量。

馬力安·D. 漢克斯講的倫敦一個身份低微的婦人的故事可以很好地說明這一點。有一次，這位婦人聽了著名的自然主義者路易斯·阿加西博士的一個講座。在聽過這個講座之后，她抱怨說自己從來就沒有學習的機會。阿加西博士問她是做什么工作的。她說她幫姐姐經營一家公寓，每天的工作就是削土豆皮和切洋蔥。

阿加西博士說：“夫人，在你做這些有意思的家務勞動時，你坐在什么地方？”

“我坐在廚房樓梯最下面一層的臺階上。”

“你的腳放在什么地方？”

“放在琉璃磚上。”

“什么是琉璃磚？”

“我不知道，先生。”

“你坐在那里工作多久了？”

“15年了。”

“夫人，這是我的名片，”阿加西博士說，“你能不能給我寫封信，講講琉璃磚是怎么回事？”

她很認真地對待了博士的請求。她翻看了詞典，還查閱了大百科全書里關于這方面的文章。她發現琉璃磚是釉化的高嶺土，屬于水性的硅酸鋁。因為不知道這些詞是什么意思，她繼續查閱資料。她跑博物館，學地質學。她去磚廠學習了解120種不同的磚和瓦的特性。然后，她寫了一篇36頁的關于琉璃磚和琉璃瓦的論文，寄給了阿加西博士。

博士回了信。說如果她允許他發表這篇論文的話，就會付給她250美元。之后他又問了她一個問題：“這些磚下邊是什么？”

她回答說：“螞蟻。”

他說：“給我講講關于螞蟻的事吧。”

于是她深入地研究了螞蟻。然后就這個問題寫了360頁的文字，寄給了阿加西博士。博士把她的稿子出版成書。這本書的收入使她實現了去夢寐以求的旅行地旅行的愿望。

漢克斯對這個故事評論道：

在你聽這個故事的時候，你有沒有感覺到我們每個人都坐在釉化高嶺土水性硅酸鋁的上邊？下邊還有螞蟻。洛德·柴斯特頓說：“沒有無趣的事，只有無趣的人。”

方式：我目前的處事方式，在面對機遇和挑戰的時候，在與人交往中，是不是很有效？我的方法對解決問題是起到幫助作用還是起反作用？我如何改進自己的處事方式？

領導可以有很多不同的風格、形式或品質。有的領導很安靜，有的領導大嗓門。有些領導的長項是口才，有的是判斷力，有的是勇氣。

——約翰·戈登納，《優秀和自新》的作者

在網絡公司繁榮的20世紀90年代末期，網絡村公司創建人，主席兼首席執行官堪黛斯·卡彭特實施了一種她自稱為“激烈指導”的管理方式。也就是一種采取強硬方式、一針見血地培訓年輕員工的辦法。根據當時《快速公司》（Fast Company）雜志里的一篇文章的介紹，卡彭特和她的生意合作伙伴南希·埃文斯都像“新兵訓練營的教官”。

每隔幾個月，卡彭特和南希都會找出一個新星來培養。經常會一起吃午飯，單獨談話，有時候半夜打電話。更重要的是，她們評價這位員工的表現時毫不避諱，絕對誠實，甚至是言辭激烈。“如果你對他們太溫柔，他們就不會成長。”

而全食超市的創建人，首席執行官約翰·麥凱則是領導風格的另一個極端（他的公司曾經超過美國最大的零售商沃爾瑪，連續四年業績增長排名第一）。

根據《快速公司》雜志的介紹，麥凱穿著短褲和登山靴上班。在每次業務會議結束時，他都要對所有與會者表達感謝或善意。他把每個人的工資都公開。他用多數表決的方法做決策，甚至包括聘用人員的決策，而他極少否決多數人表決做出的決定。

約翰·麥凱不僅授權給下面的人，實際上，公司的事情也看起來好像跟他無關。當有人問他為什么公司的140個收銀員都能如此規范地工作時，他的表情就像一個人類學教授聽到學生問了一個極好的問題。

“這聽起來確實是個難題啊，”他說，“這么大的一個團隊在基本操作原則上是會有混亂情況出現的。但我只能說，我一點也不知道他們是怎么解決這個問題的。這不是我的工作。你去問問他們吧，我保證你會得到答案。我也很想知道答案。”

顯然，堪黛斯·卡彭特和約翰·麥凱有著截然不同的領導“方式”。但它們在建立信用和信任方面都非常有效。

我們有很多不同的有效方式可以選擇，重要的是要選擇最能有效完成某項任務的合適方式。如果你的方式成了你的絆腳石，制造了不信任，那就成了問題。

舉例來說，就在幾年前，阿爾·德爾普引起了華爾街人士的注意。他自稱是“穿著西裝的藍博”，而別人稱他為“電鋸阿爾”。他的管理方式是“鞭笞加火燒”，“結構扁平化，炒掉一半的人”。盡管他一時間成了華爾街的英雄式人物，但他從來就不是人們心目中真正的英雄。他這種追求短期效益的方式摧毀了信任，摧毀了士氣，也摧毀了長期可持續發展的可能性。

將T-A-S-K-S與任務聯系起來

我們最終的目的是要開發我們的TASKS以完成我們的任務。創造出一個最好的組合，最大限度地發揮我們的天賦、我們的熱情、我們的技能、我們的知識和我們的方式，來贏得更多，貢獻更多，改變更多。

根據蓋洛普所做的抽樣調查研究，在大型組織中工作的員工，只有20%的人感覺到自己的能力在每天的工作中得到了充分發揮。也就是說，每10個員工里就有8個感覺到自己在工作中被放錯了位置。

在《從優秀到卓越》一書中，吉姆·柯林斯曾經談到過，一個成功的公司不僅需要“合適的人坐在巴士里”，還需要“合適的人坐在巴士里的合適座位上”。作為一個領導，你當然希望有能力的人進入你的組織。但你也要注意，應該把這個人安排在最能發揮他特有能力的崗位上。

越來越多的組織認識到了彼得原理的作用。聰明的公司開始進行勝任特征分析和培訓指導等，以確保被提拔的人能有適合的TASKS來完成他的工作，并建立信用。

從個人層面來說，問題在于很多人沒有不斷進步的概念。他們可能在一家公司里工作了10年甚至15年，但他們得到的不是15年的工作經驗，而是1年的工作經驗重復了15次。他們沒有努力使自己適應全球化經濟所帶來的新變化。因此，他們也就不能建立更多的信用，激發更大的信任，得到更多的機會，他們往往會被時代所拋棄，也會被自己的公司和宏觀市場環境落在后面。

對于公司來講也是一樣。如果一個公司總是沉湎于過去的成就，將會在新的全球化經濟下遭遇失敗的下場。一個公司需要致力于不斷提高自己，有時候甚至需要徹底的改變，如果做不到這一點，就會面臨被淘汰的風險。正如偉大的歷史學家阿諾德·湯因比所說的：“沒有什么比成功更能讓人失敗的了。”換句話說，如果他們機械地重復那些曾給他們帶來成功的事情，就不能創造今天的成功。

如果你不喜歡改變，那你就只能去喜歡靠邊站了，或者也許更糟。

——埃瑞克·新石將軍，美國陸軍參謀長

而那些能夠做到持續地學習進步、不斷改造自己的公司就是另一番景象了。來看看戴爾公司的邁克爾·戴爾和凱文·羅林斯的成功范例。作為世界上表現最好的公司之一，他們應用了一個令人印象深刻的360度反饋法。他們成功的秘訣之一就是十分重視利用這種反饋來重新塑造自己，即使是在極為困難的情況下。

根據2003年《商業周刊》（Business Week）上刊載的一篇文章所述，戴爾和羅林斯曾經收到過令人失望的反饋：

下屬的看法：戴爾， 38歲，沒有人情味，高高在上；羅林斯， 50歲，獨裁專制，對抗性思維。公司里只有少數人對他們的領導忠誠。更糟糕的是，這種不滿情緒在擴散。根據今年夏天做的一項調查，在公司歷史上第一次大規模裁員之后，一半的戴爾員工說如果有機會就想離開。

對于很多成功企業的領導來說，一般都會漠視這種反饋。但他們沒有，他們立即采取行動來糾正。戴爾跟公司的高級管理人員開會，做了自我批評，并承諾要多與同事們溝通。戴爾的自我批評被制作成錄像，放給公司所有的管理人員看。戴爾和羅林斯都認真努力地改善自己的作風。戴爾在自己的辦公桌上放了一個塑料的推土機模型，時時提醒自己不要像推土機那樣推行自己的做法，而要多與他人商量。羅林斯則弄了一個動畫片《好奇的喬治》的卡通玩偶，提醒自己做決定之前要多聽聽別人的意見。

2005年，戴爾公司被《財富》（Fortune）雜志評為美國最受好評公司之冠和世界最受好評公司第三名。《商業周刊》又發表了一篇文章，寫道：

戴爾成功的秘訣是什么？是他永遠不滿足于現狀。即使他已經成為一個成功的領導，即使要經歷痛苦，也要尋求改變。當取得了某項成功以后，接受5秒鐘的祝賀，然后進行5個小時的反思，想想怎么才能做得更好。邁克爾·戴爾說：“慶祝1毫秒，然后繼續前進。”

抱持這種持續進步的態度和習慣，是在當今全球化經濟形勢下，公司繼續保持成功的關鍵。

自滿的公司是已經死亡的公司。今天的成功需要主動、靈活、持續地進行再思考、再振作、再行動和再創造。

——比爾·蓋茨，微軟主席

如何提高你的能力

在與客戶打交道的過程中，我得到了一些增長能力的好辦法，而最能有效提高能力的三個加速器就是：

發揮你的優勢，聽從內心的召喚

簡單地說，就是找出你的強項（天賦、態度、技能、知識和方式中的任何一項），然后專注于對自己強項的開發和利用。

彼得·德魯克鼓勵領導者們“喂養機會，餓死問題”。我認為，與這種說法一脈相承的是“喂養優勢，餓死劣勢”。這并不是說我們對自己的劣勢視而不見，而是說，我們通過有效地與他人合作，利用別人的優勢來彌補我們的劣勢，利用我們的優勢來彌補他們的劣勢，使我們的劣勢變得不再那么重要。這就是說每個人都坐在巴士里恰當的座位上。

關于發揮自己的優勢，優秀的運動員邁克爾·喬丹有一個廣為人知的例子。他曾經決定放棄已經非常成功的籃球生涯，轉而從事他一直深愛的棒球運動，他想證明在這方面他也可以打出高水平。但結果是，當他從籃球轉向棒球以后，他也從“最好的”變成了“平庸的”。因此，喬丹決定重回籃球賽場。回來之后，他又贏得了3次冠軍。當他發揮了自己的優勢，不僅使自己的事業更加成功，更加快樂，而且為整個籃球事業和世界體育做出了獨特的貢獻。

再說一個商界的例子。我曾經有一個邁克爾·喬丹級的銷售人員。他是一位非常優秀的推銷員，與客戶的關系非常好，在這方面的確是世界一流的。但這個人不想做銷售，他想做總經理。最終，我還是被他說服了，同意讓他試試，盡管他在之前工作過的公司嘗試過兩次做總經理，都是以失敗告終。他像邁克爾·喬丹打棒球一樣，最多能算是個平庸的總經理。后來，我提出調他回銷售部門，但他拒絕了。這個例子有力地證明了當一個人不能發揮自己的優勢時，對個人和公司會造成多么大的損失。

我們還要認識到，有的時候，發揮個人優勢的重要性會被另一種東西壓倒，那就是我們內心所呼喚的力量。這也許是一種良心的驅使，或者是自己內心的必然追求，而我們還沒有開發出足夠的能力去做它。

從我的個人生活來講，我覺得自己在從事教育事業時，或者從事任何我感覺自己具有天生優勢的行業時，會得到最大的滿足。但是，有的時候，當我內心的聲音激勵我去進入一個新的領域時，我也會感到一種興奮和愉悅。這會促使我去克服困難，嘗試開發新的優勢，掌握新的技能，面對新的挑戰。

跟上時代的步伐

多年以來，人們認識到了四年大學教育的重要性。但在當今的經濟中要想取得成功，你需要40年的教育。換句話說，你應該一生都在學習。學校的教育教會了你閱讀、寫作、思考和判斷等，但學校教育的最主要目的是教會你學習的方法，把你引導進持續不斷的學習之路。

我認識一個很優秀的人。他每天早上都很早起床，閱讀兩個小時。他的目標就是盡可能多地學習關于組織行為和開發、人類行為、管理學和領導力等方面的所有知識。他做到了。我親眼目睹他變得越來越有能力。每次當他被賦予新的任務之后，他就把自己的能力提高到能使自己繼續晉升的高度。我把他稱為“反向彼得原理”的實踐者。

再回顧一下戴爾和羅林斯的那個例子。邁克爾·戴爾和凱文·羅林斯可以不理睬那些反饋，甚至可以說繼續我行我素也是有道理的，因為他們已經是非常優秀的企業領導者了。但他們沒有忽視那些意見，不斷地驅使自己改進。這不僅提高了他們本來就已經十分充足的信用，而且使他們變得更值得信賴，更有成就。

我在學習和工作中發現，總有學不完的新東西。

——哈維·高樂伯，金寶湯公司主席，

美國運通前首席執行官

明確前進的方向

最近我在與戰略營銷專家杰克·特勞特談話的時候，問他認為什么是領導力的關鍵。他簡單而有力的回答令我印象深刻：“說到底，人們愿意跟從的是那些知道要往哪兒去的人。”

對一個領導來說，回頭看看，發現沒有人跟著，是最可怕的事。

——富蘭克林·羅斯福

我還記得多年以前，我父親在50歲的時候決定放棄大學里教書的工作，組建自己的培訓咨詢公司。他的很多朋友都覺得這種做法太瘋狂，勸他打消念頭。他在大學里的生活很不錯，在教書的同時，也可以做一些咨詢的工作。但我父親對自己要往哪里去有著明確的目標。他認為只有有了自己的組織，才能實現這一目標。于是他邁出了這一步。他與跟隨者一起最終組建起柯維領導力培訓中心，也就是后來的富蘭克林柯維公司的前身。現在這家公司已經發展成為世界上最大、最具影響力的領導力培訓機構之一。

知道自己要往哪里去，并且有能力達到那里，就展現了你的才能。你的才能加上你的品德，使你成為一個可信賴的領導。別人就心甘情愿地跟隨你。

跟隨你的人想知道你將把他們帶往何方。

——克里斯托弗·蓋爾文，

摩托羅拉公司主席兼首席執行官

信任的能力

我在前面說過，如果品德是個常量的話，那才能就是一個依據不同情況而變化的變量。不同的處境需要不同的能力。

但是，有一些才能是在任何情況下都需要的，其中最重要的才能之一就是我所說的“信任的能力”。其實這也就是我這本書所要講的內容：你建立、培育、傳遞和重建信任的能力。我所強調的是，如果沒有信任的能力，你的技術能力會因為信任稅而大打折扣，甚至變得無法發揮。因此，信任的能力不僅對于個人的成功是個關鍵因素，對于全球化經濟形勢下領導力的培養也是一個關鍵要素。

技術能力本身對建立信任很重要。而這一章的重點就是要讓你明白信任的能力的重要性。為了更好地掌握這些能力，再回顧一下TASKS這個模板：天賦、態度、技能、知識和方式。評估一下自己在哪方面可以做出最有效的改進，以增強自己信任的能力。問問自己這樣幾個問題：

• ● 在信任的能力方面，我的“天賦”如何？我是不是天生就有誠實的品質和良好的動機？我是不是本性就尋求與別人共贏？我是不是原本就用增加信任的方式做事？
• ● 我對待信任問題的“態度”是怎樣的？我有沒有認識到并承認信任的必要性？我在看待和解決問題的時候是不是運用了建立信任的方式？
• ● 我有建立信任的“技能”嗎？我是以增強信任的方式與人互動嗎？
• ● 在建立、培育、傳遞和重建信任方面，我掌握了什么“知識”？有了多深的理解？
• ● 我做事和與人互動的“方式”能夠增強信任嗎？我的方式能否傳遞信任？

我所能想到的增強信任能力的最佳“加速器”就是深入地研讀這本書。當你學會了自內而外地建立、培育、傳遞和重建信任，就會驚訝地看到，在生活的各個層面，你的信用的增加、自信的增強和成果的改善。