華為集成供應鏈變革的成果和啟示

從1999年到2003年，ISC變革項目基本實施完成，華為成功地整合了內部訂單處理、采購、制造、物流、交付等流程，華為供應鏈系統的效率得到了極大的提升，華為的響應能力、靈活性、客戶服務能力都得到了極大的改善，具體情況如下：

客戶滿意度提高了15%～30%；

庫存周轉率提高了60%，從原來的3.6次/年上升到5.7次/年；

訂單履行周期縮短了30%，從原來的平均25天縮短到17天；

成本降低了25%；

訂單準時交付率從變革前的50%上升到65%。

通過ISC變革，采購與供應鏈團隊學會了用全流程的眼光看待、分析和解決問題，學會了相互間理解與團隊合作，建立了華為的采購理念和采購準則——選擇和管理供應商的三階九步法，有了從管理需求、執行采購到供應商評審的端到端的采購流程，也有了與之相配套的組織模式。采購不再單打獨斗，而是成為華為供應鏈最重要的一環和供應鏈賴以存在的基礎。

ISC變革之前，華為并沒有供應鏈管理的概念，只有一個制造部負責牽頭協調各部門的工作；變革以后，原來的各職能部門，如制造部、計劃部、采購部、進出口部、認證部、運輸和庫存管理部門合并為一個大的供應鏈管理部，營造了一種合作、共享的團隊文化。

通過ISC變革，華為將供應鏈放到前所未有的高度，對供應鏈管理建立起一系列績效評估指標，如客戶滿意度、準時交付率、交付周期、庫存周轉率、總成本降低率、資產使用效率、現金周轉天數等。

華為的ISC以客戶為中心，貫穿了從供應商到客戶的整個過程，最終為客戶服務?？蛻艉凸坛蔀槿A為供應鏈的一部分，是與華為形成互動關系的供應鏈流程的參與者。

ISC流程還有效支撐了華為產品的交付及與研發的協同，使華為公司向著后來的發展邁出了重要的一步，供應鏈開始被華為視為企業“第三利潤”的源泉。

IPD和ISC兩大變革的成功，從根本上提升了華為的整體競爭力，為華為走向國際奠定了扎實的基礎——因為“行穩方能致遠”！

從華為ISC變革成功的經驗中，國內的廣大企業可以得到什么啟示呢？

第一，企業的供應鏈是企業核心競爭力的一部分。沒有供應鏈的成功，就談不上企業未來發展的成功。華為就是典型案例之一。

在現實實踐中，很多企業似乎并沒有認識到這一點，其實，過去的華為也是如此。華為人曾經認為：“采購、供應鏈，不就是買買東西、做好服務嗎？有錢還怕買不到東西？”然而現實是——有錢也會遭遇買不到東西的情況。美國的貿易禁令就是如此，中興因此面臨巨大危機。再比如伊朗，曾經是一個富饒的石油國家，受到美國的貿易制裁后，經濟倒退了幾十年。

第二，現代化的企業管理中，IT系統非常重要。隨著數字經濟時代和智能社會的到來，企業要舍得在信息化建設方面投入，盡可能采用現成的、成熟的、優秀的企業管理系統，對企業進行高效管理。

中國有幾千萬家中小企業，很多企業還停留在小作坊的狀態，很多制造企業還完全依賴人工，企業管理也都是企業主憑自己的直覺和經驗進行決策，并沒有IT管理系統。有些企業買系統也是挑最便宜的買，結果常常因為系統缺乏某一項功能而被迫不停地更換系統，最后發現花的錢不算少，卻沒有買到一套幫助企業成長的好系統。IT系統管理從本質上講就是用系統幫助公司梳理管理流程，使得管理更加規范和標準。一旦公司的規模變大，就會感受到系統管理帶來的好處和便捷。

第三，在沒有現成經驗時，企業要舍得“交學費”。尊重專業性，開放思想，不要有狹隘的民族主義，要以國際視野向業界頂尖的企業學習，向一切有利于社會進步的先進力量學習。讓前輩或標桿企業領著前進要比自我摸索更快、更有效率，效果也更好，能夠有效實現彎道超車和跨越式發展。

在企業的發展過程中，很多事情并沒有經驗可循，但華為人好學、善于學習，舍得“付學費”“請老師”，學得快，用得更快。華為人善于分析、善于總結、善于領悟，用自己的智慧創造性地思考，尋求解決方案，并在實踐中不斷糾錯。

很多企業老板本人很好學，報名各種各樣的管理課程，卻舍不得給員工培訓，給企業找顧問。其實很多時候，“外腦”更管用，專家的權威度更高。除了“旁觀者清”，專家還有豐富的企業指導經驗，能夠指導團隊進步。就好像學生苦思冥想卻找不到解題思路，碰上一個好的老師，立刻就明白了。不過現在市場上濫竽充數的“假專家”太多，想要找一個真正的內行也不容易。

第四，為了確保變革項目成功，必須從公司最高層做起。從變革的立項到項目的執行、過程監督、結果呈現和匯報，都必須有公司“一把手”和部門“一把手”的親自參與，以確保變革阻力最小，變革最徹底。

原IBM總裁郭士納在他的《誰說大象不能跳舞》一書中提到，正是他作為公司的掌舵人，堅決徹底地對IBM進行改革，才扭轉乾坤，使IBM起死回生。歷史上的變革，如光緒年間的“戊戌變法”，沒有掌權派慈禧的支持，注定變革失敗。沒有人喜歡變革，變革會傷及自身利益或權力，除非“一把手”堅決要求。有經驗的咨詢師會告訴你，他們只接“一把手”的咨詢項目，因為這樣的項目才會成功；接一個注定失敗的項目，反而會有損自己的聲譽。

第五，除了先進的理論指導、優秀“導師”的現場輔導之外，企業“自家人”的聰明才智也很重要。要根據企業的特點制定適合自己的可實施的變革方案，堅持“先僵化，再優化，后固化”的管理原則，長期貫徹執行，將“天上飄的理念”變成“地上可操作的實踐”，幫助企業實現變革和成長。

企業要實現可持續發展，其力量來源于自己，而非別人。顧問也好，老師也好，他們提供了方法和經驗之后，遲早都會離開。所謂的“師傅領進門，修行靠個人”就是這個意思。企業需要“內化”，將外界的方法和經驗轉變為自己的東西，形成企業的內生能力，這就需要企業里的人將“好經驗和好方法”固化到自己的體內，成為企業“自己的東西”，永久地存續下來。

拓展閱讀：任正非管理思想之“我們向美國人民學習什么？”

導讀：這是任正非在1997年年末走訪考察美國科技企業后，回來發表在內部刊物《華為人》上的一篇文章。任正非強烈感覺到華為與國外大型企業的差距、中國與美國的差距，領悟到美國科技企業的創新精神和奮斗文化；意識到小公司向大公司轉變靠的是管理和人才，于是下定決心進行變革并且選擇了IBM作為自己的“老師”。

九七年歲末，在西方圣誕節前一周，（我們）匆匆忙忙地訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室與惠普公司。美國人都在準備休假，我們卻要在這么短的時間，橫跨美國大陸從東向西訪問。這些大公司的許多高級人員都等著我們，給予了我們熱情真誠的接待，著重介紹了他們的管理，我們得到了許多收獲。

一、前赴后繼的創新精神與浪起云涌的創新機制

我去過美國很多次，美國人民的創新機制與創新精神留給我很深的印象。他們連玩也大膽去創新，一代一代人的熏陶、傳遞，一批又一批的移民又帶來了不同文化的沖擊、平衡與優化，構成了美國的創新文化。越來越多的科技英雄的涌現與消亡，都對推動美國的科技進步做出了貢獻。美國占據了世界60%的電子市場，我們不能不對那些在信息潮流中不斷涌現的英雄給予崇高的敬仰。信息潮的變幻莫測，快速的演變，使一批一批的大企業陷入困境，以至消亡；一批一批的小企業，成長為參天大樹，大樹又遭雷劈。不斷地生，不斷地亡，這是信息產業的特點。華為由于幼稚不幸進入了信息產業，后退就是死亡，被逼上了不歸路，創業者及繼承者都在銷蝕健康，為企業生存與發展而頑強奮斗。

縱觀美國信息產業的興亡史，令人膽戰心驚。五百年春秋戰國如果縮到一天內進行，誰是英雄？巨大的信息潮，潮起潮落，隨著網絡技術與處理技術的進步，新陳代謝的速度會越來越快。因此很難再有蓋棺論定的英雄，任何過路的豪杰都會對信息業的發展給予推動。我們應尊重他們，學習他們，批判地繼承他們。

IBM是昔日信息世界的巨無霸，卻讓一些小公司“作弄”得幾乎無法生存，以致1992年差點解體。為了解除困境，勵精圖治，IBM重新走上改革之路，同時付出了巨大的代價。曾經受聯合國工作人員致敬的王安公司，從年銷售35億美元，到如今已經消失得無影無蹤了。創立個人電腦的蘋果公司，幾經風雨飄搖，我們還能否吃到下世紀的蘋果？……再這么發展下去，發展中國家還有多少人敢進入信息產業。美國在這種創新機制推動下，前赴后繼、層出不窮的高科技企業叱咤風云，企業不論誰死誰亡，都是在美國的土地上，資產與人才仍然在美國，破產只是拴住了法人，員工又可投入新的奮斗。這種從國家立場上來講的宏觀力量，永恒地代表美國的綜合國力。由于信息產業的進步與多變，必須規?；拍芸s短新產品的投入時間，而幾萬人的公司又易官僚化。美國在科技管理上的先進也是逼出來的。發展中國家無論從人力、物力及風險投資的心理素質來說，都難以勝任。如果發展中國家不敢投入信息產業奮斗，并逐步轉換成實力，那么美國的市場占有率就將從60%提升到70%、80%……它占得越多，你就越沒有希望。

推動技術進步的市場需求已經啟動，世界近廿年來，人民生活有了較大的改善，人們從溫飽開始尋求知識、信息、文化方面的享受，從而使電子技術得以迅猛發展。得到巨額利潤潤滑的信息產業，以更大的投入引導人們走向新的消費。這種流動使所有產業都得到潤滑，互相促進了發展。

例如：中國的農民缺少專業化的教育及培訓，如果電子業向他們提供充足、理想的網絡服務，通過網絡，使他們得到各種培訓與商業交流（例如養牛、種地，假設有數十萬種……）的機會，就能使9億農民的素質提高，勞動力獲得解放。一是種好現在的地，并進行產品的深度加工，大幅度地提高農產品的附加價值；二是多余的勞動力及資金找不到出路就會去開發荒山，綠化荒山。綠化的荒山提高了人的生存質量，人們又要向更高層次進取。那時中國大量過剩的優質勞動力在相當長的時期內，仍然比較便宜，中國在加工業上會永遠有較強的國際競爭力。只要在自主開發上逐步努力提高，中國在下個世紀有望獲得經濟大國的地位。所以科教興國是中國走向富強的必然之路，只有堅持十二大提出的“提高全民族文化素質”，中國才會有希望。中國自己有龐大的市場需求，中國歷史上也有冒險家，黨的十五大的開放政策比較好，中國應該產生一些敢于在高科技產業有所作為的公司和時代的弄潮兒，聯想、北大方正……不是已經啟動了嗎？我們并不孤單。

二、優良的企業管理

IBM的副總裁送了我一本書，是哈佛大學出版的，講對大項目的管理，非常有道理。在財政部部長劉仲藜訪問我公司時，（我）又把這本書送了他。我們在IBM整整聽了一天管理介紹，對它的管理模型十分欣賞，對項目從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理、結構性項目開發、決策模型、篩選管道、異步開發、部門交叉職能分組、經理角色、資源流程管理、評分模型……從早上一直聽到傍晚，我身體不好，但不覺累，聽得津津有味。后來我發現朗訊也是這么管理的，都源自美國哈佛大學等著名大學的一些管理著述。

圣誕節美國處處萬家燈火，我們卻關在硅谷的一家小旅館里，點燃壁爐，三天沒有出門，開了一個工作會議，消化了我們訪問的筆記，整理出一厚疊簡報準備帶回國內傳達。我們只有認真向這些大公司學習，才能使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，它經歷的痛苦是人類的寶貴財富。

IBM作為巨無霸一直處在優越的產業地位，個人電腦及網絡技術的發展，嚴重地打擊了它賴以生存的大型機市場。80年代初期IBM處在盈利的頂峰，它的股票市值超過西德股票之和，它也成為世界上有史以來盈利最大的公司。經過13年后，它發現自己危機重重，才痛下決心，實行改革，在1992年開始大裁員，從41萬人裁到現在的26萬人，付出了80億美元的行政改革費用。由于長期處于勝利狀態，造成的冗員、官僚主義，使之困難重重。聰明人十分多，主意十分多，產品線又多又長，集中不了投資優勢。又以年度做計劃，反應速度不快。管理的混亂，幾乎令IBM解體。華為會不會盲目樂觀，也導致困難重重呢？這是我們訪美的目的。

1993年年初，當郭士納以首位非IBM內部晉升的人士出任IBM總裁時，提出了四項主張：1.保持技術領先；2.以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門，針對不同行業提供全套解決方案；3.強化服務，追求客戶滿意度；4.集中精力在網絡類電子商務產品上發揮IBM的規模優勢。第4項是針對1992年IBM所面臨的解體為7個公司的情況而說的。規模是優勢，規模優勢的基礎是管理。

歷時5年，IBM裁減了15萬職工（其中因裁員方法的不當，也裁走了不少優秀的人才）。銷售額增長了100億，達750億美元，股票市值增長了4倍。聽了一天的管理介紹，我們對IBM這樣的大公司管理制度的規范、靈活、響應速度不慢有了新的認識，對這樣一個龐然大物的有效管理有了了解，對我們的成長少走彎路，有了新的啟發。華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不少。企業縮小規模就會失去競爭力；擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡。管理是內部因素，是可以努力的。規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條“不歸路”上，才有生存的基礎。這就是華為要走規?；?、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰略出發點。在擴張的過程中，管理不善也是非常嚴重的問題，華為一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM給了我們真誠的介紹。回公司又在高層進行了2天的傳達與研討，這100多頁簡報激起了新的改革火花。

三、機會是企業擴張的動力

IBM明確技術領先戰略，貝爾實驗室更是如此。所有美國高科技公司的宗旨無不如此，沒有一個公司提出跟在別人后面，模仿的戰略是不會長久的。我們有幸參觀了貝爾實驗室，中午還與貝爾實驗室的曾院士共進了午餐，曾院士是江總書記參觀貝爾實驗室時接見的20個華人之一。我年輕時代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之心超越愛情。后來有幸成了競爭對手（指部分產品領域）。今天有機會親自訪問，十分高興。

我首先參觀了大廳中的貝爾實驗室名人成就展。在巴丁的紀念欄下照了相。后來參觀實驗室時，又恰好看了巴丁原來工作過的房間，我特意懷著崇敬的心情去巴丁50年前發明晶體三極管的工作臺前站了一會，并說巴丁不僅是貝爾實驗室的，也是全人類的巴丁。巴丁發明了晶體三極管，開創了人類的電子新紀元，促進了人類社會極大的發展。剛好上個月江總書記也在那兒站過。他們的科學家十分高興，送了一個紀念巴丁發明三極管五十周年的紀念品給我，說他也送了一個給江總書記。

貝爾實驗室對人類有著偉大貢獻，這里產生過7位諾貝爾獎獲得者。貝爾實驗室原來屬AT&T，由國家壟斷經營電信業務獲得的巨大利潤，支持其每年達20億～30億美元的研究經費。因此，他們出了非常多的發明，促進了全人類的進步。我年輕時聽說他們每天產生1項專利，現在是每天產生4項專利。貝爾實驗室現在歸屬朗訊，科研與預研明顯地已往產品方向轉移，但其科研能力在整個世界仍然十分超前。我們參觀了他們1997年的重大突破波分復用，和以波分復用為基礎的光路由器，現在可實現幾十段波長復用，以后還更多。光交換不是基于空分交換，而是基于波長交換。刻在一個6英寸硅片上的光路由器，具有幾十萬門的交換能力，這意味著十年之內交換與傳輸將有重大的突破。我開玩笑說，以后一個郵電部部長口袋中揣一個交換機，我就去失業保障局了。

在貝爾實驗室，我們首先聽取了其資深的技術主管瑪丁的報告，我們主要與之討論預測問題。華為在戰略管理與項目管理上一直矛盾重重，理不順，理又亂。瑪丁開玩笑講了幾項著名的預測：

“電話作為一種通信工具，有許多缺陷，對此應加認真考慮。這種設備沒有價值。”

——西歐聯盟 1876年

“我認為世界市場上有可能售出5臺計算機?！?/p>

——托馬斯·沃特森 IBM主席 1943年

“未來計算機的重量可能不會超過1.5噸?！?/p>

——《大眾機械》雜志 1949年

“無論對誰來說，640K內存都足夠了。”

——比爾·蓋茨 1981年

瑪丁介紹了一系列重要的對未來的預測，例如，到2010年，0.07微米芯片會實用化，達到硅可能達到的最高極限。其單芯片容量可達到40億只晶體管。2000年后光纖單芯容量達120G，波分復用系統開始實用。2005年無線接入的環路成本將低于有線接入。當然也許后人也會將此預測納入笑料。

貝爾實驗室亞洲人占11%，其中華人為多數。有許多人都取得了重大的成就。我們訪問的所有公司都十分重視研發，而且研發要對行銷、技術支援、成本與質量負責任，與我國的研發人員僅注意研發有較大的區別。IBM每年投入約60億美元的研發經費。各個大公司的研發經費都在銷售額的10%左右，以此創造機會。我國在這方面比較落后，對機會的認識往往在機會已經出現以后，做出了正確判斷，抓住機會，取得了成功，華為就是這樣的。而已經走到前面的世界著名公司，它們是靠研發創造出機會，引導消費。它們在短時間席卷了“機會窗”的利潤，又投入創造更大的機會，這是它們比我們發展快的根本原因。華為1998年的研發經費將超過8億元人民幣，并已開始搞戰略預研與起步進行基礎研究，由于不懂，也造成了內部的混亂，因此，這次訪美我們重在學習管理。學習一個小公司向規?；D變，是怎么走出渾沌的。要真正培養一批人，需要數十年理論與基礎的探索，至少在心理素質上就關山重重，任重道遠。還不知有無人愿意在這如火如荼的時代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的“懊悔”。即使成功不為人們理解，除內心痛苦之外，還有可能在大裁員時，把他也像IBM把發明光變相法的利文森錯裁了一樣，后者使IBM失去了在高精細芯片加工的技術領先與壟斷地位。

科學的入口處，真正是地獄的入口處，進去了的人才真正體會得到?；A研究的痛苦是成功了沒人理解，甚至被曲解、被誤解。像餓死的凡·高一樣，死后畫賣到幾千萬美元一幅。當我看到貝爾實驗室的科學家的實驗室密如蛛網，“混亂不堪”，不由得對這些勇士肅然起敬。華為不知是否會產生這樣的勇士。

尋找機會，抓住機會，是后進者的名言。創造機會，引導消費，是先驅者的座右銘。十年之內通信產業將面臨一場革命。這場革命到來時華為在哪里？我在美國與一些資深人士交流，他們有的說計算機網絡的進步會取代通信，成為全球最大的網絡。通信專家說，通信技術的進步將會使通信網絡包容了計算機網絡，合二為一。我認為二者都有道理，在下世紀初，也許在2005年，真正會產生一次網絡革命，這是人類一次巨大的機會。計算技術的日新月異，使人類普及信息技術成為可能。高速的光傳輸，與先進的交換與處理技術，使通信費用降至數十分之一，網絡的覆蓋能力增強到人們想象不到的地步，為信息的傳播與使用鋪平了道路。波分復用和波長交換，使光交換獲得成功，現在實驗室的單芯可傳送2000G，將來會得到普及，那時候，通信費用會降至數百分之一，那么用戶量和業務量的迅猛增長將難以預計。例如，中國出現6億門大網時，會是一種什么局面，你想象過嗎？

抓住機會與創造機會是兩種不同的價值觀，它確定了企業與國家的發展道路。渾沌中充滿了希望，希望又從現實走向新的渾沌。人類歷史是必然王國走向自由王國發展的歷史。在自由王國里又會在更新臺階上處于必然王國。因此，人類永遠充滿希望，再過5000年還會有發明創造，對于有志者來說，永遠都有機會。任何時間晚了的悲嘆，都是無為者的自我解嘲。

四、忘我獻身精神不僅僅是我們才有

我說過貝爾實驗室的科學家，他們的忘我奮斗精神是令人佩服的。我以前看過一部諾貝爾科學家領獎的故事片，陳述他們像科學瘋子一樣，到處“胡說八道”，忙忙碌碌，走到哪兒就畫到哪兒，并不考慮襯衣上不能寫公式，不能做實驗記錄。

美國私人風險投資基金的推動，使得一批一批的志士，如癡如狂地去追求成功，那種奮斗不止的精神，并非我們共產黨人才有。我們先不說我們是為了社會的公平，他們是追求個人利益。單從奮斗精神來講，美國也有焦裕祿、孔繁森。

多年來我接觸過相當多的美國科技人員，由于一種機制的推動，非常多的人都十分敬業，苦苦地追求著成功，這是一種普遍的現象，而非個例。比爾·蓋茨初期沒有電視機，而是由他父親幫他看新聞而后告訴他。有些人不理解，因此也不會理解中國的許多科技工作者在那么低的收入中的忘我奮斗與犧牲精神，理解不了“兩彈一星”是怎么做出來的，理解不了袁隆平為什么還那么“農民”。大慶“鐵人”王啟明不就是這么一個苦苦探索二三十年，研究分層注水、壓裂，使大慶油田穩產高產成為世界奇跡的嗎？

拼命奮斗是美國科技界普遍的現象，特別是成功者與高層管理者。（美國科技界的成果）是由數百萬奮斗者推動技術進步、管理進步、網絡的優良服務而取得的。這種例子是很多的。

例如，自視甚高的IBM的高手，都會被派到“棒子杰克”的部門去工作。由他來考驗他們，這是過關的必經之路。他的嚴厲使他的真名伯特倫反倒不出名。許多人都對他恨得牙癢癢的。他每天只睡三四個小時，有時會半夜三點起床到他管轄的某個工廠去逛逛，看看有什么問題，任何人的匯報都瞞不了他。他的工作方法曾經妨礙過他的晉升，但長久以后還是為他掙得了神秘的地位。

經過多年不斷地“傷人感情”，人們已開始接受他的時候，他生病了，已經來日不多。56歲的他纏綿在病床上，仍不斷地批評工作，說IBM發明了工作站，讓別人去開創了這個工業，自身卻因官僚體系與惰性愚蠢地錯失了機會。IBM非改不可。

伯特倫的上司屈勒到醫院去看他，看到伯特倫用人工器官呼吸，可能活不了幾天了。使上司大吃一驚的是，伯特倫臨死也不忘IBM的改革，彼時還推薦赫勒主持工作站的工作。赫勒是IBM的離經叛道者，是最野的野雁。

再例，伯蘭是IBM企業聯盟構想的提出者，企業聯盟后來成長為幾百人的部門。企業聯盟就是IBM不先派銷售人員去客戶那兒推銷硬件，而是先派一批程序員去與客戶溝通，了解客戶的需求，按客戶的要求在30～90天內做一些客戶需要的軟件。這給客戶留下很深的印象，客戶在買機器時，一定會先想到IBM。由于IBM不斷提供幫助，客戶的消費標準已被引導到IBM的標準上來了。客戶都想找企業聯盟，而數十個部門又不歸伯蘭管，他的位置像沒有內閣職位的政務委員一樣，但由于IBM的組織龐大，經理十分多，工作推進十分困難。他警告IBM如果想保持史無前例的成就，最好全面改革。

隨后他病倒了。50歲時，腦袋里長了一個腫瘤。醫生開刀后，發現已擴散。他躺在病床上，在病房裝了一臺終端，每天花好幾個小時追蹤他計劃的進度，發出幾十封到幾百封電子郵件。臨死前，他說了一句“我動彈不得，就像IBM一樣”。

如果以狹隘的金錢觀來認識資本主義世界的一些奮斗者，就理解不了比爾·蓋茨每天還工作十四五個小時的不間歇的努力。不帶有成見地去認識競爭對手，認真向他們學習好的東西，才有希望追趕上他們。

我們國家不乏如“兩彈元勛”鄧稼先那樣優秀的艱苦奮斗者，只要我們一代一代的優秀青年繼承他們的傳統，發揚他們的精神，承先啟后，繼往開來，中國是有希望的。

五、華為的紅旗還能扛多久？

這次出訪有幸與原深圳市委書記厲有為同行。共處的十來天，雙方交換了許多認識。他在任上時，我們很難有半小時的溝通，這次是淋漓盡致。

市委、市政府這些年來給華為許多道義上的、宏觀的、政策上的支持，華為在深圳這塊土地上有了不小的發展。但不是人人都了解和理解華為的發展，銀行、官員、朋友……都擔心華為發展這么快，會不會有一天垮了。當然也有一些是少數競爭對手，在不了解的情況下，做了一些不理解、不正確的分析與誤導。

當然，華為也難以不斷地以100%的速度增長。這發生在基數小的時候，是可能的。1997年發展速度已經降下來了，以后還會不斷地降下去。盡管每年凈增的絕對值很大，但相對值在減少，將逐步降到國際高科技企業35%的平均增長水平。

這次我們也考察了一些小公司，它們與華為幾乎是同時起步的，年產值已達20億～30億美元，美國與華為差不多規模的公司產值都在50億～60億美元（甚至）以上，為華為的3～5倍。華為發展不快的原因有內部原因，也有外部原因。

內部原因是不會管理。華為沒有一個人曾經干過大型的高科技公司，從開發到市場，從生產到財務……全都是外行，像未涉世事的學生一邊摸索一邊前進，磕磕碰碰走過來的。企業高層管理者大量的精力用于員工培訓，而非決策研究。

摸索的速度必然較慢。外部看到華為快一些是員工把休息時間全犧牲了，把浪費的錢從生活中又省回來了。但掩蓋不了它幼稚的本質。有一次國務委員宋健與我談話，問我最大的收獲是什么，我說“浪費”了非常多的錢用于員工培訓。也許下世紀才能看到這些蘋果長熟。

外部條件是社會上難以招到既有良好素質，又有國際大型高科技企業管理經驗的空降部隊。即使能招到，一人、兩人也不行，得有一個群體。國內政策與公司實力還養不起一個群體。美國公司如果出了一項產品，登高一呼，很快就會吸引有非洲經驗、歐洲經驗，或熟悉亞洲文化的精英聚集。只要雙方訂好協議，國際市場就緊鑼密鼓地干開了。華為成立十年了，海外市場走出去三年了，屢戰屢敗，屢敗屢戰，現在才開始有一些小的收獲。

沒大規模的市場營銷，就發揮不了軟件拷貝的附加值優勢。企業就缺少再創新的機會與實力。再者，中國的技術人員重功能開發，輕技術服務，導致維護專家的成長緩慢，嚴重地制約了人才的均衡成長，外國公司一般十分重視服務。沒有良好的服務隊伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務網絡就會垮下來。我們與外國大公司負責人交談時，他們都陳述自己有一個多么大的服務網絡。相比之下，華為發展并不快，資源使用上也不充分，還有潛力可以發揮。

華為十分重視企業的內部管理與潛力的增長，企業的發展

有十分強大的推動力與牽引力，因此充滿擴張的機會，使內部的矛盾在擴張中消化。經歷初期的快速擴張，一代優秀的員工得以成長，成為骨干，為公司穩定下來后的正規管理積累了經驗與管理力量。他們經歷了艱苦的奮斗，具有良好的心理素質，使公司避免沉淀。只要持之以恒地堅持能上能下地按崗位目標責任的標準使用干部，華為的紅旗是一定可以持續飄揚下去的。華為的內部凝聚力是抵御外界風暴的盾牌。只要長期堅持剖析自己、尋找自己的不足與弱點，不斷地改良，避免重大決策上的獨斷專行，實行委員會制的高層民主決策，華為的星星之火一定可以燃燒成熊熊大火。

十年之內，通信產業及網絡技術一定會有一場革命，這已為華為的高層領導認識，在這場革命到來的時候，華為抓不住牛的韁繩，也要抓住牛的尾巴，只有這樣才能成為國際大公司。這場革命已經“山雨欲來風滿樓”了。只有在革命中，才會出現新的機遇。

六、中美關系的風風雨雨不影響向美國人民學習

美國政府出于自己的內外政策需要，長期敵視社會主義的中國。它謀求霸權主義，以期保持其對資源的獲得及市場的占有，消滅社會主義，推行其價值觀，以強加給各國人民。

中美關系時好時壞，是出于美國政府的需要，我國斗而不破的政策也是為保護自己的靈活措施。美國一邊使用人權為幌子，拼命攻擊中國，用臺灣問題、西藏問題等干擾你，使你只有招架之力，一邊它就乘機獲得貿易的好處。

中國在不斷地加強自身的改革，持續十幾年的經濟增長，有利于國內問題的解決。十五大以后，國企改革的力度加大，只要持續穩定地發展，中國的國際形象就會越來越改善。期望美國完全改變政策是不可能的，但成為強國，就有了說話的地位，以后更會是強大的社會。先工業化國家通過貿易自由化，使后工業化國家長期處于輔助地位。中國是一個大國，我們要像當年搞“兩彈一星”那樣，拿出偉大的氣魄來，在經濟上、科技上站起來。當前，應在教育上加快發展，普遍提高人民的素質，認真學習各國的先進思想，在觀念上對自身實現解放。從事高科技的產業更應向美國人民學習，學習他們的創新精神與創新機制，在軟件技術革命層出不窮的今天，我們始終擁有追趕的機會。

因此，中美之間的風風雨雨還會不斷地出現，但不影響我們向美國人民學習他們的創新機制與創新精神，以促進我們更快地富強起來。