建立以客戶需求為中心的一元思維
很多人習慣把客戶稱為甲方，把企業自身稱為乙方，但在與客戶互動過程中，我們如果總是抱著甲方和乙方的二元思維，就會無形中與客戶形成利益上的矛盾和對立。
那么，企業與客戶之間到底有沒有矛盾呢？未必有。
從認識論角度看，外部世界與我們的認知世界之間其實隔著一個思維架構，它叫作模型。甲方和乙方就是我們人為編織出來的一個模型、一個兩難的困局，事實上這個困局并不是必然存在的。你不妨咨詢一些企業人士，甲方和乙方孰強孰弱。一般人可能會認為甲方強勢，乙方弱勢，但其實這只是一種錯覺。甲方為什么會需要乙方？因為甲方有痛點，乙方在解決痛點方面必須強于甲方，才能滿足甲方所求。所以從這一點上來說，乙方是強于甲方的。甲方為了獲得乙方的能力，需要讓渡自己的利益；而乙方為了獲得甲方的利益，也需要讓渡自己的能力，雙方各取所需，通過交換最后形成了事實上的利益共同體或事業共同體，把戰術上的矛盾對立轉化成了戰略上的矛盾統一。這時候，甲乙雙方只是表述上的稱謂不同而已，事實上它們已經成為一體了。
由此可見，一元思維才是真正解決問題的思路和出路。
與客戶實現共贏
華為與客戶進行聯合創新，就是一元思維的典型例子。華為與客戶形成一個團隊，共同開發業務，為下游創造價值；大家的目標和利益一致，技術等資源可以共享，客戶賺錢了，華為自然就能賺到錢。
華為最早的基站都是一體化的，并沒有分布式的概念。華為與歐洲某運營商成立了聯合創新中心，開發出分布式基站，解決CDMA（碼分多址）基站在地下停車庫安裝成本高的問題（需要安裝很長的全球定位天線或是饋線），從而解決了客戶的痛點。
兩年后，華為和歐洲另一家運營商又成立了一個聯合創新中心，當時客戶提出要降低成本、提高覆蓋率，華為便和客戶將分布式基站的技術從CDMA引入WCDMA（寬帶碼分多址），開啟了華為在歐洲3G大規模商用的序幕，從而給華為帶來了豐厚的市場回報。之后分布式基站成為運營商主流無線基站的類型，愛立信和諾基亞紛紛效仿。
普通企業要實現與客戶的共贏，同樣需要突破企業自身的業務框架，關注客戶最迫切的需要，構建以客戶為中心的一元思維。
首先，你要真正關心客戶需要什么，從客戶的需要出發，而不是站在企業自身的利益上再去考慮客戶的利益。
其次，企業家的視野要放得長遠、寬廣一些，不僅要服務好自己的客戶，還要關注客戶的客戶。你能為現有客戶提供令他們滿意的優質的服務，你的客戶就可能為你帶來新的客戶。在這個過程中，企業不但真正幫到了客戶，還增加了自己在客戶心目中的價值，增強了客戶黏性。最重要的是，你的現有客戶很可能會因此成為你的潛在客戶的“中間人”，這在客觀上就拓寬了你的客戶渠道。
此外，既然是要以客戶為中心，企業就要善于打破原有的以業務模式為中心的經營策略，不只局限于整合好自己的產品資源，還要多關注客戶的經營狀況。這就要求企業善于收集客戶信息，增強對客戶生態圈的了解，并注意終端市場的需求變化等，從而促進企業各部門提升對客戶需求的敏感程度以及服務意識。
同樣，對于企業來說，在與客戶進行商業談判時，運用一元思維也更容易實現共贏。很多人認為商業談判不可能做到以客戶為中心，這是非常片面的理解。要實現共贏，我們只需在談判過程中注意以下三點。
第一，必須講清楚我們為客戶創造的價值是什么和能夠創造多少價值，最好能與客戶一起計算一下，也就是整個蛋糕有多大。但很多企業一上來就講自己的產品特點和功能，就是不講產品能給客戶帶來哪些利益，這就意味著沒有戳到客戶的痛點。這就是無效溝通。
第二，要知道自己為客戶帶來的利益有哪些，并充分利用自己的差異化優勢，目的是創造溢價。但這個溢價到底有多大，企業最好能事先進行市場調研和壓力測試。
第三，明確自己的生存底線。這個生存底線就是企業活下去的基礎，但前提是確保產品有競爭力。如果產品沒有競爭力，守住生存底線也是沒用的，因為交易根本不會發生。
做到了以上三點，就算是做到了知彼知己，剩下的就是和客戶一起切蛋糕了。但這時也要謹記，切蛋糕的手是客戶的。很多企業錯誤地認為價格應該由自己掌握，其實不然，定價權應掌握在客戶手里，企業只有創造價值的權利。蛋糕怎么分，最終由客戶來定。只要價值足夠大，客戶自然不會切得過分，因為彼此還要長期合作。所以，在商業談判中，以客戶為中心的一元思維應該貫穿始終。
二元思維做不到企業利益與客戶利益的統一
二元思維可能給企業帶來什么樣的傷害？下面我們就以華為為例，看看華為曾經是怎樣以自我為中心，結果使企業遭受巨大損失的。
1999年前后，華為在國內程控交換機市場上已名列前位，然而對于程控交換機下一步的演進方向，華為卻并不清晰。當時行業內關于未來承載網有ATM（異步傳輸模式）和IP（網際互聯模式）兩個演進方向，其中以朗訊、阿爾卡特、北電、西門子等為代表的企業，陸續推出了它們下一代的ATM交換機；而以Sonus Networks公司（美國圣思網絡）為代表的新勢力，也在全球推廣IP架構的軟交換。在這種形勢下，華為認為ATM方式不僅投入少，還可以更好地鞏固自己的市場地位，于是就做出了有利于華為自己的決策，立項了基于ATM的iNET產品，以此作為自己的產業方向。但在當時，運營商是站在網絡發展的角度來考慮問題的，它們更傾向于選擇基于IP的軟交換。所以在接下來的招標選型過程中，運營商就選擇了多家供應商的產品來進行測試，結果華為的產品被排除在外。為此，華為不僅付出了投資上的巨大代價，還付出了巨大的時間成本和機會成本。
由此可見，企業不以客戶為中心，只考慮自己的利益，是做不到企業利益與客戶利益的統一的，最終客戶沒有獲得利益，企業的利益同樣得不到保證。
著名管理學大師德魯克曾經提出關于企業與客戶之間所謂的利益關系，他說：“我們的業務是什么？我們的客戶是誰？客戶心目中的價值是什么？”同時德魯克大師也回答了這些問題：“從規定企業的宗旨和企業的使命來說，這樣的中心論題只有一個，就是客戶。”
所以，不管對于曾經歷失敗的華為，還是對于其他正在發展的企業來說，凡事都以自我為中心的利己傾向才是導致一切問題的根源。要避免這種情況發生，就要時刻站在客戶的角度思考問題，以客戶為經營之本，努力獲得客戶的好感和認同。只有這樣，企業才能最終獲得利潤。
有一家成立不久但業務成長很快的光伏企業，由于其內部管理跟不上，該企業急于想找人梳理一下，尤其是內部的分配制度。從咨詢公司的角度講，這無疑是個可以實現收益的好項目，但如果咨詢公司的現實獲利不是建立在客戶利益和客戶業務的痛點上，這個項目就不可能取得好的效果。
基于這樣的認識，咨詢顧問在經過一番診斷之后，認為該企業當前的主要任務是迅速利用市場開啟的機會窗擴大市場份額，此時強化內部管理反而會分散企業在市場拓展上的注意力。而且這家企業當前規模還不大，業務處在探索和發育階段，管理成熟度不能超前于業務成熟度，否則管理就是憑想象，反而制約了業務發展。
因此，咨詢顧問最后給出的建議是“讓子彈飛一會兒”，建議該企業現階段應把焦點放在業務爬坡上，到一定階段后再說加強內部管理的事。該企業聽取了咨詢顧問的建議，很快把工作重心調整到了市場機會的管理上。咨詢公司雖然暫時沒有進行該咨詢項目，但最終收獲了客戶的認可和未來的持續合作。
總而言之，企業從二元思維出發，通常是很難實現雙贏結果的，甚至會因此傷害客戶的利益，其結果最終傷害的也是企業自己的利益。而從一元思維出發，力求達成客戶利益最大化，才能從根本上確保乙方的利益。因此，以一元思維處理客戶關系，才能真正擺脫乙方在甲方心目中的從屬地位，獲得甲方發自內心的尊重，實現甲乙雙方的平等對話。這其實也提醒各企業，以客戶為中心才是企業的商道，只有緊緊把握商道，才能有效化解企業經營中的價值沖突，開啟企業經營的未來。