法則7　適應(yīng)優(yōu)先——搭建合適的組織結(jié)構(gòu)，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力

管理者除了學(xué)會(huì)賦能團(tuán)隊(duì)的基層成員外，還要學(xué)會(huì)搭建合適的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形態(tài)，并且提高團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力，以保證團(tuán)隊(duì)能量得以充分發(fā)揮。我們?cè)谧龀鼋M織架構(gòu)選擇的時(shí)候，要知道哪些組織結(jié)構(gòu)是適合我們的，這有利于我們執(zhí)行力的提升。

近些年來，對(duì)于團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的選擇有一些不同的觀點(diǎn)。一種觀點(diǎn)是軍隊(duì)型組織結(jié)構(gòu)，另一種是球隊(duì)型組織結(jié)構(gòu)，軍隊(duì)和球隊(duì)都是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的形態(tài)表現(xiàn)，他們都是以團(tuán)隊(duì)的充分團(tuán)結(jié)協(xié)作達(dá)成最后的勝利。但是這兩種形態(tài)又存在著幾點(diǎn)差異：

第一，軍隊(duì)型組織強(qiáng)調(diào)的是命令和統(tǒng)一，球隊(duì)型組織的成員在球場(chǎng)上可以根據(jù)具體的情況自主選擇和判斷。在軍隊(duì)當(dāng)中，軍人以服從命令為天職，這是在整個(gè)過程中達(dá)成一致性的基本要求。而對(duì)于球隊(duì)來說，正如前曼聯(lián)主帥佛格斯說的：球員到了綠茵場(chǎng)上，那就不是教練可以控制的了。

第二，軍隊(duì)的組織強(qiáng)調(diào)集體的力量，而球隊(duì)的組織強(qiáng)調(diào)個(gè)體的力量。所以在球隊(duì)的組織當(dāng)中，我們看到那些耀眼的球星，在瞬間就可以挽救一支球隊(duì)的命運(yùn)。

第三，軍隊(duì)強(qiáng)調(diào)的是高效的執(zhí)行以達(dá)到目的，而球隊(duì)更多的是找到更適合的破門方法和路徑。

那么如何選擇合適的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)呢？

這里我們以軍隊(duì)和球隊(duì)作為啟發(fā)點(diǎn)來思考公司團(tuán)隊(duì)和組織的形態(tài)，以找到最適合公司戰(zhàn)略、文化、行業(yè)特點(diǎn)的組織形式。

每一種組織和團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)都有其特點(diǎn)和優(yōu)劣勢(shì)。有時(shí)候在一個(gè)組織中，甚至?xí)瑫r(shí)具有軍隊(duì)型團(tuán)隊(duì)和球隊(duì)型團(tuán)隊(duì)。兩種不同風(fēng)格的團(tuán)隊(duì)都有著它們的價(jià)值所在。如從任務(wù)來看，如果你的團(tuán)隊(duì)要求高效執(zhí)行，在很短的時(shí)間內(nèi)完成，那你需要一種軍隊(duì)式的團(tuán)隊(duì)組織。從層級(jí)來看，高層級(jí)需要的是一種球隊(duì)式的組織，因?yàn)楦吖軐右l(fā)揮自己的價(jià)值，需要在不同的情境下判斷環(huán)境并做出決策。基層的團(tuán)隊(duì)更多強(qiáng)調(diào)的是執(zhí)行力，要求高標(biāo)準(zhǔn)地執(zhí)行。從行業(yè)來看，對(duì)于未來充滿未知的、創(chuàng)新的領(lǐng)域，我們傾向于球隊(duì)型的組織，也就是我們要根據(jù)情境需要來靈活運(yùn)用。

不同的企業(yè)或團(tuán)隊(duì)之所以選擇不同的組織結(jié)構(gòu)，是因?yàn)闀?huì)考慮到所處的行業(yè)、所從事的業(yè)務(wù)以及其團(tuán)隊(duì)成員的形態(tài)各不相同。比如富士康這樣的企業(yè)就是一個(gè)軍隊(duì)型的組織結(jié)構(gòu)，要求所有員工必須高效地完成每一個(gè)訂單，不能出絲毫差錯(cuò)。

而大部分互聯(lián)網(wǎng)公司是球隊(duì)型組織結(jié)構(gòu)，比如我們看到韓都衣舍的三人組、海爾的事業(yè)合伙人、美國(guó)的海豹突擊隊(duì)，他們都是以三人為小組來執(zhí)行戰(zhàn)役。

在今天的組織形態(tài)中，我們更強(qiáng)調(diào)的一種力量是敏捷性，敏捷性的組織一定不是來自科層制的，不是從上至下的傳導(dǎo)，而是來自每一個(gè)細(xì)小的觸角對(duì)市場(chǎng)的變化能夠做出快速回應(yīng)。這是我們希望賦予每個(gè)團(tuán)隊(duì)的敏捷性的效用。

比如一支足球隊(duì)的獲勝有許多因素，優(yōu)秀的球員、一流的技術(shù)、英明的領(lǐng)導(dǎo)、正確的戰(zhàn)術(shù)，還有至關(guān)重要的就是高效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。有很多擁有世界頂級(jí)球星、擁有超一流豪華陣容的球隊(duì)，在世界杯的賽場(chǎng)上早早回家的例子。而那些最終獲勝的隊(duì)伍，則都是有著嚴(yán)明紀(jì)律、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)密切配合互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)。

這種組織的背后不只是簡(jiǎn)單的組合和流程的靈活，也涉及公司的利潤(rùn)衡量機(jī)制以及獎(jiǎng)勵(lì)制度。流暢的球隊(duì)型組織就像一個(gè)大輪子中帶著多個(gè)小輪子，它們互相依存，共生共榮。

除了我們看到的典型的科層制組織以及球隊(duì)型組織外，還有更多的組織和團(tuán)隊(duì)形態(tài)出現(xiàn)。比如圈層型團(tuán)隊(duì)組織，典型的代表是滴滴、Uber這樣的公司。公司擁有自己的核心團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)工作，但是在公司外，有著與公司形成緊密合作關(guān)系的司機(jī)。另外還有所謂的平臺(tái)型組織，公司有統(tǒng)一的前端、無數(shù)個(gè)獨(dú)立的小后端。

團(tuán)隊(duì)組織的形態(tài)一定還會(huì)不斷發(fā)生變化，未來組織在邊界上也在不斷延伸。一方面組織越來越小，形成了一個(gè)個(gè)企業(yè)內(nèi)部的獨(dú)立小組、自組織，它們有著自己的生命力。另一方面，組織又變得越來越大，通過協(xié)作和外包的方式，可以整合足夠多的外部資源，比如蘋果公司。

【案例】小米的組織結(jié)構(gòu)

小米在2018年上市前后，曾經(jīng)因?yàn)闃I(yè)務(wù)的發(fā)展對(duì)公司的組織架構(gòu)進(jìn)行過多達(dá)十次的調(diào)整。小米成立初期，整個(gè)組織結(jié)構(gòu)是扁平化的，從雷軍到最基層員工，一共就三層。這時(shí)候，因?yàn)槎际莿?chuàng)始成員，大家目標(biāo)、愿景清晰，行動(dòng)一致。后來，小米的業(yè)務(wù)線開始復(fù)雜，從早期的鐵三角轉(zhuǎn)變成多條業(yè)務(wù)線，于是開始對(duì)公司組織進(jìn)行調(diào)整，層級(jí)化改造最早將MIUI部門、電視部門作為試點(diǎn)，職級(jí)共10級(jí)（13～22），13級(jí)為專員，16、17級(jí)是經(jīng)理，19、20級(jí)是總監(jiān)，副總裁是22級(jí)。同時(shí)，隨著后期戰(zhàn)略方向的調(diào)整，從一開始的手機(jī)業(yè)務(wù)到后期的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)以及AIoT業(yè)務(wù)調(diào)整，組織架構(gòu)上也順應(yīng)需求在這些業(yè)務(wù)上的資源和人才，以保障業(yè)務(wù)的順利實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，在國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)一片紅海的局面下，小米開始延伸海外市場(chǎng)，積極調(diào)整組織布局。為了讓組織和人才能更及時(shí)、有效地支撐戰(zhàn)略發(fā)展，2018年，小米還成立了組織部，專門負(fù)責(zé)公司組織和人才方面的發(fā)展工作。

本節(jié)思考

1.你的組織架構(gòu)能有效支撐你的戰(zhàn)略發(fā)展嗎？

2.你的組織強(qiáng)調(diào)的是靈活性還是高效率？