1.3 互聯網下半場業務模式特征

接下來我們就要來看看互聯網下半場的業務模式相較于上半場發生了什么改變。

1.3.1 特征1：以企業服務為業務核心對象

與互聯網上半場業務模式的第一個不同，就是在下半場里互聯網公司的服務對象發生了巨大的變化，由原來的個人消費者變為一個個獨立的企業主體。

進一步觀察這兩個不同的互聯網階段，對于上下半場的服務對象的特殊性，我們可以這樣理解：在上半場發展中，企業好比是在做增量市場，通過不同維度的商業創新將越來越多的用戶、資源吸入互聯網產業，整個業務形態就是在努力擴大互聯網用戶規模占市場總體用戶規模的份額，如圖1-7所示。

就拿大家身邊的案例來說，一個普通的日常購物事件到了互聯網時代后，在以淘寶網、京東為代表的電商企業不斷豐富購物場景玩法后，出現了免費購、一元購、拼團購、視頻導購、信用購、理財換購等種類繁多的促銷方式，吸引著擁有不同類型需求的消費群體進入了網購場景，這也直接導致了網購人群從最開始的一、二線城市中的居民逐步擴散到三、四線城市中的居民。

而在互聯網下半場中，則變為主要去做存量老用戶的信息化升級業務，讓我們拿一個城市建設的例子來理解。在一個城市興建初期，我們在這片百廢待興的土地上第一階段要去完成的是大規模的基礎設施建設。而這之后隨著人們的需求升級，我們對傳統的房屋有了更高的需求，開始需要垂直功能性的房屋，如電影院、KTV、酒吧等，此時我們就需要對一些已經落后且無法提供需求滿足的房屋進行升級。說回到這里，就是要通過互聯網工具對傳統非軟件化企業或已經有薄弱信息化建設的企業進行升級改造。

正因如此，互聯網產品所提供的解決方案也從改善普通用戶的日常衣食住行變為聚焦企業的生產經營活動，具體措施也就變為以提升企業運營效率和優化資源配置為核心和出發點的互聯網應用和創新。提升運營效率就是通過信息化幫助企業提高內部信息流轉效率，將以往信息流轉節點自動化或者創造更方便企業人員去處理的方式。

例如目前已經隨處可見的企業內部審批管理，在傳統的線下流程中，用戶需要拿著材料去找到特定的節點人員進行簽字。這里可能出現的問題：節點人員由于日程問題無法及時處理，材料不齊全，等等。因此我們可以為企業打造線上審批流程，并支持多個終端，甚至可以將部分審批自動化，從而大大提高信息處理效率。

優化資源配置主要是幫助企業進行生產成本管理，優化供應鏈體系。我們可以看到在上半場，企業尤其是各大電商平臺（如淘寶網、京東）根據自己的需要憑空創建出了一個全新的以線上訂單為導向的供應鏈體系。這種新的供應鏈基本上重新構建了整個行業的交易效率，也借此為我們創造出了“雙11”這類的購物狂歡節。而與之對應的線下實體廠商的供應鏈在今天看來是相當低效的，因此下半場就是針對線下傳統的供應鏈進行數字化賦能升級，互聯網企業利用能夠搭建高效率信息傳遞系統的優勢去提升傳統供應鏈的效率。比如，供應鏈更加精準地反饋信息，根據原材料的實時庫存量變化去智能預判產品產量變化，從而去輔助生產決策，應對訂單的突然變化。

讓我們總結來看，在業務核心對象上：

消費互聯網面向C端消費用戶，不斷開拓互聯網市場邊界，以滿足用戶衣食住行的基本型需求為目的。

產業互聯網面向以往市場中的存量客戶，也就是企業主體，以產業端提升效率為目的。

1.3.2 特征2：渠道中間商的新價值

在互聯網上半場里，傳統零售行業中冗長的銷售鏈條一度是互聯網企業口誅筆伐的重點對象。因為這種經銷商體系讓終端消費者承擔了高昂的價格，所以各個行業中的互聯網巨頭就通過“干掉”經銷商與代理，將這些中間商的利潤讓給用戶，從而完成了企業自身的用戶群的快速聚攏。對這種改造行業的上半場模式，我們可以稱之為顛覆式創新，它顛覆的是各個行業中的渠道中間商，從而為消費者帶來低價的產品。

但是正因為這些互聯網企業觸動了傳統行業中渠道中間商的利益，顛覆式創新本質上不會得到傳統產業廠商的支持，甚至成為被驅趕的對象。例如，我們經常在生產廠商內部見到同一個配置的產品有不同的兩個名稱編號，甚至有部分廠商直接將線上所銷售的產品命名為網購專用款，目的是讓用戶無法在線上搜到線下同款產品進行直接比價，導致線上線下兩款產品雖然是完全相同的但是最終零售價卻能相差30%以上。這種局面就是因為傳統渠道方依仗著控制了互聯網企業還無法下沉到的市場，要求實體廠商進行利潤保護。

而在下半場的產業互聯網又有了全新的商業思維。如果說上半場的商業模式是強調“顛覆”，通過搭建買方與生產方直接對接的平臺，實現交易環節壓縮并降低交易成本的，那么下半場的邏輯就變為“賦能”，互聯網企業不再強調去中間化，而轉變為在不改變原有利益分配的結構下，建立起產業間各公司的關系從而進入企業的后端，為企業與供應鏈中的生產企業提供信息化服務，提高生產過程中的信息傳輸效率與產業內資源配置效率。思維由摧毀中間商企業變為幫助企業更好地聯系上下游企業進行生產效率的提升。

1.3.3 特征3：千人千面的業務

當我們切換到企業用戶特征的視角時，我們會發現，在挑選服務的決策上，普通消費用戶與新市場中的企業用戶有著很大的差別。

我們以訂晚餐這一場景為例。就普通消費者而言，他對于要怎么樣在線上完成訂餐這一流程通常是沒有自主概念的。此時我們為他提供A和B這兩種訂餐流程，他在沒有其他參考去對比時，僅看A與B流程是無法判別這兩個流程在設計方面的好壞的，此時他會很快地學習這兩種流程、做出自己的選擇并完成訂餐。這種現象也就是喬布斯曾經說的“消費者不知道自己想要的是什么”。

而就企業用戶而言，這個問題就完全不一樣了。同樣是關于訂晚餐流程，雖然企業服務的決策者也對訂餐流程沒有概念，但是由于他掌管著眾多員工，出于企業經營成本考慮，決策者肯定會選擇最貼合自己企業的流程的服務。

比如企業規定的午休用餐時間為11點半到12點，如果你提供的配送服務只支持在12點半之后送到，此時企業決策者就會思考：如果你的服務無法滿足員工在規定休息時間內用餐，那么每個員工的正常上班時間就會受到影響，這對企業來說是非常巨大的損失。因此你的這個方案對于這家企業來說就是不合適的。

這其實也就是我們做B端業務時很普遍的現狀：面向企業的產品很難要求一家企業去修改內部的組織架構、人員分工、業務模式、規章制度來適應我們軟件的流程與功能，否則企業肯定不會選擇我們的服務。

在了解兩者的不同后，在這里我們對這兩類用戶的畫像進行一次對比，如圖1-8所示。

因此，就面向企業用戶來說，我們的業務更多是需要貼合每個企業的流程進行定制化的服務。這也就造成了我們為企業提供的產品無法像消費互聯網中那樣一個標準產品可以讓數億位用戶都使用，很可能同一功能在不同的企業場景中都需要再次單獨開發，形成千人千面的局面。服務提供的演化示意如圖1-9所示。

剛才我們說到了在產業互聯網中客戶都是企業級的，所以我們需要針對每家企業進行適配。但是從軟件工程學上分析，企業開發一個高可用軟件的成本是相當高的。例如，我曾經參與創業的第一家公司中一個項目報價為34萬元，而該項目僅是一個現有的辦公自動化（OA）產品的二次定制開發。

大家試想下，如果今天當你要使用QQ、京東等軟件時被提示你需要付出數十萬元，你還會用嗎？事實上互聯網企業也懂得普通用戶很難去獨立承擔軟件開發費用，因此互聯網企業發明了一個新模式：將產品與服務標準化后進行大規模推廣，從而讓用戶所付出的人均成本得以攤薄到幾乎為零。但是這種玩法在下半場的產業互聯網中卻失靈了。在這個市場中每一個企業用戶都處于高度分散的情況，且很多有信息化需求的企業已經處于本行業前幾位，這就意味企業內部已經有了自己的想法與特殊化的需求，此時我們很難再用一套標準化的系統去服務這些企業客戶了。所以，在下半場我們進入了非標準化的互聯網時代。

此時進入互聯網下半場，我們發現，要想能留住一個企業用戶，作為直接對接方的前臺系統需要不斷創新去響應企業用戶需求，簡而言之就是不斷進行迭代嘗試，一旦發現方向不正確就推倒重來并不斷試錯，這里面最重要的是我們需要控制每次試錯與推倒重來的成本以使花費不能太高。

總結下來，我們可以得出互聯網上下半場的不同，具體如表1-1所示。

在本章的最后請大家思考一個問題：既然業務特征已經發生了如此大的變化，那面對這種變革時企業自身的產品研發模式又會對應地發生哪些變化呢？