把員工變?yōu)楹献骰锇?/span>

富人即使傾家蕩產(chǎn)給予窮人也不能溫暖人心。窮人想要他犧牲的，并不是他的財(cái)產(chǎn)，而是他的驕傲。

——托克維爾

開始裂變

因?yàn)?004年的高管離職危機(jī)，我一直在思考如何避免讓此類事情再次發(fā)生，而且要想辦法把剩下來(lái)的高管團(tuán)結(jié)起來(lái)。企業(yè)遇到核心人員出走，一定先要穩(wěn)定人心。稍有不慎，就會(huì)讓人心惶惶的內(nèi)部出現(xiàn)

裙帶效應(yīng)，群體離職都是因?yàn)樯坪蟮膯栴}沒有處理好才發(fā)生的。在2005年，芬尼生產(chǎn)的游泳池?zé)岜茫ㄓ境睾銣爻凉裣到y(tǒng)）里面有

一個(gè)重要的配件——鈦管換熱器，可以有機(jī)會(huì)自己生產(chǎn)，按公司往常的做法，成立一個(gè)新的車間生產(chǎn)就行了，但是這次我想以此為契機(jī)，把所有螞蚱系在一根繩上。

第一步，拋磚引玉

首先，我把公司的6個(gè)高管叫在一起開了個(gè)會(huì)，讓他們和我及其另一個(gè)原始股東張利共同出資成立一家公司生產(chǎn)鈦管換熱器，經(jīng)過簡(jiǎn)單計(jì)算，利潤(rùn)確實(shí)比較高。另外，芬尼作為天使客戶采購(gòu)新公司生產(chǎn)的配件，為配件工廠提供足量的訂單。總之，無(wú)論怎么算，新成立的公司都不會(huì)賠錢。而且只要投入幾十萬(wàn)元，以后就可能做大做強(qiáng)。老板在畫餅的時(shí)候，員工通常的心態(tài)是囚徒困境，表面上異口同聲，但內(nèi)心是矛盾的，如果同意出資，萬(wàn)一賠了是有苦說(shuō)不出；如果不投入，那老板肯定覺得自己跟他不是一條心。

第二步，軟硬兼施

通常老板拋磚引玉，再加上熱情鼓動(dòng)，當(dāng)時(shí)在場(chǎng)的人基本都會(huì)頭腦發(fā)熱，但是稍作清醒，99%的人都會(huì)退卻。打工者的心態(tài)是——面對(duì)投資往往不敢，遇到投機(jī)傾家蕩產(chǎn)。果不其然，當(dāng)時(shí)在場(chǎng)的6位高管中的5位第二天都跟我說(shuō)不想投資。我也不氣餒，軟硬兼施，各個(gè)擊破。最后游說(shuō)了4個(gè)人投資，其中一個(gè)人投資10萬(wàn)元當(dāng)了總經(jīng)理，其他3個(gè)人每人投入5萬(wàn)元當(dāng)了股東，我和聯(lián)合創(chuàng)始人共出資35萬(wàn)元，最終這個(gè)公司實(shí)際出資60萬(wàn)元起家。

這些人第二天異口同聲地反悔，是因?yàn)楫?dāng)天晚上他們?cè)谝黄痖_過小會(huì)，互相約定誰(shuí)都不參與。面對(duì)這種情況，老板如果對(duì)產(chǎn)品有信心，可以找到這個(gè)聯(lián)盟最弱的環(huán)節(jié)進(jìn)行突破，往往懂產(chǎn)品和技術(shù)的人最容易公關(guān)。因?yàn)樗麄兌a(chǎn)品，對(duì)市場(chǎng)有信心，但是不想得罪同事所以不敢出頭。在他們搖擺不定的時(shí)候說(shuō)服是比較容易的，最后擔(dān)任新公司總經(jīng)理的正是芬尼的生產(chǎn)部部長(zhǎng)。

第三步，“坐地分贓”

新公司成立后第一年，由于總經(jīng)理是大股東，于是拼了命地干活，只用了7個(gè)月就把新產(chǎn)品試制成功，比預(yù)期足足提前了一年，并且當(dāng)年純利潤(rùn)就超過100萬(wàn)元。年底，我和張利決定，把紅利的一半分掉。股東投入5萬(wàn)元的股本，一年后就收回了，這時(shí)的狀態(tài)就像強(qiáng)盜坐地分贓一樣刺激，大家像撿到錢一樣興奮。所以老板在激勵(lì)政策的制訂上一定要比員工期望的多，要么不分，要給就比他想要的更多，這種激勵(lì)才能產(chǎn)生勢(shì)能，干活的會(huì)更加拼命，沒有參與的只有羨慕嫉妒恨，以后老板再推行新的政策，所有人都會(huì)樹立信心，一呼百應(yīng)。

當(dāng)?shù)谝徊阶龀珊螅院笳f(shuō)什么大家都會(huì)信。所以組織改革一定要走出成功的第一步，老板就算從自己口袋掏錢倒貼也要開頭彩。因?yàn)榈谝淮蔚某晒Γ夷岱N下了裂變創(chuàng)業(yè)的基因，自2006年以后每年開一家新公司。這不但形成了穩(wěn)定的現(xiàn)金流，最大的作用是讓老員工出去創(chuàng)業(yè)獲得更多的收益，騰出的位置讓有能力的年輕員工可以上位注入新鮮活力，所以對(duì)企業(yè)、老員工、年輕員工都有利。

這里面有最關(guān)鍵的一環(huán)，4個(gè)高管投資，只有總經(jīng)理出去創(chuàng)業(yè)，其他三個(gè)股東還是在芬尼擔(dān)任高管，不參與新公司的任何運(yùn)營(yíng)和決策。因?yàn)榉夷崾切鹿镜奶焓箍蛻簦瑑杉夜酒匠５臏贤ê湍ズ隙夹枰獫?rùn)滑。由于這種組織關(guān)系，股東的利益和整個(gè)流程操作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)都緊緊重合，所以不需要監(jiān)管就可以靈活運(yùn)轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)企業(yè)老板一定要謹(jǐn)記一個(gè)原則：只有各方都得利的時(shí)候，組織才會(huì)平和地進(jìn)行新陳代謝。

所以芬尼在組建第二個(gè)裂變公司的時(shí)候募資100萬(wàn)元，其實(shí)這個(gè)公司60萬(wàn)元就能做起來(lái)，為什么要多募集40萬(wàn)元？因?yàn)樾枰?0位核心人員團(tuán)結(jié)起來(lái)，每個(gè)人出5萬(wàn)元，共100萬(wàn)元。

私心是組織變革最大的挑戰(zhàn)

假如我們是一個(gè)襁褓中的孩子，對(duì)事物沒有任何概念性認(rèn)知，我們可能對(duì)眼睛看到的一切都感到好奇，對(duì)任何好奇的東西做出的第一反應(yīng)就是去觸摸，而觸摸的本質(zhì)就是占有，所以《圣經(jīng)》里有“原罪”一說(shuō)，自私的基因是人類與生俱來(lái)的。

裂變創(chuàng)業(yè)真正的考驗(yàn)是傳統(tǒng)企業(yè)老板對(duì)于舍得的理解。如果一個(gè)好的產(chǎn)品能夠賺很多錢，但是分給高管們?nèi)魏我环菁t利都會(huì)認(rèn)為是增加了一份成本，這時(shí)老板的心態(tài)就是零和博弈：別人多拿走一分，我口袋里就會(huì)減少一分。如果換一個(gè)角度想，你的手下要出去創(chuàng)業(yè)，無(wú)論你怎么阻攔他都是走定了。在損失人才的前提下又增加了一個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手，并且他了解你公司的很多情況。但是現(xiàn)在只要你出錢，他就給你一個(gè)投資的機(jī)會(huì)，你沒有任何損失反而年年拿紅利，這就是正和博弈。

只有想明白了出發(fā)點(diǎn)的不同，才能正確理解自私和取舍。我正是因?yàn)檎J(rèn)清了這層關(guān)系所以才會(huì)舍得割肉，而且自認(rèn)為做得很聰明的一點(diǎn)是，新成立一家公司采取了新的組織構(gòu)架。因?yàn)槿绻谠械墓緦?shí)行，一是老公司里面的既得利益者一般會(huì)排在前面，必然會(huì)造成重要的新成員積極性受到打擊，甚至沒辦法開展工作。二是傷害了現(xiàn)有的利益格局，會(huì)使得原來(lái)的股東反對(duì)，不但使原有的組織效力退步，也容易使“合伙人制”流產(chǎn)。三是容易讓其他人覺得是高管離職造成老板不得不做出的妥協(xié)，這樣以后的高管要離職就等于給留下的員工發(fā)福利了。

在中國(guó)的傳統(tǒng)文化中，從來(lái)就沒有平等觀念，只有人以群分，物以類聚。這句話看似以品性來(lái)分類，但其引申義更多的是按等級(jí)和次第來(lái)劃分。人有出身的不平等，但沒有一輩子的不平等。其實(shí)結(jié)構(gòu)變革是外因，員工怎樣看待自己在組織內(nèi)的位置是內(nèi)因。例如農(nóng)奴社會(huì)，當(dāng)奴隸天生認(rèn)為自己就該一輩子當(dāng)下等人時(shí)就沒必要實(shí)行社會(huì)平等。但是互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)，草根英雄輩出，當(dāng)每一個(gè)人都不甘于人下想自己當(dāng)老大的時(shí)候，再進(jìn)行壓抑化管理及采用封閉的組織結(jié)構(gòu)就會(huì)出問題。“創(chuàng)造一種機(jī)制，把員工變成合作伙伴，尊重并給予員工機(jī)會(huì)，包括共享企業(yè)成功的機(jī)會(huì)”——這也是芬尼的核心價(jià)值觀，員工可以成為我們的合作伙伴，而不只是員工。