重新審視管理者需求與財務能力對接

道理我們都懂，也幾乎沒有哪位領導者從心底深處就覺得財務完全沒有價值，只是總覺得自己公司的會計提供不了可用的信息，沒法給自己的決策提供依據。抑或是雖然會計每個月都給自己財務報表，但就是看不懂，又不好意思去問會計財務報表怎么看，擔心會計認為自己不懂財務以后沒法管理。而會計也很為難，每個月給領導的財務報表都沒啥反饋，也沒人追問自己報表項目都是什么，每次老板只問那些業務數據，財務只有報銷數據，日常沒有收集業務數據，而且銷售采購部門的數據總是那么亂，給到財務也沒法記錄，結果老板除了賬上還有多少錢以外就不再問財務其他數據了，搞得財務好像沒啥價值。許多領導者與財務人好像總是沒法和諧相處，難道這就是正常的狀態嗎？

一、領導者的“財務訴求四宗最”

1.最想學會的“財務報表”

在長期無法得到報表解讀知識的時候，一些領導者就想當然地認為財務報表只是給投資人看的，或者就只是為了交稅用的。就好像化裝舞會上人們的面具，并不是真實的樣子。既然長期看不到報表依然還能將公司管理得井井有條，那么就說明報表本身就沒有什么價值。真的是這樣嗎？當問到領導者認為什么能力是標志著“你懂財務”了，絕大多數的回答都是“看懂財務報表”。幾乎所有的回答都是“不懂財務報表就不知如何通過報表檢查問題，不懂財務報表就沒法通過數字的變化來掌握公司的發展動態，不懂財務報表就不知道別人在看到我公司報表后會產生什么反應和對公司留下什么印象。”

2.最想實現的“成本控制”

領導者在與屬下溝通的時候總會發現“本位主義”嚴重，各自都在看自己的利益而不關心公司利益，總是試圖向公司要更多的資源而給公司最少的可量化貢獻。于是，對公司領導者而言，就認為自己的中基層領導者缺乏經營意識，不懂得站在更大的平臺上運營一個組織，只懂得管好自己的“一畝三分地”，這怎么能讓公司大發展呢？那么就先從最缺乏的成本意識開始，學習一些盈虧意識，至少懂些“持家之道”總歸是好的。可這種學習對于領導者來說是偶發的，是被動的和割裂的。當對于一個重要知識的學習出發點不是由內而外的，而是外部強壓的，我們善于考試的功底就顯露出來了。考試成績能很高但跟日常工作還是不關聯，這也就是企業做領導者成本意識教育始終只是曇花一現的原因。

其實，領導者自己也同樣被“成本控制”的思維禁錮。每位領導者都一定不是“小氣人”，對于他認為有價值的東西是很舍得投入的，而對于他認為沒有價值的東西多付一分錢都覺得不值。對于財務人員的配置，寧愿多花一點錢請特別懂行的財務總監，也不愿多花一分錢培養基層會計。試想所有的基礎數據都是從基層會計手里計算出來的，如果基層不牢固，上層就不可能得到及時準確的數據，又如何獲得決策依據呢？

領導者也不是沒有道理，他從財務那里得到的工作匯報永遠都是“錢不夠了”“要交稅了”“稅務會罰款的”“快沒錢發工資了”。于是，領導者就想：“財務是不是太過于厭惡風險了，一點點風險就喊破天，我都經過多少大風大浪了，還能讓財務給唬住？你連稅務都搞不定，要你何用？或許企業的財務也就只是應對一下稅務別找麻煩，我自己根本不用懂財務，企業不是經營得也挺好，也在不斷地壯大起來嘛！”

3.最想實現“全面預算”

領導者最希望在企業內部能夠自然運行“全面預算”管理體系，“人人有事做、事事有人管、收錢按計劃、花錢有預算”；希望任何行動都能有預算體系來支撐，就像帶兵打仗的將軍排兵布陣以后，現場指揮戰斗時總能了解現狀與原先排兵布陣的差距是多少，進而能夠隨時做出正確的決策。遺憾的是，現實中能夠做到這一點的企業很少，原因主要集中在公司的預算體系缺乏系統性和不夠成熟上。一方面，公司領導對預算體系理解不深，認為交給屬下運行就可以；另一方面，公司建立預算體系的人員對業務與預算體系的理解不深，要么過于強調業務的客觀性，要么過于強調財務的系統性，導致公司內部制定的預算本身就存在不合理性，在執行中遇到阻力無法排解，最終讓預算形同虛設。在這種狀況下，領導者往往只能聽到報喜不報憂，或者選擇性地、避重就輕地“報憂”，卻看不到真實的客觀情況。倒不是員工故意“欺騙”領導，其實員工也不知道究竟發生了什么事情，看不到問題的本質，不知如何匯報。作為領導者，只有自己了解預算體系的整體框架，才能夠真正了解為什么財務數據沒法轉換成業務語言相互支撐，才能夠看清為什么公司的進銷存總是盤點不準確，才能夠搞明白預算執行不下去的真實原因。很多企業家追逐“阿米巴”管理模式，就是企業里每個人都是一個獨立的經營主體，但卻少有聽說真正執行成功的。究其原因，很大程度上由于數據的歸集與統計無法建立，就好像時至今日公司出具三大財務報表都要月度結束好幾天才能完成，更何況是給每人都出具一份財務報表。如果數據不能細致、及時記錄，那么即便是公司制定了所謂的預算，也很難讓最基層真正執行預算的員工將日常工作及時采集到位，歸集到公司層面與預算執行進度匹配。不可量化的預算同樣也存在不可監督性，只要是不具備監督性的預算，基本上都無法真正實現其價值。

4.最想搞懂如何做好“投資融資”

在公司剛起步的時候，絕大多數領導者考慮的都是如何能夠融到資金，無論是債權性質的融資還是股權性質的融資。當發展到一定階段公司的資金相對充足的時候，領導者又會考慮對外投資，無論是財務性質的投資還是戰略性質的投資。無論是融資還是投資，都有其固有的邏輯和代價，如果不了解這些底層邏輯，那么很有可能會為未來埋下早晚會爆炸的地雷。有些公司在做股權融資的時候，既想高估值又想少交稅，雖然嘴里說著公司要做“市值”管理，卻不知道究竟什么是“市值”，更不知道如何運營“市值”。在不了解融資方邏輯的情況下盲目融資，抑或在不了解被投資方真實經營情況下就盲目投資，都會為此而付出慘痛的代價。所以，很多領導者都非常想要掌握投融資的邏輯，至少在對方做出不合理的描述時能夠第一時間做出正確的判斷。

領導者對財務的訴求可能大多都集中在上述四個方面，即財務報表、成本控制、全面預算和投資融資。至于如何記賬、如何建立更高效的核算系統、如何符合稅法規定并合理規劃，都應當是財務工作者的事情。領導者只關心整體性的問題，財務工作者就應當關注一些細節性的問題。當然，并不是說財務工作者僅關心細節，更應當站在高層次的宏觀角度看當下所做的所有細節是否能夠為宏觀管理服務。

二、財務人的“財務提升四宗最”

對于財務人來說，要滿足公司發展需求、滿足業務配合需要、滿足職業生涯提升，就應當從自身能力的打造下功夫。這里就不提財務人“想要”怎樣了，主要說說財務人“應當”怎樣。我國每年都有大批財會專業的學生畢業，很多從學校走入職場的大學生幾乎完全不懂得企業對財務崗位的期望和要求，而自己能夠學習的前輩和師傅的水平也參差不齊，導致財務工作者的水平普遍不高，除了不斷考取各類證書以外就沒有更好的提升渠道了。企業需要高端財務人員，與大量財務人員長期處于低水平的狀況形成鮮明的錯位。一方面企業找不到好財務人員，另一方面財務人員找不到好工作。究其原因，主要是財務人員缺乏以下四個方面的能力而導致的。其實，所有財務人員都應當用這四項能力來打造自己的稀缺性與不可替代性。

1.專業能力——好財務應當熟知會計準則

我們調研過大量財務專業的學生和職場人士，發現沒有讀過會計準則原文的人占絕大多數，或者說只有極少數人讀過會計準則，而且并不是精讀、研讀。絕大多數財務工作者的學習途徑都是來源于對職稱或執業資格的考試，諸如“初級會計師”“中級會計師”“注冊會計師”等。當然，這些考試教材也很好，其知識體系來源也是會計準則，而且是掰開了揉碎了講解，能夠很容易理解。但畢竟考試對于實踐經驗來說只是基礎敲門磚，還達不到真正的融會貫通。

作為一名財務工作者，會計準則是必不可少的工作依據和判斷依據。當對財務工作還不是很熟練的時候，財務工作者可以參考一些教材或數據來輔助建立自己的財務知識體系。必須從這一步開始，否則，會計準則里極其精煉準確的語言會讓讀者搞不清其背后究竟是什么意思。畢竟，會計準則對于普通讀者來說的確難以理解。作為財務工作者也不能只停留在聽別人解讀的水平，而應當逐漸過渡到自己閱讀準則原文。別人的解讀畢竟有傾向性和重點選擇性，自己能夠解讀才是真正的能力。所以，財務工作者的專業能力必須建立在對會計準則深入理解的基礎上。

2.法條能力——好財務應當熟知相關法條

要說對稅法的了解，可能我國的會計都不會太陌生，或者是說了解一些實操性的基礎知識，而對于商法、經濟法等綜合法律知識卻十分欠缺。很多財務工作者對法律條文的理解都聚焦在稅法上，而稅法也都聚焦在增值稅和企業所得稅這兩個稅種上。知道每個月什么時間報稅就不會被處罰，知道稅表應當如何填寫就不會出錯誤。可惜很多會計就停留在此而不再進步了，殊不知這還不算是對法條的理解運用。

一次給某行業的會計人員講課，我在課堂上做調研，考查他們對此行業五年前發布且當下依然還在有效執行期的稅收優惠政策的了解程度，結果現場絕大多數財務人員都不了解。雖然這些財務人員每月、每季度都報稅，看起來日常工作也是井井有條，但其實對于與其自身工作和所在行業有關的法律了解還有欠缺。稅收籌劃的基礎就是全方位地了解所有相關法律規定，否則要么就是過高地估計法律風險而處處不敢嘗試，要么就是給管理者提出一些明顯違規甚至違法的節稅建議。總之，這些都不是一名好財務人員應當有的行為。

3.業務能力——好財務應當了解業務邏輯

許多財務工作者不了解所在企業的業務邏輯，僅僅是見到單據就報銷、做賬、報稅。財務工作最重要的目標就是要為業務成長服務，如果不懂業務流程，如何能夠做出符合業務邏輯的數據呢，就更別說在業務層面做數據分析了。許多財務部門做出來的分析都是“用數據來解釋數據”，而不能站在業務層面做出客觀分析。

所以，任何組織的財務人員都應當懂業務邏輯。我在制造行業工作過多年，那時候我更多的時間都不是在辦公室里做賬，而是花費許多精力在一線車間里觀察生產全過程，以及在一線銷售場合觀察客戶談判，甚至到客戶公司里觀察客戶的生產全過程。通過這樣的積累能夠更快地懂得所在行業的業務邏輯，也能夠在這個邏輯的驅動下找出優化流程和成本結構的方法。基于這種流程和結構，就能夠做出更加符合管理口徑的數據分析。

4.戰略能力——好財務應當站在戰略層面

把戰略做實的公司并不多，以至于這些公司的財務工作者并沒有意識到戰略的重大意義。戰略其實是公司為實現長期目標而設定的可實現路徑，“條條大路通羅馬”，而你只能選擇其中一條往前走。一旦選定路徑，全公司上下都應當圍繞戰略來行事。財務工作者更應當具有戰略思維，在戰略層面上審視財務數據對戰略過程的貢獻。有了一定的高度，才能讓自己有更寬的視野和更強的能力。

戰略能力的焦點在于所有數據分析都最終落在長期目標上，以及對目標實現路徑的過程數據反饋。戰略能力不僅是數據分析，也是建立相關流程內控以及公司預算體系的能力。當你了解了會計準則，對相關法律也了如指掌，再加上對公司業務的熟識，假以時日，具備戰略能力是水到渠成的。總體來說，戰略能力是前三項能力的綜合表現。

相信許多財務總監都不具備上述四項能力，但如果一位財務工作者具備了以上四項能力，其市場競爭力就會大增，也會同時建立起市場稀缺性。