不同時期的華為績效管理體系

2019年3月29日，華為投資控股有限公司（下稱“華為”）發布了其2018年年報。在2018年，華為實現全球銷售收入7212億元人民幣（按當時匯率，約合1070億美元），凈利潤593億元人民幣（按當時匯率，約合84.7億美元），其凈利潤年增長率超過25.1%。按照這份成績單，華為不僅在收入指標上穩居全球電信設備市場第一，而且在凈利潤方面也遠遠超過排名其后的其他各家大企業。華為的崛起震驚了世界，當人們津津樂道于華為公司創始人、公司總裁任正非的傳奇經歷的時候，也不禁思索，是什么讓華為創造了奇跡？

《華為基本法》第二條：認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

《華為基本法》第九條：我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。

華為對人力資源的重視，從《華為基本法》的內容中可見一斑。華為每年在科技研發方面的投入占年銷售額的10%以上。在中國年專利授權量排名中，華為穩居榜首，但華為公司創始人、公司總裁任正非本人沒有一項發明專利，他一直致力于管理機制的建設。縱觀華為33年的成長史，從建立到發展，從發展到壯大，繼而穩步增長的過程，也是華為的管理體制走向科學、完善的過程。本書中，我們擷取華為人力資源管理體系中最關鍵的環節——績效管理體系，對其進行深度解析，向讀者全面介紹華為走向成功的管理精髓。

華為創建于1987年，那時它只是一家生產交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。1990年，華為開始自主設計、生產交換機，很快，任正非將公司推到了價值鏈的上游。1993年，華為推出了C&C08，這是一款程控交換機，不僅性能可靠，價格也遠低于市面上的其他系統。任正非考慮到國外品牌強大的技術、高精的質量及強大的營銷能力后，放棄了國外品牌占據的一二線大城市，確定了“農村包圍城市”的戰略，把銷售市場轉向農村地區。任正非將這些地區經理稱作“游擊隊長”，給他們很大的自主權。這種方式很奏效。到1995年，華為年銷售額達到了15億元人民幣。

任正非說：“我剛來深圳時還準備從事技術工作或者搞點科研，如果我選擇技術工作這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。我轉而去創建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代面前，我越來越不懂技術，越來越不懂財務，對管理也是半懂不懂的。如果不能民主地善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。”

然而，任正非畢竟是一位杰出的企業管理者，他具有敏銳的意識，以及調動并充分利用所有人力資源的能力。任正非在創業之初就設計了員工持股制度。這種利益共享的原則，成為華為三十多年以來一直秉承的績效管理理念。那時候，他并不了解西方企業管理中的激勵機制，但是從生活經歷中產生的商業直覺告訴他這么做是符合華為發展要求的。

任正非1944年10月25日出生于貴州省鎮寧縣的一個小山村，家里有7個孩子，任正非是老大。小時候他的家境非常貧寒，經常要靠挖野菜來充饑。他的父母那時候的想法就是要讓家里每個孩子都能活下去。如果家里有一塊饅頭，父母一定會切成幾份，保證每個人都能吃上一口。任正非后來回憶說，“我們家當時每餐實行嚴格的分飯制，保證人人都能活下來。不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。”就是這種經歷，以及父母的言傳身教，使他從小就懂得承擔與分享，并把這些經驗應用于以后的創業當中。

在華為，執行的是“員工持股，風險共擔，利益共享”的分配政策，員工和管理層都實行一元一股，年終贏利都分光。華為通過這種分配政策，使企業的命運與員工個人的發展息息相關。全員持股的激勵方式在華為形成了強大的生產力，華為的工程師甚至把床墊搬到辦公室，作為長期加班的臨時休息之所，這就是華為獨特的“床墊文化”的雛形。任正非也不斷地鼓勵每一位員工努力為企業而戰，為自己而戰。

從1987年到1995年，華為公司處于建立、發展階段；此時，企業管理處于混沌狀態，績效管理體系處于樸素的“一塊餅大家分”、人人都有飯吃的階段。

由于組建合資公司，并讓當地政府通過每年的分紅收回了很多投資，華為贏得了很多區域性電信合同。到1996年，華為在中國電信交換機市場的份額已經位居第二。1998年，華為把市場從農村拓展到城市，開始占領全國主要市場。

1996年到1998年是華為的快速發展期：1996年銷售額為26億元，1997年為41億元，1998年達89億元；員工數量也迅速攀升，1996年為3100人，1997年為5600人，1998年為8000人。銷售量急劇擴大，員工數量大幅度增加，給華為的企業管理帶來了新的問題，華為的人力管理面臨著前所未有的壓力。

長期的軍旅生涯培養了任正非堅毅的精神，也使他將嚴明的軍事作風帶到了企業管理中，并開啟了華為的“土狼時代”。任正非將“土狼”精神概括為三點：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗的意識。企業要擴張，必須要具備狼的這三個特性。隨著華為全球性征程戰略的啟動，華為的管理模式也在發生著改變。

1996年，華為的市場部集體辭職大會，被稱為華為“土狼時代”的代表事件。市場部人員全部重新“洗牌”。任正非說：“如果沒有市場部集體大辭職對華為公司文化所帶來的影響，任何先進的管理、先進的體系在華為都無法生根。”

1997年，任正非聘請IBM幫助其規范核心職能，包括研發、產品開發、供應鏈和財務管理。IBM派來了大約200名咨詢師，幫助華為建立績效管理及其他管理規則。

1998年3月，《華為基本法》通過審議，正式實施。

這三件大事標志著華為管理體系初具規模。1996年至1998年是華為的快速發展期，也是華為管理規則的建立期。此時華為的績效管理以員工考核為主。員工考核是一個單一的過程，包括工作態度、工作能力和工作業績三方面。人事考核作為專門而獨立的環節，先在市場部試運行，逐步推行到全公司，從而強化全員管理意識，提高管理水平。

1999年，華為在印度設立研發中心，2000年華為海外市場銷售額達1億美元。華為將戰略性的眼光放諸全球，在管理方面也進一步與國際接軌。

1999年至2001年，華為的績效管理體系臻于成熟，進入績效考核階段。績效考核是績效評價的工具，考核內容以績效為中心，以考核評價績效，促使員工不斷提高工作水平，并樹立務實的工作作風。

華為從2001年開始實行期權改革，將員工內部持股變更為“虛擬受限股”。虛擬受限股并不存在股東，只用了股票的名稱和內容，激勵對象可以享受一定數量的分紅權和股價升值權；取消固定的分紅，改為從期權所對應的公司凈資產增值部分獲取；為保證期權的可行性，還規定了兌現方式和約束措施。改革后，公司不再向新員工派發長期不變一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉化為期股。

根據華為2018年財報顯示，華為共有18.8萬名員工，其中96768名員工參與持股。員工合計持股比例為98.86%，任正非個人僅持股1.14%。

例如，2019年2月，華為發布公告稱，華為2018年的股票TUP（時間單位）分紅為2.61元每股。

2019年春節前，任正非在華為內部文件中表示，華為人均年收入已經超過110萬元人民幣。

可以毫不夸張地說，華為是中國企業的“全員中產階層”的典范，為中國培養了一批“中產階層員工”。在員工的平均生活水平達到了“富裕”的基礎上，如何引導員工，激發并保持員工的斗志，帶領華為繼續向前？綜合各方面因素考慮，必須依靠績效管理。

2002年開始，華為進入績效管理階段，以考核為目標導向，增加了跨部門團隊考核的新內容，逐步形成自我激勵和自我約束的機制，員工的工作水平和工作效率得以提升。

這個時期，是華為迅速占領海外市場，成為世界電信設備制造領域的老大，且管理全面規范化的時期。

華為績效管理的本質就是管理者與員工雙方的共贏，這是華為取得輝煌成就的有力保證。