50萬元可以創造偉大的公司

互聯網成就了小人物崛起的英雄時代。

——宗毅

傳統組織的窘態

中國制造企業從時間軸上可以分為兩個大的階段：

1998—2008年，國家主導經濟體制改革，外貿、投資、消費是拉動中國經濟增長的三駕馬車。中國民營企業獲得自主進出口權，制造業在中國開始蓬勃發展。

2008年至今，新的《中華人民共和國勞動合同法》（以下簡稱《勞動合同法》）施行，對解雇勞工進行了嚴格的限定，使制造企業的勞動力成本有了一定程度的上升，同時中國制造企業出現了產能過剩的現象。

傳統制造企業從自身來看，也完成了兩個角色的轉換：

第一個階段叫“大款”，圈地、養人、擴產；

第二個階段叫“流寇”，被互聯網企業擠在夾縫中求生存。

今天的制造企業為中國承擔了90%的就業崗位，其中超過6成是家族企業。這些制造業老板，有幾個明顯的特點：

（1）不改變現有的家族經營方式，堅持親情管理，以穩定為重心。

（2）子承父業，但現金掌握在自己手中，只交經營權，不交財權。

（3）堅持資本保值，寧愿把現金置換成資產，也不進行生產性投資。

中小制造業老板長期的思維模式是：以老板為市場，以銀行為客戶，以籠絡為管理，以調賬為經營。這種思維是伴隨中國人情社會和倫理文化一同成長的。今天中國制造業轉型遇到最大的問題就是老板自身的問題，傳統的控制型組織邏輯在互聯網時代失效，企業老板是否能跟上時代是決定組織存活的基點。

從邊緣殺入，做細分市場的隱形冠軍

從創辦企業的第一天起，公司就選擇了一加一大于二的合伙人模式。芬尼的兩位創始人，我負責技術和營銷，聯合創始人負責財務，互補性的頂層設計讓企業的經營效力是一加一大于二。因為特性和技能的互補，合伙人之間不需要更多的磨合。企業選擇合伙人一定是個性互補，整體價值觀一致，并且總有一方相對需要妥協，這樣在企業的戰略決策中就不會出現根本沖突。在互聯網時代，自身的迭代需要變得很快，合伙人一定要同步成長，如果出現步調不一致，也會增加溝通的障礙。

正是因為在創業的時候選對了合伙人，所以在芬尼的成長中都沒有犯過致命的錯誤，任何一個偉大的公司都以幾位優秀的創始人為基礎，而芬尼的發展路徑有三部曲：

第一部曲：正面攻擊，損失慘重

芬尼跟所有的小工廠一樣，靠著極少的資金開始運轉。我們的初始資本只有50萬元，注冊手續辦完后，手里的錢所剩無幾。公司運營前三年的生存期走的是貿工技的路線，第一年做代理銷售，第二年做貼牌生產，第三年做自有技術研發的新產品。

整個過程充滿崎嶇，不但遇到高管離職，而且幾次現金流差點斷裂。因為從事的是制冷和制熱設備的生產制造，所以產品方向的選擇上范圍很廣。當時我們也犯過所有創業者犯過的錯誤，向行業巨無霸發起正面沖鋒，企圖通過低價銷售攫取一塊根據地。但很不幸的是，就算賠本銷售也很難撼動行業老大的領地。當時消費者進入了品牌選擇的時代，默默無名的小公司很難有立足之地。

第二部曲：聚焦細分，隱形冠軍

沖鋒受挫后，就采取多產品線策略。這時小公司常犯的第二個毛病就出現了，企圖依靠單一產能生產盡可能多元化的產品，這時廠家賭的是概率論，好壞產品一把抓撒向市場，總有一款產品能夠賺錢。但是這樣一來，所有單品的生產成本均上升。如果苛求毛利率只能高于市場價格銷售，就算有一款產品能夠賣得好，利潤也被其他滯銷的成品沖抵，廠家實際上是賺不到錢的。

在2005年的時候，我們才找到了正確的產品方向，向海外出口游泳池熱泵。這在行業內是個較小的市場，行業大佬不會花精力涉及，弱小的工廠因為技術原因缺乏競爭力，芬尼僅用了五年時間，就成為全世界泳池熱泵行業的老大。所以制造業企業選擇產品和市場的時候，一定要避開行業大佬們的鋒芒，從邊緣介入，并快速聚焦，單品制勝。

第三部曲：陷入困局，從線下走到線上

傳統企業的老板都想改革僵化的組織，讓企業迸發出新活力。尤其是互聯網時代，年輕員工上位成為企業進步的必然趨勢，但是企業老板往往很難推陳出新，總有一些老人身居高位形成強大的阻力，新的制度還沒有落地就半路夭折。老板要提拔一個新人，就必然會動一些人的蛋糕，如果霸王硬上弓，新人上任伊始就開始了嚴酷地和傳統勢力做斗爭的戰斗，結果很難預料。這兩種結果顯然是企業老板最害怕的，分析利弊后，干脆就維持原樣，所以傳統組織大多止步不前的原因就是沒有找到低成本新陳代謝的方式。

2008年年底開始，中國傳統實體企業陷入困境，產品同質化、產能過剩、勞動力成本直線上升，國外的采購力大幅減弱，利潤被人力和原料成本吞噬。新《勞動合同法》的施行讓企業不敢隨意開除員工以便縮小戰線保本生存。眼看改革開放三十年累積的財富被不斷回流到產業規模的維持中，很多企業老板都在抬頭看天，祈盼有一天市場能夠再次回暖。

隨著出口利潤不斷降低，原有細分市場無法繼續擴大，我對未來陷入了深深的恐慌。當時正值互聯網交易興起，網商的崛起大有席卷線下實體店鋪之勢，如果錯過互聯網，可能會與未來失之交臂。在這種無形的恐懼當中，芬尼被迫轉型。從單純的線下B2B，開始介入線上B2C的新領域。

與大多數做實體企業的老板一樣，我最初的想法只想開個官網賣東西，但不久這個幻想就破滅了，因為根本找不到合適的人才來運營線上交易。公司費盡心思從外面挖人，但是互聯網公司的人才都不愿意來傳統公司工作，人才的短缺是中國傳統企業轉型艱難很重要的一個壁壘。正是遇到人才構架的困境，才迫使芬尼后來孕育出裂變式創業模式來進行組織創新。

我當時的心態就是感覺安逸的好日子要到頭了，面對未來我們不知所措，只能被迫以身試險。稻盛和夫說：“人是很奇怪的，一旦被逼入進退維谷的境地，反倒想開了，輕松了。在改變自己心態的瞬間，人生就出現了轉機。”面對企業進程的岔路口很多人選擇了急流勇退，也有很多人選擇抄小道，走捷徑。只有一小部分人選擇硬著頭皮向前，邊走邊看。我也想走捷徑，但現實情況是沒有條件，也沒有能力選擇走近路，只能死扛。也許精彩的故事都是成功后的總結，但是殘酷現實造就的偉大往往粉上了一抹幸運的色彩。