前言

組織的領導者大多會將組織的目標確定在穩步發展上，無論這個組織是營利性企業還是非營利機構。發展可以用各種指標來確定，比如業績增長幅度、用戶數量、產品銷量、客戶美譽度、銷售收入和利潤增長等，但最終無一例外都是以數字的計算結果為呈現形式。當一個目標數字孤立存在的時候，往往組織發展就會遇到不平衡的狀況，甚至是發展越快越導致公司加速倒閉。這其中的原因究竟是什么，難道增長是錯的嗎？

增長本身沒錯，但是不均衡的增長就會存在隱患。許多公司注重規模增長、業績增長，快速占領市場領導地位，導致資源無法及時配給，甚至導致資金鏈斷裂，在沒有獲得其他資金支持的狀況下瞬間倒塌，黯然退出歷史舞臺。究竟什么是均衡的發展，這個均衡是在什么維度上的均衡呢？

為了解決管理問題，各種管理理論層出不窮。傳統管理理論注重以提高效率、增加管控、降低成本來實現利潤增長，現代管理理論更加注重人本身的因素，注重把人性的把握以及影響人決策的各種環境因素考慮到位。其實無論什么管理理論，最終所要獲得的目標依然是今天的或者未來的利潤。更燒腦的問題是，究竟什么是利潤？為什么亞馬遜長期虧損卻成為全球市值最高的企業，而我的公司一直盈利卻很難獲得銀行貸款？這之間的邏輯究竟是什么？

所有的管理理論都離不開數字，特別是財務數據。財務數據提供了一套完整的底層商業邏輯架構，是最完整也是當下最完美的數據呈現方式，它幾乎關注了組織管理中除了“人”以外其他所有的價值衡量。“人”當然是不能計價的，盡管每個人都有工資，但那也僅是個人價值的短期體現，絕不是每個人價值在企業中的綜合計價。除了人，企業幾乎所有的資產負債全部都可以在三大報表中體現，而三大報表的形成過程都是對管理的客觀記錄，也是對各種管理理論的有效性過程驗證，除非你公司的財務僅停留在基礎的借貸記賬狀態。

很多情況下，人的決策都存在不理性的狀況，領導者也不例外。如果在決策前有足夠的數據支持，就算是不理性的決策者也能夠在眾多數據的支撐下做出盡量理性客觀的決策。如果這個數據是具有底層邏輯貫穿的相互之間可驗證、可推導的數據，那么對于決策的可依據性就更強了。有基礎邏輯的數據遠勝過單一化、碎片化、孤立化的數據，財務數據就具備這樣的邏輯。

領導者和財務工作者的角色轉換

領導者在粗獷式管理階段就好像是“汽車油門”，一腳踩到底，一切都為發展讓路，的確有很多創業家因此而成功，但也確實有更多的企業因此而倒閉。財務人在最初企業管理中的角色往往像是“剎車”，領導做什么都不行、都有風險、都好像馬上就要被稅務部門罰款了一樣，可是過了好久都沒有見到風險出現。于是，財務人就成了喊“狼來了”的牧羊小哥，領導再也不相信財務人的警告。

過了粗獷期，領導漸漸放手，自己從“油門”變成了“方向盤”，只管把握方向，具體操作都交給手下人去辦，甚至成了不管不問的甩手掌柜。這又走向了另外一個極端，有的領導者則被實質性架空，失去了對公司的實質性管理控制。隨著公司的業務成熟以及財務能力的增長，財務人也逐漸從“剎車”變成了“儀表盤”，以前總喊“狼來了”領導都不理，也的確沒有被查到，那干脆就別做那個讓領導討厭的人了，財務人就把數據擺在那，領導自己看、自己做決定吧！這個階段的財務人同樣也走向了另外一個極端，即便是“狼真來了”也不是我的事，由領導自己決斷。

發現了嗎？無論是領導者還是財務工作者，在很長一段時間里都很難保持自己的客觀性和有效性。那么，領導者和財務工作者怎么做才能真正保持自己與組織發展的均衡呢？

領導者應當更像一個“駕駛員”，同時控制“油門”“方向盤”和“剎車”等，熟知運營管理的各個功能且善用這些功能，以達成最終目標。財務工作者不僅要提醒“剎車”、呈現“儀表盤”數字，更要把自己當作“導航”系統，在目標保持不變的情況下預判風險，給出多條可選路線，并分析所有路線的利弊和可實現速度，推薦一條最佳路線給領導者，最終共同達成管理目標。

其實，不管是“駕駛員”還是“導航”，都是比喻的說法，就是應當讓各個角色回到最應當成為的樣子。盡管這樣看起來“不潮不酷”，但管理本身就不是一個酷炫的東西。對于絕大多數領導者來說，這個時代也幾乎沒有什么不為人知的“一招制敵”拿下市場的奇招。在學習“奇招”之前，最好先把基礎的那些長期不變的能力掌握住。

亞馬遜的創始人貝索斯常被人問“未來十年什么將會發生變化”，而貝索斯的回答卻是“應當更加關注在未來十年內什么將保持不變”。只有那些長期不變的才能成為可以長期依靠的底層邏輯，財務就是一個絕佳的呈現商業底層邏輯且長期不變的管理思維模式。財務邏輯能力能夠幫助領導者均衡健康發展，不僅能夠讓領導者多一個可信賴的“定量”視角，還能讓領導者的決策更加有底氣。同樣，財務邏輯也可以幫助財務工作者理解業務，讓本身看起來枯燥的數字真正能夠滿足管理者的決策需求，預估各種發展路徑的不同利弊，同時也能夠幫助組織實現內部管控，以及滿足外部無論是投資人還是稅務部門對公司客觀狀況的了解需求。

我們的底層邏輯

無論什么時代的人都離不開“商業邏輯”，而這個邏輯離不開財務的記錄和分析，最佳的財務邏輯記錄就是會計的記賬。而會計的第一性最佳狀態是“雙軌多維最小單元分類”。“雙軌”就是“借貸記賬”，任何業務都會在兩個或兩個以上的地方做記錄，且平衡相等。“多維”就是對業務盡量多地標簽化記錄，標簽越多，可分析的維度就越多，對領導者的決策支撐就越強。隨著大數據和人工智能技術的應用，這種“多維”會得到史無前例的發展。“最小單元分類”就是盡可能將分類細分到無法再細分的狀況來加以標簽化記錄，充分符合“多維”的記錄需求。

財務工作者最擅長的就是“借貸”，也就是我說的“雙軌”。“借貸”的優勢就在于任何的數字都可以被雙軌記錄，都可以被交叉認證，確保記錄資金的同時記錄下來業務實質。盡管這種借貸記賬還不能百分之百反映公司的全部業務實質，但這種方法已經是目前人類所掌握的最佳記錄方式了。可惜，這對于領導者來說卻是最大的障礙，大多領導者都缺乏財務這個雙軌可驗證能力。其實，領導者是最希望將數字得到各種驗證的人。只要掌握了這個“雙軌”思維模式，領導者就能夠獲得這種能力。

領導者的思維里天然存在“多維”模式，好像每個領導者都能“眼觀六路耳聽八方”，都是思路超級跳躍的人，對于任何一個事物都能從不同的角度去思考和創新。這恰恰又是財務工作者的最大弱項，財務工作者往往被“借貸”思維桎梏，除了借貸其他各種維度都不過多考慮，最怕打破了這個雙軌模式而全盤皆亂。每當領導者詢問財務工作者某項業務數據時，往往得到的回答是“這都是業務的事，財務沒這些數據”，這也導致了財務工作者逐漸“失寵”的事實。財務工作者成天跟數據打交道，領導者卻要不到想了解的數據。如果財務工作者能夠將記賬手段收集到足夠多維度的標簽記錄，那么無論領導者希望獲得什么樣的數據，財務工作者都能夠立即分析出來，給領導者一個滿意的答復。

領導者和財務工作者需要共同解決的問題

領導者需要懂財務。這不僅僅是增加一項管理技能，更是讓領導者懂得運用財務邏輯和財務工具實現開拓、創新、均衡增長的現實需求。盡管要做到真正懂得運用財務邏輯并不容易，但只要掌握了財務能力，就好像是獲得了通往成功管理捷徑之門的鑰匙。領導者借助高校、商學院、培訓班學不精財務，因為這些方法太過高大上，聽起來很嗨，用起來不落地，僅滿足了那一兩天獲取知識的快感。而長篇大論的財務知識書籍又太枯燥，實在沒法堅持完整閱讀。

財務人需要懂業務。財務工作者大多不缺乏精益求精的工作精神，卻太過害怕犯錯，對創新有天然的恐懼。因為任何的創新都有可能動搖常年積累下來的緊密的會計邏輯，以及稅務風險和資金風險的未來極大不確定性。這就更加應當打破這種桎梏，當然是在不破壞財務最基本邏輯框架的基礎上，而不是破壞這個完美邏輯。讓財務工作者懂企業管理，理解領導者的需求并持續提供決策依據，才是財務工作者未來不被人工智能替代的唯一出路。

財務需要助力提升管理效能，讓財務能力在企業各個管理層級里真正發揮事半功倍的作用，是領導者和財務工作者共同努力的目標。

知識點的呈現方式以及本書最大的特點——極簡與實戰

擺問題。每個章節都會講述一些問題或案例，用一個身邊發生的故事來描述你可能遇到過的管理囧困。作者常年為企業提供咨詢服務，整理了大量真實案例，隱去行業、公司和人名等信息，僅突出囧困事情本身闡述。

談原因。管理問題層出不窮，但底層的邏輯不會太多，只要分析透底層的原因就有可能找到徹底解決問題的方案。正像日本的“經營之神”松下幸之助曾說過的，“發現不了問題才是最大的問題”，發現問題是解決問題的首要條件。

講系統。如果就事論事地解決問題，還只是碎片式的方式，管理者只是享受到了結果，而無法獲得方法論。只有系統地掌握知識本身，未來遇到同樣的問題才能夠用方法論來解決一系列問題。所以我們會就此問題展開此領域的系統知識講解，讓領導者系統地學會這種方法論，成為自己的管理能力。從語言上，除了財務用語解釋以外，其他都盡量不用過多晦澀的財務用語，只用管理語言來進行講述，并且運用一些容易記憶的方法來把復雜的財務知識簡單化，畢竟能學會的才是自己的。

解問題。歸根結底，問題還是要解決的。只學會方法是沒法解決問題的，只有行動起來才可以。不僅是解決一個問題，而是用系統思維逐一解決系列問題，我們也用這樣的方法論對前面故事里出現的問題進行逐一解決。

感謝我的妻子和女兒在我創作本書時給我的大力支持，感謝我的父母教會我很多人生道理和對我的默默付出。感謝我的大姐一家和二姐一家，給了我人生的指導、專業上的幫助以及生活上的照顧。

特別感謝推薦人戚為民、吳江濤、丁捷、李艷、王庚、金慧。

感謝出版社在本書創作過程中給了很多的幫助和指導。

感謝所有曾經幫助過我的人，我的一生都是在你們的幫助下逐漸成長起來的，沒有你們就沒有我的今天。

衷心感謝！！

王峰

2020年年初