第二章　“地圖”不是“版圖”

同理心是人們應對抽象世界的一種“解藥”。面對大量的信息，人們更愿意獲得濃縮后的信息。這會導致他們在不完整或被扭曲的信息基礎上，做出錯誤且糟糕的決定！

1908年，很多乘坐倫敦地鐵的乘客都認同一個事實：在倫敦地鐵里特別容易迷路。這并不奇怪，因為倫敦的地鐵系統一共有十多條不同的線路，線路的排列錯綜復雜，猶如一團亂麻。為了幫助乘客厘清頭緒，地鐵公司的運營人員決定發行一份地圖，向乘客展示各條地鐵線路之間是如何相互連接的。地鐵公司在全城范圍內大張旗鼓地推出了這份新地圖。不過，盡管工作人員付出了很多的努力，但是推出地圖的舉措仍以失敗告終。

失敗的原因是倫敦的城市布局并不是橫平豎直式的，地鐵線路是沿著迂回蜿蜒的街道鋪設的，所以這份地圖雖精確地標出了每個街道轉角，但從總體看就像一盤五顏六色的意大利面一樣亂七八糟。添加在地鐵線路上方的站名使地圖更加難以辨認。如果一個人從未到過倫敦，他想從威斯敏斯特地鐵站到帕丁頓站，那么依靠這份地圖幾乎是不可能找到路線的。

這個問題一直困擾著地鐵公司的管理人員，直到被地鐵公司解雇的29歲員工哈利·貝克發現了解決地圖難題的方法。他發現使用地鐵地圖的乘客并不需要知道地鐵在哪里轉彎，也不必知道兩個車站之間的準確距離，他們只想知道怎樣從這一站去到下一站——乘客需要的不是一張倫敦的城市地圖，而是一張地鐵的釋義圖。

貝克在一個很小的筆記本上，用寥寥數筆就將整個倫敦的地鐵系統簡化在一頁紙上。他將每條地鐵線路用水平、垂直或是有45度角的直線代替。除了把泰晤士河簡化為一組代表地理位置的線段外，他隱藏了所有地標。他把每兩站之間的距離畫成同樣的長度，不管現實中的距離是200碼還是2英里。另外，他放大了市中心標志的尺寸，讓很多處在倫敦密集街道之中的站名更容易識別。貝克只用了幾分鐘，就把最復雜的交通系統地圖變成了一張兒童都能看懂的路線圖。

現如今，貝克繪制的這一知名的路線圖是全世界最受歡迎的地圖之一。從莫斯科到東京，世界上的很多城市都以他的方法為基礎設計自己城市的交通地圖。但這并不是說倫敦地鐵路線圖一點兒問題也沒有。為了將路線簡化，這份地圖沒有按照比例繪制，這會讓人們對倫敦地面上的城市面貌產生一種錯覺。在貝克的地圖上，根據地鐵站與市中心的距離，路線轉角的位置和兩站之間的距離往往被延長或壓縮了。其結果是，兩個在地圖上顯得很近的車站之間的路程可能會讓乘客在地鐵里花費1個多小時，然而步行只需要15分鐘。與之相反，距離市中心較遠的兩個毗鄰站點之間的步行路程可能會花掉你1天的時間。

貝克地圖只提供一種類型的信息，如果你想從帕丁頓去科芬園，這張地圖會告訴你應該乘坐哪條地鐵線。然而，它不會為你顯示科芬園附近任何小路的具體信息，也不標記哪家餐廳的食物好吃，或乘地鐵是不是最佳方案。這是因為貝克地圖的設計只有一個目的——幫助乘客弄清怎樣乘坐地鐵從一個車站到達另一個車站，僅此而已。貝克地圖在手，有如神助，但是要想真正參觀倫敦，只有它是不夠的——“地圖”并不是“版圖”。

1931年，美籍波蘭裔哲學家阿爾弗雷德·科日布斯基在美國數學學會的雜志上發表了一篇論文，首次明確提出了這個概念：人類在模式識別上有極大的天賦。我們天生具有接受大量數據并將其轉化成簡易模型的能力，但是有時候我們會忘記那個模型只是現實的表現而不是現實本身。了解老年人的生活經驗并不表示你也跟著變老了。分析一些數字音樂播放器的性能不足以使你設計出一款廣受大家喜愛的MP3播放器。任何試圖通過他人的成果倒推現實的“努力”，都會使你漏掉很多情景中的信息。

當我們考慮在商業上該怎樣處理信息時，科日布斯基這一觀點的重要性就凸顯了。在過去的100多年里，為了弄清公司內部和外部正在發生的一切，人們開發出了越來越多的復雜系統。一般情況下，這是一件好事，但實際上一家公司的其中一個部門常常對另一個部門的工作一無所知。在人們意識到工廠需要更多的指令之前，工廠就已經失控了。盡管一種商品的銷量在一些地區會上漲，而在另一些地區會動銷得很緩慢，但商店的進貨數量都大致相同。因為除了依靠一些常規經驗智慧和不可靠的傳聞外，人們找不到更好的信息共享的途徑。

當企業開始進行實時的數據綜合和分析后，一切都變了。運營專家創造了一種分析系統，可以根據庫存或供應鏈上一致的一組數據，對未來的情況做出準確的預測。今天，當你在家門口買了一件毛衣后，你的購買行為就會產生一條信息，可以反映西班牙的公司需要準備多少染料給織物染色。一些管理者瞬間就可以了解到與企業相關的重要信息，包括增長、市場趨勢以及生產效率。利用這樣的工具，他們能夠對整個公司有全局的把握。這樣一來，管理者就能以事實為依據做出決策，打破一些業務上的魔咒。

信息化革命催生了一大批“地圖”的誕生，包括戰略規劃、銷售預測以及生產質量報告等。與貝克地圖一樣，這些報告都是一些抽象的概念。但是很多企業過于依賴這些“既定模式”，以至于開始脫離現實。正如那些過度依賴倫敦地鐵地圖的游客放棄更加便捷的步行而改乘耗時更多的地鐵一樣，很多企業套用了符合自己運營模式的模型卻與現實脫節了。

這些以事實為根據的方法也被很多企業用來處理外部數據，比如客戶購買產品和服務的信息。企業創造出各種“地圖”，比如細分市場、研究報告甚至是一些剪輯的視頻來幫助企業整合信息，研究客戶的行為、動機以及日常需求。但殊不知，這些“地圖”只是人類真實行為的蹩腳替代物。一旦缺少親身體驗，很多管理者做出的關鍵決策就會脫離現實的“版圖”。

很多企業的領導者向我抱怨說，他們的公司總會吸引一些頭腦靈活、滿懷抱負的年輕人，可這些人卻對自己的工作缺少一種直覺的認知。在我們尋找企業引人注目的數據時，我們可能打造出了整整一代這樣的營銷經理助理，這些人覺得只要自己的PPT頁面上有五條優秀的戰略計劃，就能證明自己已經理解了企業的業務。他們忘了PPT只反映一種抽象的理念，營銷計劃也只是一張“地圖”而已。他們對于真正的“版圖”一無所知。

在商店里、馬路上甚至在家里，現實世界里隨處都是商機。只要在這些地方投入更多的時間，每個人都能與他人建立同理心聯系。同理心能為決策者提供必要的決策依據，讓他們看清行為背后隱藏的風險。同理心能讓抽象的數據看起來更真實直觀，能為人們提供檢驗“地圖”準確度的經驗。如果企業不與自己所服務的顧客直接溝通，就會缺少做出最佳決策所需的第一手資料和經驗。這會導致很多領導者在對公司的真實情況沒有切身體驗的情況下就做出草率的決定。缺乏同理心的企業會隨著時間的推移，一點一點迷失方向。美國咖啡產業的興衰就是一個典型的例子。

[1] 1 碼＝ 0.9144 米。

[2] 1 英里＝ 1609.344 米。