客戶需求=需（痛點）+求（解決方案）

什么是客戶需求？華為給出的定義可以說最簡單、最樸實，也最具有操作性。需求=需+求，“需”即客戶的痛點，“求”即客戶期望企業提供的產品、服務或解決方案。顯然，要知道客戶的需求，必須先清楚客戶的痛點在哪里。痛在前，求在后；沒有痛，何來求？這就好比醫生看病，醫生先要診斷病根，然后才能對癥下藥；病根是需，藥是求，藥到病除，就是創造價值。

但在現實生活中，人們習慣直接拿著產品去推銷兜售，雖然產品是客戶需要的，但產品僅僅是客戶解決問題工具的一部分，客戶真正需要的是一個解決方案。

舉個簡單的例子。客戶要買一把電鉆，想在自家墻壁上打個洞眼，安裝東西。表面上看，客戶的需求是一把電鉆，但其實他想要的是解決方案——打出洞眼。如果你能提供其他方案幫他打出這個洞眼，那么他完全可以不用購買這個電鉆。

所以，單一的產品很容易被競品替代，只有充滿個性化的解決方案才是難以替代的，也是客戶真正所需所求的。而華為所做的，就是這個難以替代的個性化解決方案。

挖掘客戶所需，引導客戶所求

企業界有句話很流行，叫“引導客戶需求”，這句話不知道誤導了多少人。試問客戶的痛點能引導嗎？不可以！痛點是客戶的真實存在，就像病人的病根一樣，只能挖掘，不能引導，否則引導偏了，可能就會像吃錯藥一樣，出現不能令人滿意的后果。

比如，一個人才服務機構向一家公司推薦人才，理由是這個人特別有才華、有學問，工作能力超強，如果能進入該公司，可以為該公司創造多少多少價值。但是，如果這家公司沒有招聘需求，那么不論該機構向其推薦的這個人才多么有能力，都不是公司的痛點；即便是，公司也要考慮這個人才是否符合公司的崗位要求。顯然，服務機構引導半天，結果很可能是無功而返。

不能引導客戶所需，那可不可以引導客戶所求？可以！因為我們提供給客戶的產品、服務或解決方案可以多種多樣。我們要引導客戶尋找自己的所需，然后根據自己所需做出正確的選擇，從而實現雙贏的目的。

所以，“引導客戶需求”的說法是相當不準確的，只有“挖掘客戶所需，引導客戶所求”才不會產生誤導。之所以強調這一點，是因為在現在的商業領域中，不關注客戶所需，一味地引導客戶所求的情況非常普遍。

第一種情況是“我為客戶想”，而實際上卻是自己一廂情愿地想，并不是客戶的真正所想。

比如，我們去商場購物時，一些蹩腳的推銷員總是不先探索顧客的選購意向，上來就自顧自地推銷自己的產品，說自己的產品能如何為顧客增添價值、如何適合顧客等。在這種情況下，他們就不是站在顧客的角度與顧客一起選購商品，而是站在銷售者的角度向顧客展現、推銷產品。我們可能不會懷疑這些商品的價值，但不同顧客的需求也是不同的，只有商品的價值與顧客的需求相匹配時，它們才能真正滿足顧客的需求，否則只會令顧客反感。

第二種情況是把技術自嗨當成客戶需求。

一些企業在為客戶提供產品或服務時，總是一味地強調技術性能，自認為這才是對客戶的高度負責，殊不知技術性能本身并非客戶所需。如果你不能從客戶痛點出發，技術再好也沒用。

比如，客戶想買一款具有暢快游戲體驗的手機，而你不斷強調某款手機的拍照技術如何好、像素如何高，那顯然不是客戶所需。即使你這款手機性能再高端，若不對應客戶的痛點，客戶也不會為此買單。

第三種情況是除了能想到性價比外，便再沒有其他想象力了。

一些企業喜歡用性價比來感動客戶，但有些客戶要的未必是性價比，還有可能要的是產品所帶來的價值感和心理滿足感。

比如，有些客戶就喜歡最新款的手機、計算機，目的是要體驗最新款電子產品帶來的暢爽感。可你偏偏向客戶推薦性價比高的手機、計算機等，那自然觸碰不到客戶的痛點，除了成交失敗外，不會有更好的結果。

第四種情況就是把想象的或概念化的東西當成現實客戶需求。

隨著中國老齡化趨勢的出現，一些企業似乎看到了商機，對養老產業躍躍欲試，但成功者寥寥無幾。原因何在？仔細分析后不難得知，出現老齡化趨勢是沒錯，但是具有消費能力的人還沒有老，沒有足夠的需求支撐，過早布局養老產業顯然很難成功。

因此，不搞清楚客戶痛點，企業付出再多都是做無用功。喬布斯曾經說過，客戶也不知道他們的需求。我認為這句話只說對了一半，客戶有時確實不知道他們自己要什么，也不知道為什么痛，但他們一定知道他們有痛。所以我認為喬布斯也就是那么一說，我們千萬別當真。蘋果手機如果不能滿足最終用戶的需求，就不可能直到現在都在熱賣。而擺在京瓷展覽館極其精美的陶瓷，一個大概都要幾百萬美元，這完全不是為了客戶，而是滿足稻盛和夫本人的興趣，所以只能放在博物館里。

找到客戶痛點的“十六字方針”

挖掘客戶的痛點并不是一件容易的事兒，就像尋找病人的病根一樣。病人雖然不知道自己的病根在哪里，但一定知道哪里不舒服，所以醫生一般會從病人提到的表象入手，望聞問切，逐步找到病根。

華為在挖掘客戶痛點時，所用的方法其實和醫生一樣，總結起來共有十六個字：“去粗取精，去偽存真，由此及彼，由表及里。”華為挖掘客戶需求“十六字方針”的背景是因為一線存在這樣的情況：只要客戶提出需求，一線員工就要求后端提供各種支持，但他們反饋的也許只是某個客戶的個人看法，未必是客戶需求。

比如我們準備推出一款產品，那么在進行市場調研時肯定會隨機采訪很多人，看看到底有多少人會對這款產品感興趣、有需求。這些被采訪者肯定也會提出自己的一些觀點、看法等，那么在這些人中到底誰說的才代表客戶需求呢？

這是一件很有挑戰性的事情，萬一決策不好，公司就可能會遭受莫大的損失。

而華為的“十六字方針”，就是要求各部門不要頭腦發熱，要多進行一些客戶調研，基于更多的數據輸入和數據分析，先把客戶需求搞清楚，謀定而后動。在實踐層面的具體做法上，華為是很舍得把最優秀的人放到市場前端去傾聽客戶需求的，甚至會與客戶一起成立聯合創新項目組。只有前端鎖定了客戶需求，后端才能避免做無用功。

但是，現在很多企業在這方面的做法恰恰相反，它們喜歡把能干的人放在后端，把能力一般的人放到市場前端。由于市場前端的人聽不懂客戶的真實需求，找不準客戶需求與企業能力的契合點，結果給后端帶來了大量的無效工作，造成大量的機會成本和沉沒成本。尤其是當客戶已經定義了自己的需求后，企業再想介入為時已晚，而要讓客戶調整自己的方案來適應企業的方案，其難度系數可想而知。因此，企業管理者必須十分清醒，對B2B（企業對企業）業務來說，前端控制才是重中之重。