以客戶為中心是企業生存發展之路

近年來，華為的發展無疑是巨大的，取得的成績也令人驚訝。2019年，華為盡管遭遇流年不利，但仍然以8 588億元營收的驕人成績完美收官，排名全球最大電信網絡設備制造商和全球第二大智能手機制造商。人們在驚訝這份成績的同時，也驚奇于華為頑強的生長能力和極限生存能力。

華為成功背后的根本原因

華為創立于1987年，當時的注冊資本只有2萬元。如今的華為，早已從一個初創時的小作坊發展成為擁有近20萬員工、年營業額高達8 500多億元的全球領先企業。

顯然，一切存在不會自動展現在我們面前，華為能獲得這樣的成功，背后一定有原因。按照古希臘哲學家亞里士多德的觀點，一切事物存在和生成的全部根據和條件，包括質料因、形式因、目的因和動力因。20世紀90年代，通信行業紛繁蕪雜，群雄逐鹿，就質料因來說，大家幾乎是一樣的，用于生產通信芯片和光纖的主要原材料是河沙，取之不盡，用之不竭。就形式因而言，當時同類產品大家基本上差距并不大，總體上西方公司產品更占優，且在網絡應用層次上占盡了“天時”，華為長期扮演追隨者角色，其生長過程恰如自己所言，“用烏龜精神，追上龍飛船”。

剩下的就是目的因和動力因了。關于目的因，華為在1998年審議通過的《華為基本法》里是這樣描述的：“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。”關于動力因華為沒有明確說明，但在20世紀90年代，華為在內部雄心勃勃地喊出了“三分天下，華為有其一”的口號，沒想到一語成真。無論目的因還是動力因，華為最后都夢想成真了。

我們仔細品味不難發現，華為在成立消費者BG之前，一直是一家很低調的公司，媒體報道不多，行業外的人更是對華為知之甚少，但華為在字里行間卻透出一種志在必得的豪邁之氣，充滿了對未來的無比自信與堅定，這似乎與華為的組織性格不太相符。

這種強烈反差的背后只能說明一點，華為管理層當時已然敏銳地嗅到了通信市場將是一個巨大而長久的風口，可以給華為未來的成長預留足夠的戰略空間。要知道，對于一個追隨者來說，進入一個新領域的學習曲線是很長的，一定會有試錯帶來的沉沒成本和機會成本。在這一點上，概莫能外。管理層如果沒有對未來的遼闊視野，就不會在通信領域大規模地投入。因為華為戰略選擇的第一原則是尋找大市場，只有大市場才會有大機會，大機會才會孵化出大企業。

事實證明，后來發生的一切正如華為所料，通信市場的風口一吹就是幾十年。華為從農村市場到城市市場，從國內市場到海外市場，從單BG到多BG，從2G到5G，一路披荊斬棘、高歌猛進，旗幟插到了全球絕大多數國家和地區，已然形成云、管、端協同發展的棋局。通信市場的風口還能持續多久？誰也說不好，但可以確信，這一天還遠未到來。超寬帶時代正在來臨，而華為從多年前就已在思考和布局如何應對超寬帶時代的數字洪水。華為曾形容未來的通信管道會“像太平洋一樣粗”，誰能駕馭未來的數字洪水，誰就將成為超寬帶時代的贏家。

客戶是華為生存的唯一理由

身處巨風口上，為什么逆襲的是華為？不得不說，這與華為選擇的道路不無關系。華為走的是以客戶為中心的道路。老實說，當時通信行業普遍流行一種崇尚技術的風潮，以客戶為中心這條路其實并不入流。

以朗訊科技為例，朗訊科技擁有世界級的貝爾實驗室。貝爾實驗室的使命就是用最先進的技術來創造世界上最先進的電信系統，其發明的專利可謂汗牛充棟，但最后朗訊還是破產了，貝爾實驗室也關門了。

目睹了IT（信息技術）寒冬下很多企業的慘狀之后，華為更堅定了走以客戶為中心道路的信心。經過深入的行業洞察，華為發現人們對物質的需求和對信息的需求是不一樣的：人們對物質的需求是無限的，但資源卻是有限的；信息則恰好相反，人們對信息的需求是有限的，因為人的信息處理能力有限，而制造信息產品的資源卻是無限的。也就是說，如果走以技術為中心的道路，技術的發展最后一定會超出人們的需要，從而不可避免地帶來信息過剩，并形成下一輪IT泡沫，很多公司不是因為技術不先進而倒閉，而是因為技術太超前而破產。

于是華為提出要做工程商人，強調做出來的產品必須有人買、有錢賺，客戶需要什么，華為就做什么；技術是實現客戶需求的手段和工具，技術領先半步是先進，領先三步就會成為“先烈”。華為在選擇新技術時要搭大船、過大海，跟著主潮流走。華為號召全體員工主觀上要以宗教般的虔誠為客戶服務，從而在客觀上實現企業長久生存。

華為把賬算得很清楚：從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，而利潤只能從客戶那里來，華為的生存是靠滿足客戶需求、提供客戶所需的產品和服務，并獲得合理的回報來支撐。既然提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。所以，客戶也是華為商業模式的心臟，是華為生存的唯一理由，是企業的發展之魂！

“誰是我們的客戶”是企業經營的首要問題

當然，將以客戶為中心落實到實踐中并不是一件容易的事。就企業而言，“誰是我們的客戶”應該是企業經營的首要問題，因為客戶是把產品變成商品的決定性力量。

上面我們所講的客戶是泛指，不是特指，所謂客戶，其實不過是企業貼在某些特定團體或個體身上的標簽而已，這就注定了企業在創造客戶的過程中，難免會出現忘記貼標簽或貼錯標簽的情況，以至給企業的經營帶來困境。

誰是企業的客戶？像華為這樣的通信設備制造商，當它把設備賣給運營商時，運營商就是客戶；把手機終端賣給運營商時，運營商就是渠道，渠道是不能被當成客戶的。運營商與通信設備制造商之間具體洽談業務的人叫客人，客人只是客戶的代表，產品要滿足的是客戶的需求，而不是客人的需求。如果客戶戰略與企業戰略匹配度高，有利于兩者共贏，對企業具有現實或長遠價值，并能帶來高附加值，那么這樣的客戶就是價值客戶。企業是要一直圍繞價值客戶來經營的。

誰是人力資源部門的客戶？如果把這個問題拋給人力資源總監，那么得到的回答多數是領導、業務部門和員工，但這些都不準確。領導是要求員工去掙錢的人，而不是給企業錢的人，所以領導不可能是客戶。業務部門和職能部門是共同服務客戶的伙伴關系，故業務部門也不是客戶。認為業務部門是客戶的，多半是受了“下一道工序就是客戶”這句話的影響。這句話本意是說要像對待客戶一樣為下一道工序提供合格的作品，但并不是說下一道工序真的就是客戶。所以，我強烈建議一些企業杜絕“內部客戶”一詞，這個詞很容易混淆視聽，誤導企業做無謂的消耗，讓很多人忘了成果其實是發生在企業的外部。

把員工當客戶就錯得更加離譜了。員工是來承擔責任的，不是來獲得企業服務的。因此人力資源部門的客戶和業務部門一樣，都是外部客戶，人力資源部門必須為外部客戶創造價值，工作也必須能夠映射到企業與客戶接觸的場景中，這才是有意義的。