領導將財報思維建立起來，會計將第一性發揮到極致

領導者通過建立財報思維來提升綜合管理能力，按照前面講的七個步驟逐漸深入研究是能夠真正獲得這個能力的。財務工作者則需要在滿足領導者管理需求的前提下建立更加多維的分析體系，以管理視角構建財務體系。

一、不同角度、不同身份的“客觀真實”

最重要的是需要將領導者與財務工作者的認知差異找到對接點，突出的差異就是領導者與財務工作者的“客觀真實”是完全不同的兩個層面。領導者的“客觀真實”是真發生了的事件，而財務工作者記錄的“客觀真實”是有單據等書面依據的。這兩個之間至少存在一個時間差，另外還有數量金額、實質主體等差異存在。也難怪許多領導者抱怨自己公司的財務不了解業務，其實不一定是不了解業務，而是即便了解了業務如何發生，當沒有書面依據的時候也難以在財務賬面上做記錄。

領導者的業務思維普遍具有“三強兩弱”的特性，首先是真實性比較強，因為領導者的信息渠道多，也能夠獲得業務流中各個環節的匯報。其次是及時性強，正常情況下業務流中都可以將最新進展及時地匯報給領導者，除非這個機制在企業內沒有被實質建立。再次是隨意性強，領導者常常將業務走向以“思想實驗”的模式推導，過程中隨時變化來適應市場變化。通常情況下，領導者普遍缺乏對書面依據的依賴，也就是依據性弱，只在意真實情況是如何進展的，而將書面依據這些瑣碎事務交由屬下處理。信息傳遞相對較弱，盡管領導者掌握了來自各個渠道的信息，但領導者很少將這些信息再傳遞給包括財務部門在內的其他基層部門。

財務工作同樣也有利弊，集中表現就是“一強一弱”。首先是票據性強，任何業務發生都必須有書面依據才能記賬，否則即便是了解了業務的真實發生情況，財務工作者依然不能依據“沒有票據的真實”來記錄財務信息。其次是及時性弱，既然真實情況發生并沒有單據傳遞過來，多數財務工作者就只能等待，直到單據傳遞到財務部門方可形成財務記錄，這就產生了時間差。

無論是領導者還是財務工作者，都應當回歸有正確依據的客觀真實，否則大多數財務工作者都無法應對沒有真實依據的客觀真實，或者為了還原真實而不得不增加數倍工作量，領導者也因此而很難從會計口徑獲得真正的“客觀真實”。

二、建立財報思維首先理解底層邏輯

商業邏輯最好的呈現方式就是“財報邏輯”，領導者通常的底層思維是“市場邏輯”，絕大多數財務工作者的底層思維模式是“會計邏輯”。市場邏輯就是如何讓公司賺到更多錢，而會計邏輯就是只管見票記賬。其實，這兩種思維模式都存在弊端，都沒有在更加完整的商業邏輯下開展工作。

建立財報邏輯并不難，只是需要從單一目標向結構化多元目標改進，讓企業風險與收益均衡發展。領導者與財務工作者必須要有完整對接，否則領導者就算再懂財務，自己公司的財務體系不能提供有效數據也是沒用。而財務工作者就算是再懂管理，領導者不理解均衡數據的相互邏輯也還是沒法真正獲得財務提供信息的價值。

從數據記錄上說，財務記錄有一個底層的“第一性原理”，就是商業發展無論如何巨變它都不會改變的性質，我們稱之為“雙軌多維最小單元分類”。

雙軌就是財務記錄最著名的“借貸”記賬法，這是與其他數字記錄最大的區別，也是絕大多數非財務人士所不能掌握的一種方法。對于領導者來說，很少有人能夠懂得雙軌下財務記錄的優勢所在。

多維就是對于任何一筆業務的記錄都盡量多地將其各個維度都以標簽的形式記錄下來，其目的就是為了能夠實現多元分析。這是財務記賬比較欠缺的一點，卻是領導者最擅長的。領導者總是能夠將業務從多個維度分解。

最小單元分類就是將上述多維的“維度”盡可能拆解到不能再小的環節，且在全業務中的全局記錄。其目的在于未來對財務數據可以達到任意維度、任意顆粒度的精細分析。

可惜絕大多數財務工作者僅做到了第一點，而后面的工作都交給了業務部門。而業務部門恰恰缺乏雙軌記錄，所以業務數據常常與財務數據相差甚遠。應當讓財務部門承擔更多的數據處理，當然如果沒有大數據自動化處理能力，通過手工是絕對不可能實現的。這就是為什么眾多領導者總是抱怨公司的財務數據與業務數據永遠都無法吻合的原因。

財務界常常講財務管理的目標是“股東利益最大化”，是在風險與報酬均衡的情況下跑贏貨幣時間價值的活動。當股東由以前的參與經營股東過渡到不參與經營的股東，再過渡到追求短期收益的股東（股民），“股東利益最大化”就產生了分歧。因為如果僅僅為了追求股東眼下的利益最大化，那么公司極端情況下就可以不顧未來成長而變賣更多的優質資產，以求獲得超高收益，但未來成長性就會受到致命打擊。

我們更希望看到的是“股東利益持續最大化”，就是一定要在考慮企業持續發展的前提下，利益最大化才是值得推崇的。短期的高收益并不能打造一個了不起的企業，只有基業長青才是讓股東獲得真正最大利益的途徑。

三、領導者增加可依靠的財務數據做出決策

盡管新聞報道中經常出現財務造假丑聞，證監會也每年都公告大量財務造假的處罰決定，我們依然還應當相信財務數據的整體真實性。

相比較而言，企業對外公告的數據中沒有比財務數據更加有可依據性和可驗證性的了，否則外部人士將無法通過財報分析發現公司的任何造假行為，只能依靠“偵探”來挖出錯假。

對于經營企業的領導者來說，建立客觀、真實、可靠、及時的財務體系是幫助自己正確決策的超級利器。當然，我們依然考慮在企業發展的不同階段所要構建的財務體系是不同的，構建過早則成本太高，構建太晚則歷史錯賬爛賬太多，給未來的負擔就會很重。

無論是什么階段，也無論領導者是否理解了財務數據的精髓，都應當隨時掌握公司毛利和凈利的變動、隨時掌握銷售收入與收款是否及時的現狀、隨時掌握采購物資與付款的配比狀況以及日常經營收付款的平衡。這些都是管理一家企業最基礎的數據，領導者應當讓財務人員每月甚至每天都將這些具有相互間貫穿邏輯的數據擺在你的辦公桌上。

四、財務工作者懂得提供領導者用得上的財務數據

“領導者太不關心財務了！”經常能聽到投資人說這句話，而領導者嘴里說出來的話卻是“財務真能讓我相信嗎？”領導者難道真的不關心財務嗎，還是因為財務并沒有提供領導者需要的那些數據呢？

財務工作者需要在專業程度、法條掌握、業務邏輯和戰略眼光上下足功夫，建立起一個符合業務實質的財務體系，將財務體系嵌套在業務流程下，以使財務數據能夠及時客觀地反映真實的業務數據。做不到這一點，財務工作就難免會被領導者認為缺乏價值性。