中文版序

我有一個廚師朋友，姓陳，很聰明，做的一手好菜。他的絕活是活魚。他做的活魚跟別人不一樣。別人做的活魚端上桌頂多動幾下。而他的魚吃得只剩下一根骨頭，用筷子敲敲它的腮幫，還能動。我要不是親口嘗過，真不敢信。驚奇之余，我問小陳，他是怎么做的。他神秘地笑笑，反問我，想聽哪種回答，教科書上的，還是他自己的。我說都聽。他說，教科書很簡單。買一條活魚，必須是鯉魚。開膛破肚，切上刀花，但不能傷著頭部。用濕毛巾把魚頭裹住，抓住魚頭把魚身浸入沸油煎炸。恰到好處就出鍋，澆上事先備好的湯汁，上桌，用筷子敲魚頭，只要動兩下，就算合格。“就這么簡單？”我將信將疑。“就這么簡單。”他說?！翱墒悄愕聂~為什么能動那么久呢？”我問?！澳鞘且驗槲矣形业淖龇??！?/p>

小陳究竟有什么秘訣？在我的追問下，他告訴我：“關鍵在于選魚。”他說，他每次做活魚都要親自到魚市場去選魚。他選魚十分挑剔，能把一盆魚翻個遍，以至于出了名。每次他一出現，魚販就會相互告知：“要倒霉了，那姓陳的小子又來了。”“都是活魚，你能看出不同嗎？”我感到費解。“魚跟魚是不一樣的?！彼H為自得：“挑魚關鍵是看眼睛?！薄把劬镉惺裁?？”我更迷惑了?！拔乙业木褪悄欠N寧死不屈的眼神。”

我大笑，心想，這家伙真會白唬。

這是過去的事了。幾年后，我加入了蓋洛普（中國）公司。除擔任公司領導外，我還參與蓋洛普人力資源管理產品的市場開發與推廣，包括眼下這本《首先，打破一切常規》的譯校。我讀著這本書，不禁想起了小陳做活魚的故事。照書中的說法，小陳也算打破常規。首先，他并不滿足于業績的平均水準。他覺得教科書動兩下的標準太低。他的魚要動到最后，這樣才出彩。用行話說，他要爭創一流。其次，他認定，按部就班是不可能出彩的。一流的效果需要一流的魚，或書中所謂的天賦才干。再次，好魚或天賦才干是天生的，關鍵在于選拔。最后，選拔自有其訣竅。

好了，言歸正傳。

我認為，《首先，打破一切常規》是一本好書。這不僅是因為它1999年在美國出版后，好評如潮，久居權威的企業管理暢銷書榜，并成為美國著名商學院的教材；也不僅是因為它集蓋洛普幾十年調查和研究之大成，有著堅實的依據和信度。我覺得，對于改革大潮中的國人，此書的價值正如書名所示，在于打破常規。世紀之交，世界的變化加速了。依我之見，推動這一變化的有三個加速器：信息化、全球化和知識經濟。三者的匯合引發了一場管理的革命。其核心就是如何在全新的背景下認識、管理和培養人?！妒紫?，打破一切常規》通過嚴謹的論理和翔實的案例，對此提出了革命性的見解。

通過多年的管理研究和咨詢實踐，我認識到，一個好的咨詢產品，必須能剝三層“洋蔥皮”。其一，必須有一個高屋建瓴的指導思想；其二，必須有一個科學的測量和分析模型；其三，必須有一個針對客戶需求，便于付諸實施和能夠產生實效的咨詢方案。

《首先，打破一切常規》的核心思想是人本管理和優勢理論。時下，人本管理正時髦，幾乎人人掛在嘴邊?！爸R經濟是人本經濟”，“人力資源是第一資源”，“人才競爭是根本競爭”，這樣的話我們天天聽。但是，人本管理從哪里開始？回答各有不同。蓋洛普說，從第一格——重新認識人性開始。為什么要重新認識？因為關于人性的許多“傳統智慧”值得反思。例如，只要功夫深，鐵杵就能磨成針嗎？就算能，鐵杵應該磨成針嗎？還有，哪條路更好？琴棋書畫，博而不精，還是一招鮮，吃遍天？優勢和天賦才干是什么？唯有喬丹們才有嗎？還是人人都有？天賦才干是先天和早期形成的，還是能夠后天培訓的？沒有所需天賦才干能創一流業績嗎？是唯有“高級”工作需要天賦才干，還是做好每件工作都需要天賦才干？

如同書中提及的優秀經理們，蓋洛普對人性的定義是打破常規的。蓋洛普說，優勢不是喬丹們的專利，每個人都有天生優勢。所謂優勢，說得通俗點，就是你天生能做一件事，比其他一萬個人做得好。優勢由天賦才干、技能和知識構成，其核心是天賦才干。才干的定義是一個人“貫穿始終并能產生效益的思維、感覺和行為模式”。天賦才干是先天和早期形成的，一旦定形，很難改變。天賦才干是個人所獨有的，無法傳授，也無法培訓。不僅“高級”工作，所有工作都需要天賦才干。唯有具備所需天賦才干并加倍努力的人，才能把一項工作做成世界一流，而對企業來說，任何崗位上的一流員工都是最寶貴的財富。

接下來，蓋洛普說，既然優勢人人都有，那么，無論對于當事人還是他的領導，關鍵就在于識別和發揮其獨特優勢。何謂“有才”？唯有得以在實際工作中發揮其天生優勢并創造效益的人才算“有才”，否則再能干也等于沒才。于是，蓋洛普建議，鐵杵繼續當好鐵杵，在本職崗位上爭創一流，同時去買一根針來縫衣服。同樣，讓兔子去跑，別教豬唱歌，因為你白費功夫，豬還不高興。套用中國另一句行話，與其不切實際地要求每個人“干一行，愛一行”，不如提倡人人“愛一行，干一行”。蓋洛普說，愛你干好的事，干好你愛的事；唯有干得好，你才會去愛；唯有愛得深，你才干得好。問題是，人人都知道他們究竟愛哪行嗎？

蓋洛普關于人性的看法，不是憑空而來，而是有深厚的科學依據。在行為科學領域，蓋洛普倡導成功心理學的研究和實踐。成功心理學有別于關注病態的傳統心理學，致力于研究成功之道。通過研究成千上萬的案例，蓋洛普發現，盡管其路徑各異，但成功者有一個共同點，就是揚長避短。“傳統智慧”則不同?！皞鹘y智慧”是一種負面的思維方法。同樣半杯水，蓋洛普說半杯是滿的，“傳統智慧”說半杯是空的?！皞鹘y智慧”鼓勵人們不遺余力地去糾錯補缺，以求完美，并以此來定義進步?！皞鹘y智慧”不知，做任何事情都有機會成本。把精力和時間花在彌補欠缺上，人們就無暇顧及增強和發揮優勢；何況任何人的欠缺都比天賦才干多得多，且大部分欠缺是無法彌補的。如此，不僅達不到完美，反而會失去單項奪冠的機會。簡言之，“傳統智慧”提倡“傷其十指”，而蓋洛普主張“斷其一指”。

在這種思想指導下，蓋洛普賦予“人本管理”具體的標準和內容。大而化之地侈談人多么重要是沒有意義的。如果把人看錯和用錯，再關心和培養也無濟于事。相反，蓋洛普強調，人本管理的關鍵，就是在對人性的科學理解基礎上，把人的優勢看準和用對。

這一切聽來固然有理，但是如何付諸實施，使企業得以招聘、使用、保留和培養其所需的人才呢？換言之，什么樣的企業文化或工作環境最能吸引和留住人才？

如同“人本管理”，如今“企業文化”也是一個被人用濫的字眼。如果我們仔細觀察，就會發現，為數眾多的企業在“企業文化”建設上滿足于提出幾條新穎的口號，或起草一份煽情的使命聲明，或由總經理發表一次慷慨激昂的演說。殊不知，“企業文化”建設說到底是塑造一家企業的集體作風和性格，決非一兩次報告、一兩條標語或一兩篇文章所能完成。

與此相反，蓋洛普認為企業文化建設是一個持久而細密的過程，需要使用組織行為學的“納米”技術——從每個員工抓起。不僅如此，蓋洛普經過大規模調查發現，如果員工是企業的“分子”，那么負責把他們排列整齊，繼而把組織競爭力提高到“金鋼鉆”級別的關鍵人物并不是企業的高層領導，而是一線經理，而經理的秉性和風格是各個不同的。事實上，就此而言，一家企業有N個一線經理領導下的部門，就有N個文化。員工加入公司或企業，可能是慕名而來，但是他們能呆多久，在崗位上是否敬業，能不能化天賦才干為業績，則主要取決于經理是否優秀。如果經理平庸無能，則無論公司多么“如雷貫耳”，老總多么“魅力超人”，都留不住人才。所謂“加入公司，離開經理”，就是這個意思。

蓋洛普強調一線經理的作用，還有另一個重要原因。在知識經濟時代，越來越多的企業（包括制造業）以服務為導向。優質服務不僅贏得滿意和忠實的顧客，而且創造越來越大的利潤。既然如此，一線經理所率領的面對顧客的一線員工表現如何，往往決定企業在市場競爭中的成敗。打個比喻，基層文化如同人體的微循環。我們都知道，微循環不好的人手指是冰涼的。為客戶服務如同與人握手。如果手指冰涼，是會把人嚇跑的。

既然經理如此重要，而基層管理又是千頭萬緒，人們應從哪里下手呢？在這里，蓋洛普剝了第二層“洋蔥皮”，發明了一個評測和管理基層工作環境的工具，叫作Q12。蓋洛普認為，沒有測量，就沒有管理；這就跟不算賬就無法做生意一樣。 Q12是蓋洛普采訪了一百多萬名員工，一千多個部門，然后經過縝密的數據分析，總結出來的十二個維度。這十二個維度有雙重作用。用作測量時，它們是十二個問題，不僅能用來評測一個部門／班組的工作環境，而且能據此區分優秀和一般的部門／班組。用作管理時，它們是十二個重點。蓋洛普用大量案例和數據證明，一個基層經理如果能悉心關注這十二個方面，就能推動生產效率、利潤率、員工保留率和顧客滿意度等重要經營業績指標的提高。

以下是Q12的具體內容：

1. 我知道對我的工作要求。

2. 我有做好我的工作所需要的材料和設備。

3. 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。

4. 在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚。

5. 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。

6. 工作單位有人鼓勵我的發展。

7. 在工作中，我覺得我的意見受到重視。

8. 公司的使命／目標使我覺得我的工作重要。

9. 我的同事們致力于高質量的工作。

10. 我在工作單位有一個最要好的朋友。

11. 在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步。

12. 過去一年里， 我在工作中有機會學習和成長。

有人會問：“這與一般的員工滿意度調查有什么不同？”蓋洛普說，第一，我們關注的是員工的敬業度，而不僅僅是滿意度，因為滿意的員工未必敬業，而唯有敬業的員工才能增強企業的競爭力。第二， Q12雖以員工民意調查為基礎，但不限于調查。精確地說， Q12是一個管理系統。其精髓在于從測量和行動兩個方面，把基層管理維度化。傳統的員工民意調查以調查為目的，而 Q12旨在推動對話，繼而改進管理。如何改進？發動廣大員工根據評測結果制定行動計劃，以求增加對上述各項答“非常同意”的員工人數。蓋洛普調查顯示，這樣的員工越多，其所在部門／班組的業績越優秀。而這樣的部門／班組越多，企業的整體競爭力越強。實際上， Q12就是企業基層管理的KPI （關鍵業績指標）。

“Q12是舶來品，符合中國國情嗎？”在我們為客戶服務的過程中，這個問題常被問到。我的回答是，仔細琢磨每個問題，實在嗅不出特殊的洋味道。要說有什么引人注目的地方，就是通篇貫穿優勢理論和積極思維。例如：“在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。”如果有人堅持認為這是舶來品，我倒覺得我們恰恰需要它來打破束縛我們思維和創造的種種陳規戒律。

我們曾在一家大型國有企業實施Q12。一如典型的國外大型組織，這家企業所屬各部門／班組在Q12評測得分上存在巨大差異。最佳部門的得分在蓋洛普的龐大數據庫中高居第90百分位以上，即屬于最先進的10%。而最差部門不到第10百分位，即屬于最后進的10%。我們隨后對先進部門的經理進行深訪，欣喜地發現，她雖然事前對Q12毫無所知，但其管理實踐卻與Q12驚人相似。不僅如此，該部門所在的分公司是全公司業績最好的。

“難道就這十二個問題嗎？是不是太簡單了？”蓋洛普做過統計，傳統員工民意調查平均長達一百五十個問題，可謂從頭問到腳，弊病多多。其一，煩瑣。員工容易迷惑和厭倦。其二，脫離基層。許多問題非基層所能控制和解決。其三，結果保密，易被視為“假民主”。其四，脫離行動。例如，一些有關薪酬和待遇的問題，往往是明知故問，光說不練，致使員工產生逆反心理。有人對《財富》 500強做過調查，發現80%定期測量員工民意，而60%聲稱越測越糟，蓋出此因。相比之下， Q12簡明扼要，抓住重點，便于行動。細看每個問題，都在基層經理和員工控制之下。做好做壞，全在于責任心，誰也無法找借口。

如書中所言， Q12是蓋洛普從大量調查數據中總結出來的，是對千變萬化的管理實踐的理論抽象。它雖然是一個有效的管理工具，但不能代替管理實踐本身。如同一架數碼相機，把生活中的景象變成數碼信號加以處理和儲存，但必須還原成圖像，觀眾才能欣賞和喜歡。 Q12的每項都貌似簡單，但還原到管理實踐中，就像數碼照片，是五彩繽紛，變化無窮的。套用一句電腦術語：在Q12的每個目錄下，都有無數子目錄。

以第一項“我知道對我的工作要求”為例，初看一目了然，但細想一下，你就會問，什么是要求？是一錘定音，還是不斷變化？誰來提要求？是公司領導，還是一線經理？要求一定自上而下嗎？員工本人參與嗎？同事們應不應相互提要求？如果經理提要求，是對員工提出統一要求，還是因人而異？提出要求后經理該做什么？如果員工達不到要求怎么辦？等等，等等。

再看“我覺得我的主管或同事關心我的個人情況”。怎樣去關心員工，想必優秀經理們各有一招。我問過一位客戶公司的分公司經理，他的回答是“區別對待，動之以情”。他告訴我，今年春節，他做了一件大得人心的事。他在除夕把公司年終評選的七八名優秀員工的父母請來吃年夜飯，向他們通報子女的業績，飯后親自陪他們參觀新落成的公司營業大樓。我問他為什么這樣做。他說，他了解到，員工有成績最希望父母知道，而父母知道子女有出息，會鼓勵他們繼續努力。“你瞧，一頓飯比我做好幾場報告都靈?！彼粺o自豪地說。這是這位經理開發的子目錄。

說到這，該談談這本書剝的第三層“洋蔥皮”：如何在優勢理論指導下，使用Q12這樣的工具，變員工的天賦才干為績效。

蓋洛普為寫這本書，訪問了八萬名經理，其中不乏優秀人物。盡管這些優秀經理個人風格和做法各異，但有一點相同：他們都離經叛道。他們所背離的，實際上就是“傳統智慧”的負面思維。他們的所作所為，處處體現人本管理和優勢理論。書中引用了優秀經理的一段名言，凝聚了他們的管理哲學：

“人是不會改變的，

不要為彌補欠缺而枉費心機，

而應多多發揮現有優勢，

做到這一點已經不容易了?！?/p>

蓋洛普發現，盡管經理日理萬機，但就管人而言，基本上可歸結為四大職責：選拔人，提出要求，激勵他和培養他。一如所有的經理，優秀經理也做這四件事，只是他們的做法“打破常規”，蓋洛普稱之為成功管理的四要訣，即：選拔天賦才干、界定結果、發揮優勢、因才適用。

優秀經理在選拔人時，既關注求職者的智能和經驗，更關注他／她是否具備所需天賦才干，即“貫穿始終的思維、感覺和行為模式”。優秀經理確信，雖然通過培訓和個人努力，一名員工可以達到一定的業績水平，但唯有具備所需天賦才干的員工，才可能在各自的崗位上出彩。優秀經理刻意尋找的是明星。

優秀經理在提出要求時，注重界定正確的結果。這不是說步驟不重要，但優秀經理認定，在大部分情況下，只要明確目標，員工應自行尋找對他們最合適的路徑。優秀經理說，在現實生活和工作中，兩點之間最短的路徑不是直線，而是阻力最小的路徑。不同的人面臨不同的阻力，繼而會選擇各不相同的最佳路徑。鑒于此，優秀經理不當管頭管腳的碎嘴婆婆。

優秀經理篤信優勢理論，反對用鐵杵去磨針。他們區別對待每個員工，但他們的標尺不是每個人的弱點，而是每個人的獨特優勢。他們要做的頭等大事，是在準確識別員工優勢的基礎上，把他／她派往適合其優勢的崗位，進而幫助他／她充分發揮優勢。

優秀經理培養員工的方式，不是鼓勵每個人往上爬。他們不反對提拔有管理才干的人，但反對在企業中搞“官本位”。相反，他們在更多情況下，鼓勵員工在現有崗位上發展，直至成為明星，成為“狀元”。在他們心目中，工作崗位不分貴賤，但工作表現卻分優劣。每個崗位上的明星和“狀元”都是最可寶貴的，其價值遠在碌碌無為的“企業官”之上。

優秀經理的管理四要訣在知識經濟時代具有特殊的適用性。管理權威托馬斯·斯圖爾特在《知識資本》一書中說：“在知識資本時代，最有價值的工作是以人為本的；其內容是感知、判斷、創造和建立各種關系。”如果處理各種人際關系是越來越多的人所從事的越來越有價值的工作，那么經理面臨的挑戰就是天賦才干和個性密集的。不僅如此，知識工人所關心的，不是簡單就業，而是開拓事業，不是成活率，而是成功率。所謂成功，按照本書的定義，就是在適合自身優勢的崗位上出類拔萃。既然如此，知識經濟時代的經理必須跳出產業經濟“管、卡、壓”的窠臼，轉而發揮本書所謂的“催化劑”作用，即“通過加速員工天賦才干與公司目標之間，以及員工天賦才干與客戶需要之間的反應，來幫助每個員工創造業績”。

寫到這，我又想起常被問到的問題，此書是“舶來品”，書中的案例符合中國國情嗎？符不符合，大家來評說。但書中有一句話我想肯定是對的。那就是，優秀經理既刻意學習外部經驗，更注重研究他們自己的明星員工。有一句老話：“榜樣的力量是無窮的?！蔽矣X得，此書中的優秀經理在告訴我們，應在“榜樣”前加一個定語，叫作“身邊的榜樣的力量是無窮的”。我的好友，蓋洛普（中國）公司總經理郭昕告訴我，他上小學時，學校號召學生們“遠學雷鋒，近學王小毛”。王小毛是他們學校的一名好學生，經常做好事。同學們看得見，學得了。我建議各位管理者讀了此書，都去尋找自己身邊的“王小毛”。研究他們為什么優秀，推廣他們的經驗，并鼓勵其他員工學習先進，想必會有好效果。

我在推廣蓋洛普人力資源管理的咨詢產品時，總覺得它與我們傳統的思想工作有些相似。有一段時間，思想工作不時髦了。一說到管理，人們常常想到各種復雜的技術。好像只要安上足夠的電腦和網絡，一切問題都迎刃而解。其實，現在國外最時髦的管理理論之一就是員工思想工作。過去我們強調思想工作，但往往違背人性和市場經濟的原則，出發點有誤，不僅收效甚微，還會適得其反。但這并不說明思想工作本身過時和失效。蓋洛普在成功心理學的研究基礎上，提出了新的一套符合人性和市場經濟規律的思想工作理論和工具，做了一件很有價值的事。中國加入世貿組織后，市場化和國際化的進程大大加快。值此時刻，我們把《首先，打破一切常規》介紹給大家，相信會對增強中國企業的競爭力，更成功地迎接入世的挑戰有所幫助。

 

蓋洛普（中國）公司副董事長 方曉光

2002年3月，北京