IBM拆分的風(fēng)波

郭士納個(gè)子不高，身體結(jié)實(shí)，發(fā)色花白，笑容溫和可掬。他總是一副沉著冷靜的模樣，說起話來簡(jiǎn)單明了卻又令人信服。郭士納走進(jìn)屋子時(shí)，總會(huì)讓周圍的人覺得他值得信賴、健康自信且才華橫溢?；谶@樣的第一印象，你會(huì)一眼認(rèn)定郭士納就是傳說中的大企業(yè)家。

他的履歷證明了你的第一印象是正確的。郭士納先后從達(dá)特茅斯大學(xué)和哈佛大學(xué)獲得了工程學(xué)士和工商管理碩士學(xué)位。畢業(yè)后，他在久負(fù)盛名的麥肯錫管理咨詢公司工作了數(shù)年。不久后，郭士納開始擔(dān)任美國(guó)運(yùn)通公司（American Express）的執(zhí)行副總裁一職，并創(chuàng)造了驕人的業(yè)績(jī)，使運(yùn)通信用卡的持卡人數(shù)從860萬人增加到了3070萬人。在美國(guó)運(yùn)通公司任職11年后，他從那兒辭職，成了納貝斯克公司(PJRNabisco）的董事長(zhǎng)和總裁。其間，在一項(xiàng)艱難的合并案完成后，他成功融合了兩種不同的企業(yè)文化。他在企業(yè)戰(zhàn)略與管理方面經(jīng)驗(yàn)豐富，深諳市場(chǎng)營(yíng)銷之法。無論從哪方面看，郭士納都是大型包裝消費(fèi)品公司的理想總裁人選。

1993年，郭士納出任IBM總裁之后，他的言行顯得令人捉摸不透。當(dāng)時(shí)，這個(gè)科技行業(yè)的巨頭不敵眾多精明的競(jìng)爭(zhēng)者，已經(jīng)瀕臨倒閉。IBM主打的大型計(jì)算機(jī)逐漸過時(shí)，它的成本結(jié)構(gòu)已經(jīng)超出公司的控制范圍。要想恢復(fù)昔日繁榮，公司需要一個(gè)更強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人，但是大家對(duì)郭士納的能力深表懷疑。在技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，領(lǐng)導(dǎo)者只有滿足以下兩個(gè)條件之一才能成為佼佼者：一是有扎實(shí)的工程技術(shù)知識(shí)，如甲骨文的總裁拉里·埃里森（Larry Ellison）；二是本身就是市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)出身，比如微軟的史蒂夫·鮑爾默（Steven Ballmer）。而郭士納一個(gè)條件都不符合。首先，他對(duì)技術(shù)行業(yè)一竅不通，甚至還有點(diǎn)兒科技恐懼癥。其次，郭士納更精于面向消費(fèi)者的銷售之法，而對(duì)于企業(yè)與企業(yè)之間的營(yíng)銷并不熟悉，但這恰恰是IBM所處的領(lǐng)域。媒體一再質(zhì)疑像他這樣一個(gè)來自餅干制造商的人能否擔(dān)負(fù)大型電腦公司的重要職位。

支持郭士納的人卻認(rèn)為，IBM當(dāng)下真正需要的不是一位技術(shù)精英，而是一位優(yōu)秀的管理者。讓一位精明的管理者掌舵或許能使IBM成功完成分拆。人們普遍認(rèn)為，保持IBM的完整性并不能擊敗競(jìng)爭(zhēng)者。分析師、記者以及很多業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為，只有業(yè)務(wù)專一的企業(yè)才能在技術(shù)行業(yè)立足。微軟只做軟件，英特爾只生產(chǎn)微處理器，甲骨文只經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)庫軟件。IBM根本不是這些各有所專的公司的對(duì)手。藍(lán)色巨人只有分拆成幾個(gè)小巨人之后才有希望勝出。幾乎所有熟悉電子商務(wù)的人都同意這一觀點(diǎn)。IBM的前任總裁約翰·艾克斯（John Akers）已經(jīng)做好了所有準(zhǔn)備，而且分拆公司的初期工作已經(jīng)完成：存儲(chǔ)器部分派給愛達(dá)公司（Adstar）專營(yíng)，打印機(jī)業(yè)務(wù)分給了利盟（Lexmark）。所有人都認(rèn)為分拆IBM是正確的解決辦法。

這里說的“所有人”并不包括郭士納。正當(dāng)人們?cè)囍邮苓@位來自納貝斯克公司的新人時(shí)，郭士納令人意外地宣布他將保留公司的完整性。面對(duì)大眾普遍對(duì)IBM這種過時(shí)的商業(yè)模式的質(zhì)疑，郭士納卻認(rèn)為IBM的優(yōu)勢(shì)就在于它的規(guī)模——IBM當(dāng)然需要瘦身，但不是通過分拆，而是通過裁員。郭士納事后回憶道：“破壞IBM的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將公司分成獨(dú)立的若干部分是非常愚蠢的做法——它最終會(huì)被淹沒在茫茫商海中?！苯饩裙镜奈ㄒ晦k法是保持它的完整性。

媒體對(duì)此一片嘩然。很多商業(yè)記者公開質(zhì)疑他擔(dān)任IBM總裁的能力，完全不管他在管理方面做出過的驕人成績(jī)。《巴倫周刊》將郭士納通過裁員而不是分拆部門完成企業(yè)瘦身的戰(zhàn)略稱為“企業(yè)厭食癥”（Corporate Aanorexia）。《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》出言更加不遜，諷刺說投資者很快就會(huì)看到“他們的英雄一夜之間讓公司起死回生”。

郭士納對(duì)此不以為然。盡管所有評(píng)論家甚至是IBM的管理者都堅(jiān)信分拆是唯一的解決辦法，但他一概不聽。他憑直覺認(rèn)為，與各有所專的競(jìng)爭(zhēng)者比起來，IBM的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)在于能在整體上整合顧客，展開全球范圍內(nèi)的戰(zhàn)略部署。為了使公司的這種形象深入人心，IBM開始了新一輪的廣告宣傳。由世界知名的奧美廣告公司操刀制作的一則廣告的內(nèi)容是，從捷克共和國(guó)的修女到巴黎的老人，世界各地的人都在討論IBM如何滿足了他們的科技需求。這則廣告巧妙而富有創(chuàng)意，強(qiáng)調(diào)了IBM的龐大規(guī)模正是它最大的特色。廣告里的普通老百姓不是單純地需要一臺(tái)個(gè)人電腦，而是各自有各自想要解決的問題，包括硬件、軟件、服務(wù)器以及技術(shù)支持等。更重要的是，這則廣告強(qiáng)調(diào)了IBM是一家全球性的大型企業(yè)，它的服務(wù)對(duì)象從北京到柏林遍布世界各地。通過“四海一家的解決之道”（Solutions for a Small Planet）這樣一句廣告語，郭士納將IBM最受世人不屑的弱點(diǎn)——龐大的規(guī)模，轉(zhuǎn)變成了該公司最突出的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

“四海一家”系列廣告使IBM以一個(gè)全球性技術(shù)型大企業(yè)的形象重新回到公眾視野。伴隨著廣告的播出，郭士納對(duì)公司進(jìn)行了徹底的大整修。他剛上任時(shí)，公司已經(jīng)根據(jù)地域的不同分拆成了幾個(gè)部分，但是這實(shí)際上限制了IBM展開全球性業(yè)務(wù)的能力。郭士納根據(jù)技術(shù)部門的差異而不是地域的差異，重新調(diào)整了公司格局，創(chuàng)建了一些全球性新部門，達(dá)到了真正解決業(yè)務(wù)難題的目的。他重整了管理部門，調(diào)整了營(yíng)銷策略，改善了員工和主管之間互補(bǔ)互勉的關(guān)系。

慢慢地，IBM開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。在任職的第一年，郭士納扭轉(zhuǎn)了公司的虧空局面。第二年，IBM依靠名目繁多的業(yè)務(wù)種類恢復(fù)了盈利。1996年，他將IBM重新定位成了一個(gè)專攻“電子商務(wù)”的企業(yè)，旨在幫助每家公司更好地利用互聯(lián)網(wǎng)。當(dāng)2002年郭士納從公司辭職時(shí)，IBM已經(jīng)再次成了數(shù)一數(shù)二的大企業(yè)。不僅如此，一直被視為公司重點(diǎn)的維護(hù)工作已經(jīng)發(fā)展成了服務(wù)咨詢業(yè)務(wù)，為公司帶來了巨額利潤(rùn)。自郭士納上任以來，IBM的收益和利潤(rùn)每年都在增長(zhǎng)。

現(xiàn)在回想起來，媒體或許說對(duì)了一半，IBM可能需要的正是一位優(yōu)秀的管理者。郭士納取消了不合理的分拆方案，大幅削減經(jīng)營(yíng)成本，做出了更加有效的決策。與此同時(shí)，他對(duì)新興技術(shù)和市場(chǎng)走向有著準(zhǔn)確的判斷，善于抓住時(shí)機(jī)，能為公司帶來最大限度的盈利。郭士納確實(shí)是一位優(yōu)秀的管理者，但是媒體忽略了更重要的一點(diǎn)。

當(dāng)媒體預(yù)言郭士納會(huì)失敗時(shí)，它們根本沒有發(fā)現(xiàn)這位頂級(jí)管理者的特別之處：郭士納是一個(gè)真正的IBM用戶。比起他的管理方法、戰(zhàn)略性思維以及明確的目標(biāo)，郭士納作為IBM用戶的經(jīng)驗(yàn)才是讓他真正了解并能拯救IBM的原因。郭士納的制勝之道在于他與IBM用戶之間建立的那種相同的認(rèn)知。

在美國(guó)運(yùn)通公司工作時(shí)，郭士納就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)日常商務(wù)對(duì)信息技術(shù)的需求大大增多了。掌握實(shí)時(shí)信息是保證用戶隨時(shí)隨地都能輕松使用運(yùn)通信用卡的重要因素，而這要求非常復(fù)雜的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、過硬的軟件和通信設(shè)備，以及全球范圍內(nèi)的信息基礎(chǔ)設(shè)施。美國(guó)運(yùn)通公司僅靠自己無法完成這項(xiàng)復(fù)雜任務(wù)。值得慶幸的是，這恰好屬于IBM的業(yè)務(wù)范圍。一直以來，郭士納都是依靠藍(lán)色巨人來確保運(yùn)通信用卡的客戶可以輕松用卡。IBM建立了數(shù)據(jù)中心，開發(fā)了用戶軟件，幫助美國(guó)運(yùn)通公司開發(fā)出了全球通信系統(tǒng)，保證了該公司的正常運(yùn)營(yíng)。如果將IBM分拆開來，就不可能滿足美國(guó)運(yùn)通公司需要的那種服務(wù)需求。這就是當(dāng)人們普遍贊同分拆IBM的方案時(shí)，郭士納堅(jiān)持己見的原因。正如他指出的那樣，“想要把復(fù)雜而又難以整合的系統(tǒng)專業(yè)技術(shù)出售給那些更愿意自立門戶的客戶是根本行不通的”。

郭士納不僅看出IBM可為客戶提供特有的技術(shù)支持，而且由于有切身體會(huì)，他也很清楚IBM的弊病。當(dāng)他擔(dān)任美國(guó)運(yùn)通公司的高管時(shí)，郭士納手下的一個(gè)部門經(jīng)理購買了一臺(tái)阿姆達(dá)爾（Amdahl）電腦，然后在大型的IBM數(shù)據(jù)中心上進(jìn)行測(cè)試。當(dāng)IBM識(shí)別出這一動(dòng)作后，就像一個(gè)被激怒的孩子一樣展開報(bào)復(fù)。它刪除了數(shù)據(jù)中心價(jià)值數(shù)百萬美元的IBM硬件和軟件的信息支持，還將它的最大客戶之一從程序中剔除了。正如郭士納看到的，采取這種輕率的舉動(dòng)是IBM的一個(gè)弊病。藍(lán)色巨人特別照顧它的“一號(hào)客戶”：那些依賴高科技進(jìn)行日常商務(wù)工作的企業(yè)主管。

但對(duì)這種特別關(guān)照，商業(yè)用戶頗有微詞。在到IBM任職之前，郭士納曾在一次與各大公司總裁的聚會(huì)上問過他們有關(guān)IBM電腦缺點(diǎn)的問題。他了解到，人們覺得IBM電腦太貴，而且公司的售后服務(wù)很差。IBM花了上千萬美元讓經(jīng)銷商親自進(jìn)行電話銷售，但是之后的技術(shù)支持和服務(wù)卻沒有很好地跟進(jìn)?；诖?，郭士納任職后將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在了改善售后服務(wù)、削減成本以及提高技術(shù)支持和服務(wù)上。前兩個(gè)方面是必須堅(jiān)決落實(shí)的，而提高技術(shù)支持和服務(wù)是公司有待發(fā)展的地方。為長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，郭士納決定培養(yǎng)公司高層關(guān)注客戶的能力。每次召開員工會(huì)議時(shí)，他總會(huì)不厭其煩地問他們：“你從客戶那里聽到了什么意見？”“別管技術(shù)細(xì)節(jié)了，說說客戶的反應(yīng)吧！”郭士納改變了IBM的企業(yè)文化，將重點(diǎn)放在了與客戶的互動(dòng)上。他兢兢業(yè)業(yè)，不僅幫IBM找到了現(xiàn)階段要解決的問題，而且放眼未來，開辟了今后的新市場(chǎng)。

在帶領(lǐng)IBM發(fā)生轉(zhuǎn)變期間，郭士納經(jīng)常與公司的重要客戶交流，跟他們解釋公司的管理方式發(fā)生了怎樣的轉(zhuǎn)變，向他們推薦IBM的最新技術(shù)并保證這些技術(shù)一定會(huì)解決他們最棘手的難題。他變成了一個(gè)非常特別的首席執(zhí)行官：首席講解執(zhí)行官。盡管他不是很懂“互補(bǔ)金屬氧化物半導(dǎo)體技術(shù)”到底是什么，但是他會(huì)很好地跟客戶解釋那意味著IBM大型機(jī)的價(jià)格將在近幾年內(nèi)從63 000美元降到2500美元。他不是一位技術(shù)專家，但深信信息產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略力量，所以很善于向其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者介紹信息產(chǎn)業(yè)的價(jià)值。

郭士納公然藐視華爾街分析師、競(jìng)爭(zhēng)者甚至是自己助手的建議，堅(jiān)決保持IBM的完整性。他能夠不被這些建議左右是因?yàn)樗袆e人所缺少的切身體會(huì)：作為IBM用戶的經(jīng)驗(yàn)。

甲骨文和英特爾這種各有所專的公司的巨大成功，并不足以說明將IBM分拆開來也能成功。相反，越是有很多這種類型的專業(yè)公司，越能證明市場(chǎng)需要一個(gè)綜合公司。很簡(jiǎn)單，IBM的用戶肯定不想自己設(shè)計(jì)復(fù)雜的多平臺(tái)技術(shù)解決方案。多種事實(shí)證明，分拆IBM不是一個(gè)英明的決策，甚至?xí)頌?zāi)難性后果。郭士納是少數(shù)幾個(gè)看到這一點(diǎn)的人，因?yàn)樗芮宄蘒BM用戶的真實(shí)感受。畢竟，他就是其中一員。

引導(dǎo)郭士納做出保持IBM完整性決定的切身體驗(yàn)正是人們常說的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)或直覺意識(shí)。它是人們對(duì)現(xiàn)實(shí)的一種直覺理解，也是優(yōu)秀管理者做決策的一種根據(jù)。有理可循的直覺意識(shí)能夠幫助決策者超越傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)的局限，發(fā)現(xiàn)別人無法看到的機(jī)遇。這正是同理心的最大益處——它是能了解他人生活的一種本能意識(shí)。一旦與客戶建立了這種聯(lián)系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)知道顧客到底需要什么。同理心是幫助企業(yè)跳出權(quán)威限制，正確處理簡(jiǎn)化、抽象信息的最佳方法。它能幫助人們看到真實(shí)的世界，而不是呈現(xiàn)在地圖上的虛假世界。

很少有“地圖”能即時(shí)更新信息，而這正是了解“版圖”上真實(shí)情況的必要條件。這是一個(gè)問題。要想真正于商業(yè)有利，市場(chǎng)“地圖”不僅要呈現(xiàn)數(shù)據(jù)，而且必須呈現(xiàn)一幅人們生活、工作和娛樂的精確畫面。它必須使看“地圖”的人想象自己是“版圖”上的一員，對(duì)人們的生活有切身的體驗(yàn)。除非能真正了解“版圖”的面貌，不然決策者根本不算看懂了與自己相關(guān)的“地圖”。