核心之二：動機

你的方案是什么

CORE 2—INTENT

 

 

從法律上講，侵犯別人的權利是有罪的；從道德上講，企圖這樣做也是有罪的。

——伊曼努爾·康德

我希望我的父母能夠原諒我講一個關于他們的有意思的事。這件事對論述我的觀點很有幫助。

某年冬天里的一天，我父母（后文中就稱呼他們的名字吧——史蒂芬和桑德拉）準備從蒙大拿州的鄉間別墅回家。因為那天跟孩子們玩了一上午雪橇，他們非常疲倦。史蒂芬覺得自己太累了，就讓桑德拉開車，他躺在后座上很快就睡著了。

開了幾個小時以后，桑德拉的眼皮開始打架。她把車停在了高速公路的路邊，叫醒了史蒂芬，說該輪到她在后邊睡一會兒了。他們打開車門來交換位置。史蒂芬坐到了駕駛的位置上。就在桑德拉準備坐進后座時，她突然想起來他們這部新車有一個特殊的功能，底盤可以升降，以方便人的上下。因為膝蓋比較疼，她對史蒂芬說：“把車放低，這樣我上去會容易些。”說完，她關上了后門，等著史蒂芬降低車身。

就在這時，桑德拉驚異地看到車快速向前開了出去。她想史蒂芬一定是假裝拋下她（根據史蒂芬一貫的幽默，這也是正常的），就開始在后邊追。但車加速往前開，把她一個人孤零零地留在了高速公路邊上。

那時候是嚴冬，她沒有穿大衣，也沒有穿鞋。桑德拉想，這玩笑開得有點過分，看等會兒你回來我怎么收拾你！但在寒風中等了10分鐘之后，桑德拉終于意識到，史蒂芬一定是以為她已經上了車，在后座上睡著呢！

實際上，史蒂芬根本沒有聽到桑德拉說讓他放低車身。當他聽到車的后門關上的聲音，以為她已經上車了。他知道桑德拉很累，以為她舒舒服服地在后座蓋著毯子、枕著枕頭馬上就睡著了。因為桑德拉平時經常會要求停車上廁所或吃東西什么的，史蒂芬想，如果不吵醒她，他就可以一直沒有干擾地開回家。

幸運的是，一個當時開車經過那里的人看到了史蒂芬把桑德拉留在那里，也看到了桑德拉追車的情景。出于公民的責任，他給高速公路巡警打了電話，報告說他剛剛看到一個男人把一個婦女遺棄在高速公路邊上。

不久，一輛警車停在了桑德拉的身邊。巡警問桑德拉究竟發生了什么。

“我丈夫把我留在了這里，但我想他不是有意的。”她說。

因為懷疑可能是家庭暴力事件，巡警問道：“你們吵架了嗎？他為什么把你留在這兒，自己開車走了？”

“我敢肯定他以為我在后座睡覺呢。”

“他以為你在車里？你不覺得這很奇怪嗎？他難道看不到你不在車里嗎？”

“我肯定他以為我睡著了。”

“你叫什么名字？”

“桑德拉·柯維。”

沉默了一會兒之后，巡警又問道：“你和史蒂芬·柯維有什么關系嗎？就是那個作家。我聽過他的課。”

“他就是那個把我留在這兒的人！”

在和巡警交談的過程中，桑德拉想起來史蒂芬帶著手機。他們給他打了電話。

“柯維先生，我是高速公路巡警，請你馬上停車，告訴我你確切的位置。”

史蒂芬想，是不是超速了？但巡警怎么會知道自己的手機號呢？他說：“好的，我想我在愛達荷瀑布附近，但我不知道確切的位置，因為我剛才在睡覺。十多分鐘以前我妻子在開車，我問問她我們在哪吧。”

然后，他沖后座喊道：“桑德拉！桑德拉！醒醒！高速公路巡警在給我打電話，他想知道我們確切的位置。”

“柯維先生！柯維先生！”巡警對著電話大聲說道，“你妻子在我這里呢！”

“她在后座睡覺呢，”史蒂芬不耐煩地說，“等一下，我停車叫醒她。”史蒂芬停了車，掀開了后座的毯子。他狂亂地到處找。桑德拉沒在那里！

“我妻子丟了！”他大叫道。

“她在我的車里。”巡警回答說。

“在你的車里？她怎么會跑到你的車里去了？”

“你剛才把她留在路邊了。”

“什么？”他疑惑地說，“你是說她沒有上車？天啊！怎么會這樣！我還在想她為什么這么安靜呢！”

后來，巡警最終找到了史蒂芬。當他們搞清楚事情的整個過程后，大笑起來。史蒂芬說：“我的孩子們不會相信這是真的。”

巡警笑道：“別說你的孩子了，想想我把這事告訴我的同事們，他們會是什么反應。太經典了！”

動機的重要性

現在問你一個問題：如果你看到了這件事，你會認為史蒂芬的動機是什么呢？

開始的時候，桑德拉以為他是在開玩笑，假裝把她留在那里。為什么會這么想呢？因為史蒂芬很幽默，以前做過很多類似的事。當她意識到史蒂芬不是在開玩笑的時候，她又怎么想的呢？她認為史蒂芬不知道她沒上車，之所以沒發現她不在車里是因為想讓她睡覺，就沒跟她說話。為什么會這么想呢？因為她了解他的性格。她知道史蒂芬關心她，希望她能好好休息，絕對不會有意把她留在那里的。

可是，那個給高速公路巡警打電話的人，他不了解史蒂芬的性格，他確信史蒂芬的目的就是遺棄桑德拉。為什么呢？誰知道為什么啊？也許在他自己的生活經歷中曾經見過遺棄的事情發生。或者是因為現在的社會上越來越多的家庭暴力和遺棄事件發生，使他形成了這種思維定式。

高速公路巡警也不了解史蒂芬的性格，所以，在開始的時候，他也假定一定是什么不好的動機。為什么呢？也許因為他的職業關系，見過很多家庭暴力事件，這種職業經歷給他戴上了一副看待事物的有色眼鏡。

那史蒂芬的真實動機又是什么呢？顯然，他根本不會有把桑德拉留在路邊挨凍的動機。他的動機就是不要吵醒她，讓她好好睡覺。還有就是想快點開回家，他認為如果吵醒了她就可能增加一些停車的次數。

這件事引出了一些關于動機的重要問題：

• ● 動機很重要。
• ● 動機出自品格。
• ● 我們經常以自己的動機來評判自己，以他人的行為來評判他人。
• ● 我們經常根據自己的經歷或思維定式來判斷他人的動機。
• ● 我們對動機的理解極大地影響著信任感。
• ● 人們經常因為從我們的行為里得出的結論而不信任我們。
• ● 對我們來說，表明自己的動機，可以有效地影響他們對我們的判斷。

動機對信任的影響

世界經濟論壇每年都發布一份比較人們對各種組織信任度的年度報告，包括：政府機構，跨國公司和其他的大公司等。你猜猜，從這項調查伊始，每次都高居首位的是什么樣的組織？是那些國內的或國際的非政府組織（NGOs）——也就是針對一些社會問題，如健康、人權、貧困和環境等問題，而設立的民間非營利組織。

在針對各種職業的信任度調查中，哪些人總是排在最后呢？政治家。

那么，區別在哪里呢？為什么我們對非政府組織的信任度這么高，對政治家的信任度這么低？想想信用的四個核心。一般來說，非政府組織和政治家都有很好的資質。他們都有良好的歷史記錄，取得過好的成果。對政治家而言，誠實某種程度上是被人們看得最重的問題（反對派或媒體經常把一些問題歸咎于政治家的誠實問題）。

我認為，非政府組織和政治家的最大區別在于他們的動機——可能是真實的動機，也可能是人們假定的他們的動機。他們的目的或計劃是什么？他們是否真正關心所有人的利益？他們主要關心的是不是就是政治權力、政黨利益或自己的地位和利益？

非政府組織的動機一般被認為是正當和明確的。它們的目標是為了某一特定的使命而做出貢獻。而對政治家來說，他們的動機往往被看作是為自己或政黨謀利益，而不一定是為了全體人民。

動機對信任的影響是巨大的。有一次，美國有線電視新聞網的一個翻譯錯譯了伊朗總統馬哈茂德·艾哈邁迪-內賈德講話中的一個詞，把內賈德所說的開發“核技術”翻譯成了開發“核武器”。在這種圍繞伊朗的核問題本來就緊張的政治氣氛中，美國有線電視新聞網立即就被趕出了伊朗。《凱罕報》（Kayhan）的主編侯賽因·沙利特馬達里說：“這種歪曲是故意的，目的是為了貶低總統在公眾中的形象。”

當時這件事的焦點就集中在動機和目的上。公開道歉之后，美國有線電視新聞網又被允許進入了伊朗。但從這個事件，還有每天發生在我們身邊的很多事件，可以明顯地看出動機對我們看待事物的角度有巨大影響。

再回顧一下我們那個“專業證人”的例子。辯護方努力要通過證人的動機來證明他沒有信用：這個人為什么要來做這個證詞？他想從中得到什么？這里面有沒有利益沖突？他是不是收了那家他為之作證的公司的錢？如果辯護方能夠從任何一個方面證明他的動機可疑，那么證人的證言就會蒙污。

而對于被告來說，實際上動機是一個更重要、更關鍵的問題。“這個人的犯罪動機是什么？”在多數案件的審理中，動機或目的是一個主要的決定因素。

按照我們那棵樹的比喻，動機是樹干。一部分在地下，看不到；一部分在地上，可以被看到。也就是說，盡管我們的目的和計劃深埋在我們心里，但通過我們的行為，別人可以看出它們。

和其他三個核心一樣，動機對信任來說很關鍵。一個動機不純的人，盡管他誠實、有資質且曾經取得過好的成績，但我們還是不能信任他。也許他會為了成功不惜犧牲別人的利益。別人是可以感覺出這一點的，也就不會完全信任他。另一方面，一個有著良好動機的人，如果沒有其他三個核心（誠實、資質和結果），那么他是一個不誠實的好人，也沒有資質和記錄來取得別人的信任。所以，四個核心都很關鍵。

在我們進一步研究動機問題之前，先問問自己下面這幾個問題：

• ● 我是不是經常因為懷疑別人的動機而把他說的話打折扣（信任稅）？
• ● 因為員工對管理層的動機產生懷疑，我們的組織在付著怎樣的信任稅？這對效率和成本有著怎樣的影響？
• ● 作為一個團隊，我們因為懷疑彼此的動機，在付著怎樣的信任稅？
• ● 因為別人懷疑我的動機，我在付著怎樣的信任稅？
• ● 我怎么樣才能夠通過溝通來改善這些動機方面的問題？

這些問題可以幫助你做好精神準備，以便我們繼續探討什么是動機和如何改善動機。

什么是動機

在詞典中，對動機的解釋是“計劃”或“意向”。我認為，完整的對動機的討論應該包含下述三個方面：目的、方案和行為。

目的。目的就是做事的原因。“為什么要做”決定了“做什么”。

最能激發信任的目的就是“關心”，關心別人，關心成果，關心質量，關心社會。設想一下，如果你覺得一個人不關心你，不關心工作，不關心原則，不關心價值，什么都不關心，你能信任他嗎？

人們希望被了解，被關心。

——丹尼斯·P. 拉斯特安，愛肯辦公用品公司前副總裁

我們對一個人或一個組織的信任很大一部分是來自我們相信他們確實關心我們。我記得小的時候，父母因為我犯錯而管教我，這些都是帶著愛心的管教。盡管我不喜歡被管教，甚至有的時候還反抗，但在我的心中從來沒有懷疑過，他們這么做是因為關心我。我知道我可以信任他們對我的愛。

世界上的很多公司認識到了關心的重要性。你是不是見過很多這樣的廣告，它們或用語言或用畫面來傳遞這樣的信息——“我們關心你”“我們關心質量”“我們關心環境”“我們關心我們的承諾”？這些公司希望通過傳遞這樣的信息，來贏得你的信任，使你放心地購買他們的產品和服務。

近來的很多著作都寫到了關心是如何激發良好表現的。比如《領導關懷的藝術》（The Art of Caring Leadership）和《滿意牛》（Contented Cows Give Better Milk）等書清楚地證明了對他人的關心和業績表現之間的緊密關系。在《愛是殺手锏》（Love Is the Killer App）一書里，雅虎執行官蒂姆·桑德斯寫到了關心所帶來的實際效果。他展示給我們，對他人的關心和熱情可以直接轉化為某種行為，這種行為就是給所有的人都能帶來利益的經營行為。我堅信關心和表現之間的緊密關系確實存在，因為關心可以帶來信任。

顯然，目的很重要，出于關心的目的比任何其他東西都更能建立信用和信任。但如果你真的就不關心呢？如果你的真實目的就是利潤、財富或地位呢？如果你真的不關心客戶或員工呢？你會想辦法讓他們相信你關心他們嗎？

如果你真的不關心，也不想關心，那好吧。但你要明白，你會為此繳納信任稅的！不管你說什么做什么，都要花更多的時間、精力和成本，因為你沒有從關心中得到信任。也許你會說，反正我已經取得了極佳的結果了，但你應該問問自己一個更大的問題：我留給人們的是什么？

你還應該明白，如果你不關心而假裝關心，即便不是立即受到懲罰，最終你也會受到懲罰，繳納的信任稅會更多。這種目的上的欺騙所帶來的信任稅是最高的。

如果一個教練或者一個首席執行官不關心他領導的人，那很糟糕，但更糟糕的是假裝關心。作假總會被別人看出來。他們不僅知道你不關心他們，還會認為你在侮辱他們的智慧。

——吉米·約翰遜，達拉斯牛仔隊和邁阿密海豚隊前教練

所以，如果你真的不關心，也不打算改變，那還不如干脆坦白點，就為此付信任稅吧。但如果你現在不關心，但真誠地希望自己能做到關心他人，那么有很多辦法可以幫助你改善自己的目的和動機。這一點將在本節的最后部分討論。

方案。方案來自于目的。它是根據你的目的來進行規劃的。

最能激發信任的方案是尋求共同利益的方案，也就是真誠地希望所有參與方都得到利益的方案。你不僅關心他人，也真心地希望他們也得到好處。當然，你在追求自己的利益，這很自然，也是可以接受的。但同時你也追求所有其他相關者的利益。你認同我們的生活是相互依賴的，尋求能建立彼此信任的共贏方案。

經過多年對信任的本質的研究，我得出的結論是，如果兩個人能夠真心地對對方說兩句話，并能說到做到，那他們就有了真正的信任。這兩句話是“我無意傷害你”和“我是為了你好”。

——吉姆·米翰，英國心理學家和詩人

與共贏方案相反的是自私自利的方案：“我想贏！這是我唯一的目的。”如果這是你的方案，你也許能取得一些成果。但你要問問自己：這是我所能得到的最好的成果嗎？還有，這些成果可持續嗎？這兩個問題的答案都是否定的。你遲早要付出巨大的信任稅，而且你的方法是不可持續的。你不是在建立信用和信任的橋梁，你是在設置懷疑和不信任的路障。

在這里我想與大家分享一個真誠共贏的方案帶來紅利的典型案例，那是沙阿·霍莫斯的經歷。在建筑行業，競爭非常激烈，承包商和分包商之間的關系也往往是比較對立的。沙阿·霍莫斯決定要創造出一種新的模式。他們采取的步驟之一，就是把他們的分包商重新命名為“商業伙伴”，并對他們公開合建項目的財務情況。他們做到了透明。他們經營的前提是：我們要贏，但我們希望你也贏。我們共同努力，使我們的客戶也贏。我們能做到嗎？

這種方法和傳統的對立方式的區別就像白天和黑夜的區別。他們取得的成果反映在所有方面的巨大信任紅利上：建筑工期縮短了，成本下降了，質量問題減少了，客戶滿意度提高了，客戶不斷地為他們介紹新的客戶。他們賺到了更多的利潤。他們的商業伙伴賺到了更多的利潤。他們的客戶更高興了。所有人都贏了。

沙阿·霍莫斯的例子清楚地證明了共贏方案對信任的影響，也顯示了公開透明的方案與暗箱操作之間的區別。你很可能接觸過很多這樣的人：他們不告訴你他們真正想要的是什么，他們的方案都是在幕后策劃的。一般情況下，你或多或少也能知道些他們的方案。這使你感到懷疑、警惕和不舒服。想想因此而付出的信任稅。想想這對效率和成本的影響。再想想，如果我們每個人都能公開我們的方案，共贏的方案，如果我們沒有對隱藏的動機的擔心，我們將會享受多少信任紅利。

行為。一般來說，行為是目的和方案的展示。最能創造信用和激發信任的行為就是照顧他人的利益的行為。如果我們能這么做，就能夠清楚地展現我們的目的是出于對他人的關心，我們的方案是謀求共同利益。這樣才能把我們的目的和方案落到實處。只是說說“我在乎你”和“我希望你也贏”這些話很容易，但只有你的行為才能證明你是否真的這么想。

我認為我們應該與員工共渡難關。我們應該關心他們每個人。我希望他們知道西南航空永遠和他們在一起。

——赫布·凱勒，美國西南航空公司主席

在用行為來展現關心并激發信任方面，一個很好的例子就是星巴克公司的創建人兼主席霍華德·舒爾茨所做的一件事。 1997年，在華盛頓特區的一家星巴克店發生了搶劫案， 3名員工被殺。聽到這個消息后，霍華德·舒爾茨馬上包租了一架飛機飛到華盛頓特區。他在那里呆了整整一個星期，協助警方辦案，慰問遇害者家屬，并和員工一起開會，還參加了葬禮。除此之外，他還做了遠大于他應該應分的，他宣布把這家星巴克店今后的所有利潤都捐贈給預防犯罪組織和保護遇害者權利的組織。

通過展現對這3名員工遇害以及其家屬的深切關懷，霍華德·舒爾茨彰顯了對成千上萬的星巴克員工及其家屬的關心。他們能感覺到這一點，所有的人都相信他是關心自己的。他們會想：如果他能為他們做這些，也很有可能為我做這些。我們為在這樣的公司任職感到自豪。

與黑手黨的“殺一儆百”的信條正相反，舒爾茨展現給我們的是：給與幾個人深深的關愛，就可以教育整個公司。而這些員工又可以把感受到的關心延伸到為客戶的服務中去，其結果就是塑造了舒爾茨所說的“高素質的員工，有愛心的員工”。這也就是為什么星巴克會有如此積極的企業文化，取得如此不俗的成績，被評為美國最受員工歡迎的100家企業之一。

但是，這種正面的事例并不多見。在多數組織中，通過行為傳遞出來的信息不是“我們關心你”，而是“我們可以犧牲你，可以換掉你，我們只關心利潤”。研究數據顯示：

• ● 只有29%的員工相信管理層關心他們的技能培養。
• ● 只有42%的員工相信管理層至少對他們存有一丁點關心。

在這些組織里，信任、效率和成本會受到怎樣的影響？

照顧他人利益的行為一般來說是出自關心的目的和共贏的方案。但是，在現實中，有的時候這種行為給人的印象是造假和欺騙。“我關心你”背后的意思是“我根本不關心你，但我想表現出關心的樣子”。這樣的行為不是關心的行為而是欺騙的行為，最終總是會敗露的。做秀是不能長久的，其結果是徹底摧毀一個人的信用，破壞別人對他的信任。

受托人的標準

當我們真正相信一個人在為我們的利益最大化服務時，我們就會信任他。當我們不相信他在為我們的利益最大化服務時，就不信任他。

就是這么簡單。

想一想“受托人”這個詞。“受托人”就是被授予法律權利，代表別人管理財物的人。信托的標準就是受托方必須為他所代表的人的利益最大化服務。“受托人”這個詞本身的含義就表達了這個人是“被信任”的。這也就是我要談到的“受托人的標準”——為別人的利益最大化服務。

再想想工會。工會在全世界的各種組織中是真實存在的，它們不一定都是不好的。它們為善良的人們說話。一些世界一流的公司都有工會組織，如：美國西南航空公司，豐田公司，土星汽車公司等。

但是，在美國，多數工會之所以存在的最根本原因是員工們不能夠信任公司的管理層在為他們的利益最大化服務。換句話說，就是員工們覺得他們需要組織起來，自己為自己爭取最大的利益，而不能指望管理層。因此，工會現象本身就是不信任的結果。是受托人標準被踐踏的結果。

我認為每一個好的公司都應該與員工建立一種合作伙伴關系。你應該為他們的利益最大化服務。最終公司會得到回饋的。

——山姆·沃頓，沃爾瑪山姆會員商店創建人

好心辦壞事

要記住，有的時候，因為不當的行為，可能會好心辦壞事。我父親把我母親落在高速公路邊上就是這樣的事例。他的動機是好的，但辦了壞事。

還要記住，人們一般是根據他們所見到的我們的行為來評判我們的，當然我們評判他人的時候也是一樣。所以，我們要盡一切所能，盡量使我們的行為反映我們真實的目的和方案。

另外，我們在評判他人的時候一定要慎重。我有一個朋友，在開車的時候，總是指責別的司機行為不當，比如在他前邊突然變線等。而他的妻子總是會找出其他的可能性：“也許他趕著去醫院”，或者“也許他接孩子快遲到了”，又或者“也許他的狗死了”。正如蘇格蘭作家詹姆斯·馬修·巴里所說的：“不要認為你對手的動機會比你的壞。”我認為不僅是對手，不要假設任何人的動機要比你的壞。

我還要提醒你，不要根據你自己的動機來推斷別人的行為動機。你也要意識到也許別人是在根據他自己的動機來判斷你的行為。沒有人喜歡自己的行為被別人誤以為有不好的動機，你自己一定有過這樣的經歷。對這一點我深有體會，就是幾年前富蘭克林柯維合并時的經歷。再強調一遍，我們總是習慣以行為來評判別人，以動機來評判自己。多數情況下，如果我們能夠認識到別人的行為背后可能有好的動機，事情就會好辦得多。

如果你能夠正面地看待別人行為背后的動機，特別是對于一些青少年或愛找麻煩的同事，你就不僅提升了別人，也提升了自己。

如何改善動機

從本質上來說，動機是發自內心的。在這一點上你是不能作假的，至少不能長期作假。但你可以致力于改善動機。

有些人就是沒有好的動機，但他們可能自己沒有意識到這一點，或者不肯承認這一點。在內心深處，他們所追求的就是自己的名利和地位凌駕于任何人之上，凌駕于原則之上，凌駕于任何事情之上。

另一些人有好的動機，他們真誠地希望做正確的事，為他人謀福利，但他們在自己動機的表達和踐行上存在問題。

也許我們沒有意識到，其實我們每個人或多或少都遇到過上述兩方面的挑戰。如果我們真正誠實的話，就應該有勇氣承認，我們有的時候動機不純。我們有的時候也會搞暗箱操作，即使是一點點小事。我們不能完全真誠地對待他人。有時候我們的行為不能表達出對別人的關心，也不能表達出自己的坦誠。不管是個人生活還是職業生涯，不管我們多大程度上存在這種問題，我們都會為此付稅。

那么，我們所面臨的挑戰就是改善動機。下面就是我推薦給你的三個頂級加速器，幫助你改善動機。

檢討和凈化你的動機

出于人性，我們都認為自己有好的動機，或至少是正當的動機。有的時候，我們的動機確實是好的，而有的時候，我們使自己的動機合理化，或者說用“合理的謊言”來安慰自己，來告訴自己和他人，我的動機是正當的。那如何能做到深刻地反省自己的動機，并檢討一下我們為什么要做這樣的事，應該做何改善呢？

一個好辦法就是經常對著自己的靈魂深處問問下面這些問題：

• ● 在與孩子的互動中：我的行為是否真正出于關心愛護的動機？我是不是真的為了這個孩子好？如果我錯了，能謙虛地承認嗎？我是否只想把自己的意志強加于孩子身上？
• ● 在與配偶的互動中：我能否真誠地傾聽我的愛人所說的話？我能否誠懇地接受對方的影響？我是盡力理解對方的觀點，還是只專注于表達自己的觀點，證明自己正確，按自己說的辦？
• ● 在與同事的互動中：我能否很快地看到并認可別人的貢獻？我是關注于整個團隊的成功，還是只關注于自己的成功，自己做英雄，自己的觀點被認可？
• ● 在商業交往中：我是否希望得到一個對雙方都有利的結果？我是否真的明白什么樣的結果才能使對方贏利？我是否真的仔細想過什么才是對自己最有利的結果？我是以開放的態度對待合作的可能性，還是不管對方怎么樣，我只想自己贏？

從我的個人生活經歷中，隨著與他人的交往越加頻繁，我逐漸認識到經常檢討自己的動機的重要性。我逐步認識到問自己這樣一個問題很有幫助：“我是在真心幫助別人，還是在做樣子？”問自己這樣的問題可以幫助我以更開放和真誠的態度與人交往。

另一個檢討自己動機的好辦法是問“五個為什么”。這是20世紀70年代在豐田公司生產系統流行的解決問題的技巧。豐田的想法是：從問題的末端開始，隨著問一系列的“為什么”，倒推回到問題的根源。我覺得這個辦法對我們發現自己真實的動機也很有幫助。

舉例來說，假如你認為自己的價值被低估了，沒有得到應有的賞識，對現在的工作狀況不滿意，你想跟老板談談這些。在去跟老板探討之前，先問問自己這“五個為什么”，會對談話的過程和結果產生巨大的影響。

• ● 為什么我感覺自己的價值被低估了，沒有得到應有的賞識？因為我覺得周圍的人沒有看到我所做出的工作成績。
• ● 為什么我覺得他們沒有看到我做出的成績？因為看起來他們只關注新人——冉冉升起的新星。
• ● 為什么我會覺得他們只關注新人？因為莎拉上周被提職了，而該得到提職的是我！
• ● 為什么莎拉得到了晉升而不是我？我不知道，也許這就是我真正要找老板談的問題。
• ● 為什么我想找老板談這個問題？可能我本來的動機就是抱怨一下關于莎拉被提職的事。但我想我真正要知道的是自己怎樣才能為公司做出更大的貢獻，爭取下次提職的機會。

當問了自己這“五個為什么”之后，你就已經找到了自己的真實動機，至少非常接近了。一旦你發現了真正的“為什么”，你就可以知道你對自己的動機滿意不滿意了。理解這一點很簡單：如果你的動機是基于原則（關心、貢獻、尋求共同利益、為他人謀福利等），那么它將帶給你信任紅利；如果不是，那你就要付信任稅了。

如果你想檢討和提升自己的動機，我給你幾個建議：

第一，你要明確能夠給你帶來你想要的結果的那些原則。

第二，要承認你可能需要幫助，來實現這個內心深處的改變，那么就勇敢地去尋求幫助。這些幫助可能來自于尋找榜樣，閱讀有愛心的人物的傳記，或者從各個時代的文學作品中汲取提升自己的養分。這些幫助還可能來自導師，來自自己的沉思和祈禱。而最根本的幫助來自于你自己的良心。傾聽自己內心深處的聲音，會幫助我們明確自己的目的，改善自己的動機。

第三，用行動來體現你想做什么樣的人。行為不僅是目的和方案的外在表現，也可以幫助你改善自己的動機。比如說，如果你現在還不是一個十分關心他人的人，但你希望自己能更關心他人，那么就按照自己的愿望來行動吧。去做關心他人的事。通過這樣做，我們再造了自我。

公開你的動機

最近，有個人問我，怎么樣才能恰當地告訴客戶自己公司的優勢和業績，又不給人留下驕傲或自夸的印象呢？因為這種自吹自擂往往讓人反感。我對他說：“公開你的動機。讓客戶知道你為什么要講自己公司的優勢和業績。讓他們知道你的目的不是為了顯示自己，而是為了贏得他們對你的信心，證明你有能力更好地為他們服務。”

公開你的動機、展現你的目的和方案對你會有很大的幫助，特別是當別人對你的行為存在誤解的時候。這也是在新的關系中建立信任的有效途徑。

金寶湯公司首席執行官道格拉斯·康納特告訴我，在他與新的同事或生意合作伙伴接觸的第一個小時里，他就要讓他們了解自己做事的方法，以便讓他們知道將會得到什么。他明確地告訴他們，他的方案中包括要與他們建立信任，他希望通過說到做到來贏得他們的信任。另外，道格拉斯還發現，公布自己的動機不僅能贏得信任，還可以督促自己認真對待自己說過的話。

公開自己的動機之所以能贏得信任，是因為它向人“預告”了你將要做出的行為。讓人們知道你將會怎么做，以便當他們看到你的所作所為時，來理解并認同你的行為。當你買了一部新車，會突然發現怎么路上有那么多跟你的車一樣的車。其實不是這種車突然增多了，而是你開始更留意這種車了。同樣的道理，當你公布了自己的動機，人們就會更注意和認同你的行為了。

值得注意的是，在公開自己的動機時，要誠實地對待自己和他人。反之就是欺騙，會毀掉信任。還要注意，你的動機不能只是為了自己的利益。考慮如何公開自己的動機本身就可以幫助你改善動機。

“充足”的觀念

“充足”的意思是有足夠的東西供大家分享。“充足”的反面是“稀缺”，意思是只有這么多，你得到了，我就不能得到。雖然在某些方面稀缺性是個現實（比如體育比賽的成績排名），但我們生活中多數的東西是充足的，比如：愛心、成功、能量、成果和信任。我們不僅有充足的東西，還會有更多的東西。

正如美國著名經濟學家保羅·皮爾澤所說的，“經濟學的煉金術”是基于充足性而不是稀缺性，技術的進步把我們從傳統的、以稀缺性為前提的經濟學中解放出來，展現給我們一個全新的、有無限充足性的世界。

重要的是要明白這一點：充足的觀念是一種選擇！

我堅信，不管我們的經濟狀況如何，我們每個人都可以選擇充足的觀念。這并不是富人才能涉及的領域。我就曾見過有的富人持有嚴重的稀缺觀念，而有些窮得多的人持有強烈的充足觀念。

你生活的價值不在于你積累了多少財富，而在于你付出了多少。

——維恩·迪爾，《動機的力量》

（The Power of Intention）的作者

在上一章里，我講了約翰·亨茲曼（亨茲曼化工公司首席執行官）在一次交易中是如何信守諾言的，即使代價非常高昂。亨茲曼就是世界上最具充足觀念的人之一，他為慈善事業付出很多。他也是世界上最富有的人之一（2005年福布斯排行榜第198名）。但有意思的是，在他一貧如洗的時候，他就擁有很強的充足觀念，樂于與他人分享。也許他成功的原因之一就是他選擇了充足的觀念，就算在他經濟狀況不好的時候也是一樣。他的兒子彼得現在經營著亨茲曼化工公司，有一次他說：“我們的目標就是要讓賺錢的速度高于父親捐款的速度。”

充足的觀念是一種看問題的角度，也是改善動機的基本因素。持有充足的觀念可以使我們更有信用，使我們更能被他人信賴。

那么，怎么樣才能使自己抱持充足的觀念呢？

首先，就像我前面建議過的方法一樣，我建議你檢討一下自己現在的思維方式。問問你自己：

• ● 在談判中，我是真誠地認為存在雙贏的結果呢，還是在內心深處相信，只有在我吃虧的情況下對方才能得到更多的利益？
• ● 在會議上，當大家都在表達自己的想法時，我是真誠地相信有足夠的討論空間可以使每個人都得到認可呢，還是覺得只有某個人可以得到認可，我要做這個人？
• ● 我會不會認為如果我給與愛，我的愛就會被消耗而減少？
• ● 我是否相信別人的看法可以與我的不同，而他的看法也是正確的？
• ● 我是否相信，不管我的經濟狀況如何，我都可以與他人分享？

問問自己這些問題，可以幫助你辨別你是持有充足的觀念還是持有稀缺的觀念。不管你持有多么嚴重的稀缺觀念，認識到它就是你創造充足觀念的第一步。

另外，好的榜樣將會對你有所幫助。很多優秀的榜樣人物都有發自內心的充足觀念。特蕾莎修女把她的一生奉獻給幫助窮人的事業。美國有線電視新聞網創始人泰德·特納將他收入的1/3即10億美元捐贈給聯合國的慈善事業，并號召其他的富人也這么做。就在我們身邊，很多教師用自己的知識和奉獻精神，在幫助孩子們成長。社區的志愿者們，為閱讀中心、體育健身事業和養老院等很多項目奉獻著自己的時間和精力。

還有一些榜樣告訴我們，不管我們過去經歷過什么，甚至是痛苦的童年遭遇，我們都可以為自己和為他人創造充足的生活。想想奧普拉·溫弗瑞，她在密西西比的鄉下被祖父母帶大，小的時候被一個親戚性侵過。她選擇重塑自己，出人頭地。她說：

我不把自己看成一個可憐的從貧民窟中發跡的女孩。我從小就知道我要自己對自己負責任，我做到了。

她的第一份媒體工作每周只有100美元的收入，從那時起，她就選擇了充足的觀念。她現在成為世界上最富有、最有影響力和最慷慨的人之一。她的慷慨表現在難以盡數的對各種事業的支持和慈善捐助，包括她自己的“天使網”和她親自在南非做的工作。

心理學家和作家勞拉·施萊辛格在她的《不幸的童年——輝煌的人生》（Bad Childhood—Good Life） 一書中這樣評論道：

不要滿足于做一個受害者或者幸存者。你的目標應該是做一個征服者。強大的精神力量可以使人振奮，使人去征服而不是茍活一生。我希望你也能從自己身上找到這種精神力量。

這些榜樣有力地證明并時時提醒著我們，不管信用的問題多么根深蒂固地潛藏于內心，我們在這方面都可以有所作為。要記住，信用是信任的前提。

我們可以提高自己的誠實度，我們可以改善自己的動機。做到這些的速度，可能比你想象的要快。