第二章 第二次裂變——換心

想當蘋果的富士康

你以為你的對手是友商，其實你的對手是時代。

——李善友

渠道是制造業難以言說的痛

2009年是中國制造業的轉折點。2009年之后中國經濟進入了低速增長期，尤其是以外貿出口為主的制造企業業績大幅下滑。這一年對很多傳統企業是冰火兩重天的分界線，往前一年是天堂，往后一年是地獄。芬尼也不例外，往年出口訂單年年增長，有幾年芬尼的增長超過100%，但2009年突然進入負增長，并且當年的趨勢證明出口企業高利潤率的好日子到頭了。當一家單純依靠出口獲取利潤的企業遇到發展的瓶頸時，想到的第一策略就是出口轉內銷。在2009年之后，中國涌現了大批出口轉內銷的外貿企業，“兩條腿走路”這個詞一時間火遍了大江南北。

大批出口企業的產品涌向國內市場，但是很多都不賺錢，原因是受渠道的局限。在2009年遇到外貿寒冬后，我也開始考慮芬尼產品進入國內市場。當時出口歐洲的空氣能熱水器是銷量很好的產品，我打算用這款產品打開國內市場。作為一家家電制造企業，幾乎從來沒有在市場上賣過任何家用產品，當時我的第一反應就是和渠道商合作。和大多數傳統工廠一樣，我們找到國美，對方開價每個店50萬元的進場費，共1600個店，并且壓款兩個月以上。

也許是天生的性格原因，我絕不愿意受別人掌控。一門生意就算能賺再多錢，但是要受他人牽制，我也不會輕易去做，因此最終決定建立自有渠道。制造企業要自己賣產品、做品牌，就像富士康轉型做蘋果一樣讓人覺得完全不可能。當今的傳統企業為什么轉型那么困難？就是因為邁不過渠道的坎。

過去是線下渠道強勢，扣點加欠款；現在的電子商務平臺更加強勢，不但和線下一樣苛刻，而且還需要廠家出錢購買流量，競價排名。而大多數傳統企業以為電商就是從線下渠道搬到線上，實際上利潤不是多了而是更少了。傳統企業應該明白，互聯網時代是用戶習慣改變交易方式，并且是流量為王，誰能夠吸引用戶流量誰就是王道。

自建渠道在初期雖然費錢、費時、費力，但是一旦建成便是一個自由王國。這次我們在遇到困難的時候不是恐慌，而是興奮，因為我們堅信企業只有在危難的時候才會想到變革，在新舊時代更替之時，中小企業才有彎道超車的機會。互聯網可以賣一切

越來越多的傳統企業向電子商務靠攏，但是在2010年時，大型的、重服務的家用產品還是很難在網上賣。第一，物流問題是大型家用產品制造商面對電子商務的窘境。我們也曾糾結過這個問題，重一百公斤，高度一米八的一體式熱泵熱水器，騎三輪的快遞哥怎么送上樓？第二，安裝服務怎么辦？但是互聯網時代一定是最終所有的傳統交易都可以在網上進行，這是時代的趨勢，在該變革的時候不先動身會后悔一輩子。本著在互聯網上賣重型設備的夢想，我們設計出理想中的公司模式。

這個模式的成立要符合以下四個原則：

（1）跨越中間渠道環節、直接面向大眾。把線下傳統的層級代理取締，在網上與用戶直接溝通。

（2）行業巨無霸不敢輕易模仿。傳統行業大佬在線下的渠道端都很強勢，如果為了增加銷量，貿然推動線上銷售會傷害線下渠道商的利益。這種殺敵一千、自損八百的蠢事他們不會干。

（3）優秀的現金流模式——類金融模式。能夠占用上下游的資金增加周轉頻率，讓新公司用極少的自有資金可以運作。

（4）創建一個線上、線下協同的模式。線上吸引流量和成交訂單，線下進行售后服務和活動體驗，純互聯網公司很難顛覆這種O2O模式。

理想的商業模式能夠落地的前提是有優秀的人才去踐行，但對于制造企業，最難找的就是互聯網轉型的人才。就算找到這樣的人才，充滿傳統文化的傳統企業也很難把人留住。如何找到有互聯網基因的人才，并能夠讓他持久地創造價值，成為傳統企業互聯網轉型最關鍵的一步。